“海底捞”人力资源管理案例分析.ppt

1、,“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析,小组分工,01,发展现状与企业文化,“海底捞式”人力资源管理“,“海底捞模式”的问题与分析,02,03,contents 目录,04,对于不足之处的改进意见,最后总结以及与“星巴克”对比,05,发展现状与企业文化,PART1,创始,海外,现状,发展,荣誉,1994年3月25日,2012年12月13日,现在,2011年5月27日,2013年3月14日,四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。,新加坡店开业，海底捞第一家海外分店开业,国内拥有150家直营餐厅，国外拥有7家直营餐厅,“海底捞”商标经国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标”,获The Beiji

2、nger颁发的“最佳印象餐厅杰出奖“,发展现状,社会声誉,最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）,中国餐饮百强企业 （连续五年）,”先进企业” ”消费者满意单位” ”名优火锅”,“五星级”火锅店,组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。,有82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。,我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。,领导人影响,企业文化,海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运” 文化特色

3、： 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。,企业价值观,海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力。 “用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。 海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。,这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。,员工积极性,顾客满意度,干部培养,考核标准

4、,企业发展战略,发,展,战,略,1,2,3,4,把服务作为一种品牌，在大众心中得到广泛认同。,通过提供细致入微的服务，树立良好企业形象。,员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好发展。,人性化管理，造就一群积极上进的员工群体。,海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制度。,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/

5、诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,“海底捞式” 人力资源管理,PART2,招募与配置 海底捞员工以低学历的农村打工者为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务员做起 基于设立海外门店的发展规划，海底捞对大学生应聘者的需求不断加大。 我们还了解到，从2016年开始，海底捞开始以北京为试点，录用残疾人士，致力于提供公平的就业机会。,员工晋升 不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋

6、升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。,培训与开发,培训内容与众不同,“师徒制”特殊培训,创新的绩效考评,薪酬与福利 海底捞给员工的薪水属于行业中等偏上，工作一年以上员工按月享受所在店利润的奖金分红。 海底捞为员工提供完善高福利保障政策，公司设立了专项基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。店长以上干部到副总经理离开海底捞可以获得嫁妆或补偿。,充分心理授权 将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出现的权力滥用现象。,良好效果降低员工流动率 我

7、国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。,和谐雇佣关系,员工目标“双手改变命运”,公司战略目标,实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持 ,调整雇员心理授权 能力 影响力 工作价值 工作自主性,增强组织承诺 情感承诺 组织公民行为,组织支持感,心理授权,组织承诺,“海底捞模式”的 问题与分析,PART3,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会

8、认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依然秉承公司成立之初的文化。,一、企业文化,2.员工对企业文化认知度不足

9、 有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6%的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得到全员认同及信奉和宣传。,3.企业文化管理与制度管理相互割裂,忽略制度方面管理，使文化管理好像飘在空中的云一样漂浮不定，没有载体。,制度管理是一种有形的管理，而文化管理则是一种无形管理。,在企业管理中，最初是经验管理、其次是制度管理、再其次才是文化管理。,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用

10、及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,通过对海底捞员工的抽查访谈和调查发现，78%的员工认为海底捞的企业制度不健全，在海底捞的企业运营过程中，人的主观性占据主要地位。即便有的领域制定了企业制度，执行也不是很到位，在具体事情上还是以人的决定为主。只有 22%的员工认为海底捞的企业制度制定的还算健全，能够满足目前海底捞的经营运作，在执行过程中员工

11、也能主动遵守。,二海底捞的科学管理制度及流程的不足,遇到问题不同的人有不同的感觉，不同的人有不同的处理方式；员工的去留因管理领导而异，不同的领导会有不同的结果 员工大多来自乡村，不熟悉城市人的生活方式； 人本化管理使上级难免产生以个人的意志和情绪来进行管理的情况；,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满

12、意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,三领导文化,领导文化影响着企业的发展方向、前景及其主流思想。,唯我独尊的管理方式是海底捞企业文化的重要一部分，也严重的制约了海底捞企业管理的进行和发展。,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平 公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职

13、 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,四海底捞的人才培养机制,目前海底捞的这种师徒传帮制如果不加以进行现代企业管理中的人才培养机制改革，接下来的海底捞将不得不面对人才危机和将来的海底捞将不再是现在的海底捞。,师徒制人才培养已经成为了海底捞的主要管理层人才培养机制。,PART4,对于不足之处的改进建议,一.有关企业文化,海底捞的企业文化必须坚持客观实践原则,企业文化形成的客观性和实践性,来源于经营活动实践并服务于经营活动实践,在实践中接

14、受检验并不断的在实践中发展完善自己,一.有关企业文化,不,断,创,新,1,2,3,4,不断的创新以把握自己企业的主动地位,企业文化形成需要一个很漫长的时间，成为企业改革的一种特殊阻力,如果不进行创新，企业的整个发展可能就会受到很大的影响。,企业文化一直不变，改革创新势在必行,二、坚持海底捞一直以来的人本化管理,企业,人本管理,科学管理,相结合,1. 现代企业文化管理的理念就是以人为本,2. 任何的科学管理都是以人为对象的，真正的科学管理也应该而且也是必须的含有人治的成分。,3. 人文关怀、人性管理在海底捞的初创时期已经成为了企业占据人心的旗帜。,4. 海底捞目前是根据经验管理跳过标准化管理直接

15、奔向文化管理,5.依照企业自己所谓的“人治”管理，那么这个企业不会做大，也不会做久。,三、改革企业内部的人才培养机制,人才培养机制是指建立在企业的现状条件下，对发现人才、培育人才起推动、协调和控制等作用的方法、手段及运动过程的综合体系或总和。 通过人才培养可以使人们更加明确自己的任务目标、工作职责、提高知识及技术水平。使企业的员工更加具备使之可以实现企业目标相适应的自身素质及其业务能力。 海底捞这种师徒传帮制的人才培养机制在代代相传下，最后很容易变形，要改变目前员工的整体基本素质，就要先建立一个学习型的团队，让整个海底捞员工都成为这个学习型团队的一员。其次就要进行大胆的引进优秀人才，提升企业的

16、管理层次和水平。,最后总结 以及 与“星巴克”对比,PART5,领导人,企业文化/价值观,企业战略模式,领导人 机会认知/自我超越 价值观,把海底捞开遍全中国,创造公平公正环境,双手改变命运,对员工家庭的社会责任,服务差异化及直营连锁扩张,员工培育与高效使用及保留,人力资源政策,人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任,企业绩效,社会绩效 父母/儿童福利等,员工绩效个人成长低离职率,经济绩效盈利提高稳步发展,海底捞vs星巴克,重视沟通：79.8% 承担责任：76.3% 透明晋升：63.6% 口碑营销：84.3%,星巴克企业文化：产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验文化一次只烹调顾客的一杯咖啡,海底捞企业文化：用双手改变命运，服务至上顾客至上，比别人多做一点点,无论是星巴克还是海底捞，他们不看重学历，每个人都被尊重和信任。每个人都可能升职。,星巴克：薪酬业内前25%，完备的医疗保险，不