分权化、责任中心制度与转拨计价.ppt

1、分权化、责任中心制度与转拨计价,第七组成员介绍(Staff),黄荣煌 Sunlin International Financial President Consultants LTD 陈文峯 陈文峯耳鼻喉科诊所 院长 李振国 联宽国际 经理 林德雄 奇菱科技 研发资深经理 刘清林 昌阳汽车 负责人 黄新元 台湾氯乙烯工业 资深工程师 周美玲 大亿企业集团总管理处 项目经理 黄译苇 台湾糖业 管理员 邱凡魁 中华电信 项目工程师,纲 要,何谓责任中心制度? 责任中心之型态 绩效衡量方法 案例介绍,何谓责任中心制度(Rule),企业经分权化（decentralization）后，在内部形成许多半自

2、主的单位或部门，其主管基于高阶管理者所授予之决策权限，从事决策及日常营运，亦必须对其上一层级之单位主管负责。此一分权化（decentralized units）单位或部门，即为责任中心。 此分权化组织的管理控制制度，激励各中心主管做到全员经营的理想境界，就其职权领导并透过高效能与高效率（effective and efficient）管理，完成其所应负的责任目标。 此责任目标，或为成本、收益、利润、投资报酬率，或其它质量、技术水准等非货币的成就。,责任中心制度之目的(Purpose),促进达成整体目标与利益 减轻高层主管工作负担(分权化) 具体会计数据衡量并定期评估 权责、绩效分明 完善的意见

3、沟通 培养未来经理人才 具有激励作用,责任中心分权化(Decentralize),高管理阶层 专注策略规划,中低管理阶层 下决策机会,中低管理阶层 获最佳信息,中低管理阶层 决策迅速,中低管理阶层 较高成就,代理问题 非最佳利益 各部门本位主义 制造/销售部门,责任中心划分构面实施优先级 (Priority Procedure),转拨计价之方式,选定衡量之绩效指标,制定有效的激励措施,扩大部门自主权,员工共识,优先级,责任中心与组织架构(Responsibility 其中有可为现在人生服务的宝贵，第七组与选择震旦行介绍其历史的最终目的-即在发掘这类宝货。 历史有三个层次-事实、真理、价值 历史

4、事实是最基本的部份，所以叶老师说(财务分析就像一本故事书)，事理是从事实中找出来的，不过事理有横看成岭侧成峰的情形，事理的上面一层即是价值，不过价值是人赋予的，所以有很多的主观性或相对性。 但个人或团体(包括国家)的成长，是一个选择价值的过程，而历史的价值却是选择价值，主要且来源丰富，从这理选取的价值即是前面所说的宝货。,震旦行责任中心制度实施(一部企业历史故事的省思二、结论),历史该是一面镜子， 而不是一条绳子，镜子让我们看到自己的作为，看到前人的教训， 提醒自己不要同样的错误 最后以铜为镜可以正衣冠，以史为镜可以知兴替 以叶老师为镜，可以知得失(敬佩叶老师的认真态度) 附录1. 附录2.

5、附录3.,管理中长犯的错误行为,惠普监听启示录,骨头公司的发展商场上的金科玉律,责任中心之问题,授权有限的问题 预算编制道德面的问题 收入分配的问题 共同成本分摊的问题 绩效目标值合理性的问题,参考文献著作,谢永明 浅谈利润中心与责任会计制度 沈华荣 积效评估及经济附加价值 杜荣瑞 责任中心之理论、问题与实务 姚文珍 企业分权化组织与绩效衡量之研究 Morse, Davis & Hartgravenagement Accounting,Thank you for being such an attentive audience today,感谢大家,祝 叶教授& Emba学长姐 圣诞快乐,附件

6、 震旦行沿革(一),1963震旦行股份有限公司成立，引进国内第一台桌上型计算器 震旦行以代理AMONO打卡钟出身，系以传统DOOR TO DOOR拜访方式(原代理公司 名称似乎为千兴) 1971以回馈社会为宗旨的震旦月刊于7/1日创刊 1975引进SHARP复印机 1980成立成立金仪代理MINOLTA 1984成立互盛代理RICOH 震旦计算机成立，并促成百万年薪业务传奇人物(郭进财现为中油董事长) 震旦集团创办人更将集团领导人，传予郭一时业界传为美谈(传贤不传子) 1990成立办公家具事业部 成立兆瑞公司引进MOTOROLA呼叫器 金仪代理MOTOROLA大哥大，至9800XL黑金钢时为集

7、团带来大笔营收 互盛代理NOKIA手机，但早期台湾手机缺乏门号，且NOKIA手机不能COPY销售 不振 震旦代理ERISSON手机，联强国际介入手机市场，震旦服务优势，迫使联强 需低于震旦同型手机500元，消费者始能接受 震旦集团互相掩护让三家公司上市(金仪、互盛、震旦),返回震旦责任中心,附件 震旦行沿革(二),1991震旦行股票正式挂牌上市 震旦介入信息部份，欲与联强国际抗衡(高雄公司倒帐撤消) 集团整合，互盛公司邱致忠出走(现为神脑总经理) 成立侬特利快餐业 成立震旦建设 1993转投资大陆事业，于上海嘉定园区开发震旦园区 创办人陈永泰重掌兵符，集团哗然，并培植其子，郭进财出走 集团抽走

8、大笔资金于大陆事业，台湾通讯地位被联强、神脑超越 成立震旦连锁，直接经营门市，造成一般门市不愿与震旦进货 1998成立流通事业，以通讯商品流通为主 震旦放弃加盟，全力采取直营 互盛成立互盛全球资通，通讯连锁于3个月成立100家门市，半年内达成 150家门市并立即于半年撤守亏损4亿，投资新世纪资通8.44亿 2000元月投资上海震旦办公自动化销售有限公司，成立震旦信息股份有限公司 2002互盛集团护盘震旦失利，认损4亿-震旦办理减资 2003转投资成立上海震旦办公室自动化销售公司，成立震旦信息股份有限公司,返回震旦責任中心,附件 震旦行沿革(三),2004震旦国际大楼跃升上海浦东新地标，AURO

9、RA成为黄埔新东新地标，成立通 路事业部，以销售办公室电子商品为主要业务 2005震旦集团创立40周年并印行震旦经营理念第八页，正务实、创 新、追求永续经营的扉页 震旦集团成立于一九六三年，核心公司震旦行由事务机器代理销售起家，一九八年接手三大事务机器，改组更名为金仪（股），总代理日本MINOLTA复印机进口销售，建立完整的集团事务机器产品线。一九八四年成立互盛，一九九年进一步跨进OA家俱产销，一九九七年设立震旦量贩广场及通讯连锁店，一九九三年进入大陆投资上海震旦办公设备有限公司、震旦行国际贸易（上海）有限公司，一九九九年设立震旦（中国）投资有限公司、震旦管理咨询（上海）有限公司，二年由上海震

10、旦办公设备有限公司，分立出上海震旦家具有限公司。成功塑造品牌与通路?呰?,返回震旦責任中心,不过，由于震旦很快订出整顿策略，核心公司震旦行为弥补先前亏损，进行减资动作，处份非核心事业，大幅改善财务结构，使集团二二年反败为胜，已逐渐恢复元气。历经一次过度扩张危机的震旦集团，已改采坚守本业及稳扎稳打的策略，未来，由于海外转投资的收成时期到来，逐一开花结果，将对挹注集团获利大有帮助。,附件 震旦行沿革(四),返回震旦责任中心,附件1:惠普听启示录,信赖是领导的最佳利器，但当没有信赖的时候，就会是充满危机的领导 1.诚信是无价的 2.建立公平与透明的沟通机制 3.高度自律与荣誉心取代高度监控 4.领导者本身要有一致性,返回震旦行结论,附件3:骨头公司的发展-商场上的金科玉律,第一阶段、辛勤的猎狗，为了一顿温饱，用尽心力 第二阶段、齐头式的奖励公平吗? 第三阶段、老猎狗的悲哀-退休金提拨 第四阶段、分享成果好赚自己赚机会与分险 第五阶段、道义放两旁，利字摆中间，企业道德 第六阶段、勇闯天下-我也是老板竞争 第七阶段、见好就收蓝海策略,返回震旦行