文本框测试1.ppt

1、定义： “公文筐”是现代测评技术中“工作情景模拟”测评的方式之一。它通过向应试者介绍一种模拟的工作情景，让其“扮演”一个给定的角色，在规定的时间内处理一批公文，从而了解其在模拟情景下的工作能力，并根据应试者的表现来推断其在真实工作情景中的潜力和胜任能力。与传统的纸笔测试偏重于知识的考察不同，“公文筐”测验能够通过逼真的工作情景的模拟，通过让应试者处理一系列目标职位将要面临的典型的工作问题来更直观地评价其处理实际问题的综合能力，同时也能够了解其处理具体问题的经验和管理风格。其测试结果对于人员与岗位、团队和组织的匹配度的预测也更加准确有效。,实施程序为： 首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报

2、告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。这是应试者工作成效的最好记录。

3、 最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。,提供的信息文本 （1）背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等； （2）公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等。,测试的能力要素 二级文件筐的测试主要围绕人力资源模块来出题测试应试者的专业素养，适当加入一些上下沟通和对内对外的协调能力的测试。,评价要素 （1）是否每份文件都看过，并做了相应批复； （2）是否利用了各种文件所提供的信息； （3）能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件； （4）对问题的判断是否得当，处理办

4、法是否合理； （5）是否依据文件所提供的事实进行判断和决策； （6）是否对人力资源工作有专业的视角； （7）是否能做好一个人力资源经理的定位； （8）是否恰当授权； （9）是关注大局还是拘泥于细节 ,例一： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信

5、息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑： 1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务； 2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关； 3.和他同一岗位

6、的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室,诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某绩效评估的对象；朱某绩效评估者；赵某绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出

7、的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。,从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反

8、馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。 所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备

9、的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了。,思维纵深 1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。 我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时

10、间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以控制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 2.绩效管理应注重对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行

11、的一项制度，即便是按照较理想的状态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。,3.注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结

12、果在对员工的日常管理中有效的运用起来。4.设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异常敏感，如果过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，造成很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，如果员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，根据各个公司绩效考核办法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。,

13、例二：某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以

14、前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。,诊断分析 这种分配机制产生的不合理现象具体有： 一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经

15、常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。 四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。,通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底

16、分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。 一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面： A、建立正确的销售文化和销售回报理念，

17、保证公司政策适当向销售人员倾斜。 B、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。 C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 D、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数,例三：某企业集团聘请招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下： 画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里

18、是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。 画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并

19、找回7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱 “你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。 “我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。 女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。 说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。,总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人

20、。“怎么回事？”总经理问道。 女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位被总经理称为张姐的女售货员心情似乎平静了些。他买的是牙膏，嗷。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：很不好意思出现了这种事情。您能告诉

21、我事情的真实情况吗？小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？什么问题小伙子问道。您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？总经理问道。小伙子的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。总经理立即吩咐张姐在收

22、银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。 人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换的脸上。,这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题： 1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面? 2.作为总经理，您将如何善后? 四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。 请问：什么是情景面试？ 如果你是人力资源经理，你如何评价招聘专家提供的这个情景面试题的质量？,案例分析 情景面试应用于

23、人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(PE)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候

24、选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。,A候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。 B候选者答案的大意是：她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错

25、了，而是奉行顾客永远是对的这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。 C候选者答案的大意是：他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。 D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?得到认可后进行推理：既然您支付

26、的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢?,如果你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答？谁适合做总经理呢？ A候选者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。 B候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出顾客是上帝的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责

27、任。 C候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。内部录像系统在中等发达程度的小县城里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到中等发达程度的小县城，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。 D候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，得理也饶人是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更

28、好。 总而言之，案例中情景面试的第一题旨在考察候选者的三层素质： 洞察力一一对事件本质的把握；全局观一一对形象力和顾客至上理念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。,案例4： 天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。 2008年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一

29、个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的

30、相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。,参考答案： 进行资料收集，岗位分析，筛选出新线工作岗位的一些关键要素。 由于钢铁生产线具有一定刚性，岗位相对比较稳定。所以，可以通过第一步的要素分析建立岗位胜任力模型，并修订完善。通过对岗位胜任力模型和员工现状的分析，确定两者的差距，确定培训目标。 选择合适的培训方法：演示法、课堂讲

31、授、案例讨论、模拟实习、团队游戏等。 制定培训大纲和内容。新线生产流程、设备操作技术、技术英语、生产管理制度、相关基础知识等。对现有的培训内容进行修订和完善。 做好培训动员工作，明确培训的意义，强化培训纪律。 做好培训的效果评估工作。,培训方案 一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。 二、培训需求：通过面

32、谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。 三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。 四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。 五、培训预算：1）场地、设备使用费2）教材和资料费3）讲课费4）交通、通讯费5）其他备用金 六、授课方法：采用案例分析、

33、讨论交流、影视、讲授结合的方式 七培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式 八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。 九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。 十、培训效果评估：1、本次培训是否达到预期的目标：2、参训员工的知识和技能是否得到提高3、员工的工作态度是否有改变4、培训的内容、方法和安排是否合适5、培训中出现了哪些需要改进的问题,例五：李强打开公司发给他的劳动合同续订意向书，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的