非人力资源经理的人力资源管理（学员通用）.ppt

1、东方大成咨询 彭荣模,非人力资源经理的人力资源管理,主要内容,定位：直线经理的人力资源管理 盘点：职位分析与人力资源盘点 选人: 招聘选拔的技巧 育人：在职培训的技巧 用人：绩效管理的关键技巧 留人：薪酬与全面激励的技巧,I、直线经理人的角色定位,人性假设：X与Y理论 人文社会学: 国民性格与中国文化 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人 互补增值原理：“米格-25效应” 从自发管理到自觉管理的跨越,几个基本概念,知已：了解你的管理风格,管理风格的大致分类,强力推动：强制利诱、运用上级权威、坚持 沟通说服：理性说服、愿景感召、参与、激将法、友善赞美 迂回策略：透过第三

2、者、等待好时机、制造气氛、得过进尺、培养竞争者 柔和顺从：交换、哀兵求助、攀拉交情,人力资源体系的主要框架,讨论：骨干员工辞职到底是谁的责任?,首先,打破一切常规,一个有才干的员工究竟能在一个公司呆多久，其在职的业绩如何，均取决于他与直接主管的关系。而员工之所以离职，不满的往往是顶头上司，而不是公司。,世界顶级管理者的成功秘诀，在于对12个问题的回答 均是“Yes”： 1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？,6、工作单

3、位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,这12个问题是评价一个组织优势的最简单准确的方法，能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。 本项调查研究是 盖洛普公司历时25年，访问了全球8万名经理和一百多万名员工并用统计方法得出的结论。 此研究与我们的咨询结论相印证。,人本管理的要义,何为“以人为本”？ 人性化与管理软弱

4、 豆芽实验的启示,领导层,人力资源部,直线经理,统筹管理者: 定理念（成本观） 定政策 带队伍,规划组织者与咨询指导者： 规划组织 决策参与 咨询指导 执行及其监督,人力资源管理系统的具体执行者 招聘 绩效 培训 激励 薪酬 沟通 员工关系,、职位分析与人力资源规划、盘点,职位分析：是指全面了解、收集、研究与岗位工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定岗位的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职位描述和职位规范（统称职位说明书）的系统过程 。 职位分析的方法 观察法 访谈法 资料文献查阅法 工作日志法 问卷调查法,职位分析的技巧 70-80%的概念 流程化与内部客户的概念

5、临时工作如何界定：3、6个月 上级与下级以同一工作的责任划分,职位分析两大模块的要求,职位说明书样本,如何使用职位说明书,新上岗员工要签领一份 制定招聘条件的依据 制定考核指标的依据 职位评估（定薪）的依据 岗位重组、三定的依据 确定培训内容的依据,人力资源盘点的操作技巧,制定流程 确定标准 考察前期绩效 分析现有分工 判断发展潜质 提出整合方案,、结构化面试（BBSI）技巧,内部提拔还是空降兵：门罗金矿 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 用合适的人而不是最好的人： 失败的招聘，是企业最大的成本之一 招聘过程是企业形象的展示 管理者的用人偏好对企业影响深远,不求全责备,招聘选拔的操作程序

6、及分工,制定严格的招聘选拔流程，有效控制人才入口， 多数企业招聘效果差，在于操作缺乏规范性。 一般企业的招聘选拔程序与分工,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化； 具体操作步骤结构化；,行为逻辑面试流程,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、

7、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现 行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。, Intel 公司的结构化面试,任职者的冰山模型,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综

8、合能力与个性、价值观。,如何来确定面试维度,能力模型样本：团队合作能力,如何确定一个岗位的考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度 一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。 在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。, 演练：制定面试维度表,行业及专业工作时间的连贯性,在各阶段工作时间：太长与太短,审读简历的关键,审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题： 职业发展情

9、况,职业发展情况,职务、承担职责的变化情况,工作业绩：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。 原职责范畴：与应聘岗位是否相同或类似。, 演练：审阅简历,确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。,面试的六类经典提问,引导式问题 行为式问题 应变（智力）式问题 动机式问题 虚拟情境式问题 压迫式问题,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜

10、在问题进行求证,有效的问题表达：STAR,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,讨论：面试人的问题有效吗？,其它问题：应聘者的自我认知,认识自我是非常重要的，尤其要关注应聘者在自我认识方面的以下内容 职业发展计划 优点与缺点 职业发展预期与公司是否相符 优点与缺点是否能在其经历中体现,“培训是企业最好的投资，

11、培训是员工最大的福利” “培训既是员工的权利，更是员工的义务”,、育人：培训开发的技巧,如何确定员工的培训需求 发现员工工作方法不当、能力不足或效率不高 员工工作问题带有普遍性 绩效考核不理想：能力不足与态度不佳 新的业务调整或发展的需要 公司推行新的管理措施、企业文化 员工申请的技能培训,确定培训的方式（种类）,主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。,在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误,员工

12、的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,试用期员工的管理,困惑：很多企业在试用期员工转正后才感到人选不理想,新员工的培训技巧,后备人才与人才梯队建设,兵备人才规划与培训 人才梯队建立的关键 有组织的职业发展（IPD）,、绩效管理与绩效改进,常见企业绩效管理失败的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门

13、参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）,绩效管理的关键流程,案例讨论：蜜蜂的绩效管理（一）,绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同想得到什么就考核什么,计划目标的实现 对员工的约束机制 发放工资奖金的依据 员工晋升的依据 改善企业的绩效 战略性目标的实现 定位的误区：是突出过程监控还是突

14、出区分强化功能？,A、绩效管理的功能定位与主要模式,常见的绩效管理模式,职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC）,B、平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,平衡计分卡操作流程,平衡计分卡举例,C、考核对象及其方式,部门考核 个人考核,针对部门的考核,基于战略整体推进下的部门考核指标分解 责任共担与考核聚焦 分工合作与本位主义 部门考核指标的设定,东

15、亚糖业的BSC体系,确定岗位的考核指标,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,D、员工绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,佛山日升：月度7:3与6:4 九江电厂：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核,企业实战案例分享,主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）,E、绩效指标确定的关键技巧,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标

16、及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,KPI指标的选择标准 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法,指标制定的几个注意点,目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡问题：量化的合理性,某企业生产副总考核指标,技术人员考核的特点,全面绩效管理 注重个人又注重团队 与薪酬有机结合 张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期

17、望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。,某企业门卫考核表,名 次：,最终评价等级：,案例讨论：蜜蜂的绩效管理（二）,F、制定考核指标的评分标准,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,黔驴技穷时的新认识：自我效能理论,自我效能（self-efficacy）:是指个体对自己能力的一种确切的信念（或自信心），这种能力使自己在某个背景下为了成功地完成某项特定任务，能够调动起必需的动机、认知资源与一系列行动.斯塔科维奇和鲁森斯的研究显示:自我效能与工作绩效之间有非常显著的相关性(28%),比目标设定(10.39%)、反

18、馈（13.6%）或组织行为校正(17%)更加有效。,自我效能的来源 拥有经验或实现绩效 他人的经验或榜样的作用 社会说服 生理或心理唤醒,G、绩效指标跟进与辅导技巧,常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,全面绩效检查与改进的意义与目的,员工绩效的改进管理,目的：帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标 责任：直线经理负责员工绩效改善工作 过程管理： 首先

19、要提供足够的文件说明员工未能达到目标或目标完成不理想的原因； 根据员工工作性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，最短为一个月，最长期限为三个月； 直接主管应不断提供反馈信息，指导和帮助员工；更高一级的主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持； 对限期完成绩效改善计划的员工重返正常状态，对不能完成任务的学员进行处理，直至辞退； 改进跟踪确认 通过员工绩效改进跟踪表（涵盖项目、原因分析、行动对策、工作计划、达成目标等），对员工绩效改进情况进行跟踪记录。,H、绩效评估的技巧,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不

20、合理 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评价流程的合理化 评分只作为相对值,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,I、绩效沟通的技巧,绩效沟通与工作改进的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,如何建立沟通亲和力,语调及语速同步

21、 视觉型：语速快，音调高，手势多 听觉型：语速中等，音调抑扬顿挫，视觉集中 感觉型：语速慢，音调具磁性，停顿多 生理状态同步 镜面映现法则 语言同步 用字、术语、口头禅、流行语 文字表象系统,J、绩效考核结果的运用技巧,常见的绩效考核结果运用类别 用于报酬体系：工资、奖金、福利 用于职务管理：调配、升职与降职 用于培训开发：技能与素质提升 用于职业设计：任职资格 用于奖惩依据：激励手段 用于系统调整：组织设计与系统优化,绩效与薪酬如何挂钩 只有挂钩才能使绩效落地 挂钩层级对象不同比例不同 挂钩岗位不同比例不同 挂钩要考虑短期还是长期效用 配套体系建设 薪酬福利体系 职务管理体系 培训开发体系

22、全面激励体系,K、绩效管理系统的优化,绩效管理系统评审优化的意义与内容,意义： 系统总结现有体系运行的情况； 借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化； 强化各级主管对绩效管理工作的重视； 通过评审对企业战略进行反思与调整。 内容： 主管及员工对绩效系统的满意度； 企业级绩效指标达成情况分析报告； 部门级绩效达成情况分析报告； 企业绩效改进计划执行情况报告； 绩效考核申诉处理情况的报告； 对绩效系统有效性和适宜性的总体评价； 对绩效系统改进的意见和建议。,绩效管理系统评审优化的形式与流程,评审形式：会议形式，通过对各种报告的审议，最终作出结论。 主要流程：,大江公司的末位淘汰,综合案例辩论,、

23、薪酬管理与全面激励的技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。是要通过满足员工的内在需求，激发员工的内在潜能来实现的。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 工作绩效=个人能力激励,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,有效激励的要点,激励的必要：

24、委托代理原理（拔河实验） 激励的基本原理:需求层次双因素期望 谨慎把握激励的导向性 激励要体现战略性,薪酬支付的基本理念,补偿功能 激励功能 竞争功能 公平理论：投放/收入 金钱是最有效的激励手段吗？,确定员工薪酬的主要依据,整个公司的薪酬定位策略 工资总额确定的“两个低于”原则：工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度；实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度 “三个公平”原则 内部公平性：职位评价 外部公平性：市场调查 个体公平性：绩效管理,CASE：内部不公平往往是造成员工不满的最主要的因素之一,激励差别：人格平等，价值有异 同工不同酬：效用工资概念 列维特的工资确定论,加薪与奖金的激励效

25、果比较,适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价,CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激