品質改善8D程序與手法.ppt

1、品質改善 8D 程序與手法,課程目的,瞭解問題 問題解決的基本概念 運用程序導向的問題解決技巧- 8D,目錄,一. 問題的定義 二. 對問題的態度？改善的觀點 三. 常見的問題解決流程 四. 問題分析與解決的八步驟 - 8D 程序 1. D1 改善主題選定與問題描述 2. D2 緊急處置 3. D3 現狀分析 4. D4 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 5. D5 細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 6. D6 效果確認 7. D7防呆及水平展開 8. D8標準化 (結案),10,問題的定義,當現狀與標準或目標有了差距時， 即遇到了問題。,問題是什麼？,如果將問題依照它發生的時間性來分類，

2、 則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。,問題的分類,現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類： 1.感覺型問題(五官) 2.摸索型問題(分析),未來導向(預測)型問題則可分為三類： 1.目標型問題(提示) 2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識),問題的分類,Meet Spec ?,問題的結構,Note: Three Five Step Root Cause,傳統的問題解決依據,地位 直覺 經驗,常見的問題解決流程,正常的問題與解決,三現主義 到現場.看現物. 瞭解現況 團隊主義 使用正確的方法 專案,8D, FMEA,4m,團隊的定義,兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因

3、完成共同任務而產生互動,問題思考具有五種能力,敏銳力(觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。 流暢力(連想/創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。 系統力(整合/歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。 獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。 精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。,諸葛, 三國馬超,達成共識的關鍵因素,做到傾聽 拋棄競爭的心態 珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式,案例練習 昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會,回辦

4、公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題,經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。 請回答已下問題 (對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”) 1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。 5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男

5、的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。 10.這則情報為有一個男的發現玩牌。,10,案例練習 昨天七點過後,陳董事長在第一會議室開完會,回辦公室的路途上偶然看見三個員工在更衣室玩牌。其中一人名叫江大宏,是綽號閻王爺經理高和夫的義弟。工作守則中雖無特別規定禁止公司內的賭博行為,但是總經理對於類似問題,經常在口頭上不厭其煩的提醒大家注意。 請回答已下問題 (對的打“V”,錯的打“X”,不清楚的大打“?”) 1.陳董對於類似賭博行為的問題，常在口頭上提醒大家注意 2.其中有一位江大宏是經理高和夫的義弟 3.昨天晚上七點過後，三個員工在更衣室玩紙牌。 4.工作守則中明文規定禁止公司內的賭博行為。

6、5.高和夫經理在工作方面要求嚴格是很有名的。 6.三個員工是在工作時間之外玩紙牌。 7.高和夫並不在玩紙牌的現場。 8.陳董事長是偶然發現三個男的在玩紙牌。 9.並不是總經理發現玩紙牌。 10.這則情報為有一個男的發現玩牌。,10,?,X,V,?,?,?,?,?,?,?,請問在一分鐘內能將“重”字拆寫成多少個字?,案例練習,問題分析與解決的八步驟 - 8D 程序 1. D1 改善主題選定與問題描述及目標設定 2. D2 緊急處置 3. D3 現狀分析 4. D4 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策 5. D5 細步原因分析與驗証擬定執行永久對策 6. D6 效果確認 7. D7防呆及水平展開

7、8. D8標準化 (結案),D1階段 改善主題選定與問題描述,改善主題選定與問題描述,當現狀與標準或目標有了差距時， 即遇到了問題。,問題是什麼？,問題評估(I) 問題是否在自己本身能力的控制範圍內： 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以 解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而 決定： (1) 對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料 專才、資源及權力 (2) 對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之影響 (3) 兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹 慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。,改善主題選定與問題描述,緊急度

8、,顧客關心度,效益性,掌握性,困難性,(投入)成本,A問題,B問題,C問題,三、問題評估(II) 將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性(重要性)、顧客關心度、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。,改善主題選定與問題描述,改善重點的思考,改善主題選定與問題描述,四、問題描述：,約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。 愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要 儘量使用4W2H法(4W為What,When,Where,Who,2H為 how many及how much)以明確簡潔的方式來陳述問題。,改善主題選定與問題描述,4W

9、2H-,改善主題選定與問題描述,也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物及如何。,改善主題選定與問題描述,改善主題選定與問題描述,Rist,D1階段 - Form 改善主題選定與問題描述,D2階段 緊急處置,緊急處置,緊急處置,品質問題,發生中Holding,未發生Sorting,已發生Tracing,Rist,D2階段 - Form 緊急處置,緊急處置,D3階段 現狀分析,現狀分析,現況分析,數據收集,1.客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。 2.完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場

10、將現物做現狀的觀察 (三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。（注：此處可插入“智力障礙遊戲”說明防止慣性思維的重要性）,現狀分析,現況分析,數據收集(4W2H管理類),What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量 How much損失多少,現狀分析,現況分析,數據收集(5M1E生產類),人(Men) 機器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 量測(Measurement) 環境(En

11、vironment),現狀分析,數據收集方法-查檢表,一、意義 就有關項目及預定搜集的數據，依其使用目的，使用簡明記號填記，並于集計整理，俾作進一步分析作為核對或作為檢查之用而設計的表示為檢核表。,現狀分析,數據收集方法-查檢表,二、種類及功用 1.檢查用檢核表主要功用在于防止不小心的失 誤，用以檢查作業基準、機械操作、機械的部 位等是否正確； 2.記錄用檢核表主要功用在于根據搜集之數據加 以調查不良項目，不良主因、工程分析、缺點 位置等情形。,現狀分析,Nov03 LOSS TIME責任分類查檢表,記錄用查檢表,Rist,D3階段 - Form 現狀分析(問題細部描述),現狀分析,D4階段

12、初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,階段目的：,這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。 A.找出有可能原因:(以目前台達最常用的方法) 1.Brain Storming, 2.魚骨圖, 3.K J 法, 4.系統圖法. B.確認主因: 1.消去法;,找出有可能原因-腦力激盪法,腦力激蕩是用“口”進行表述,組員應積极發言 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為 搭

13、便車。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,何謂特性要因圖： 一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。,找出有可能原因- 特性要因圖(魚骨圖),初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,找出有可能原因 K J 法,KJ法是由文化人類學者川喜田

14、二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。 所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。 KJ法的適用時機及範圍 討論未來問題。 討論未曾經驗之問題。 針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,1.決定主題。 2.利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行 語言資料的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的收集及分群。,KJ法 - 如何使用KJ法,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,KJ法 -卡片的配置排列,初步原

15、因分析與驗証擬定執行暫時對策,KJ法 -完成圖例,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,找出有可能原因-系統圖法,原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期),初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,台達公司為了丰富員工業余生活，准備舉辦一場跨廠區的足球賽：須預備廠地、聯賽時間、比賽規則、獎勵辦法、后勤服務等工作，請以系統圖將這些工作內容整理出來。,演練：舉辦一場足球友誼賽 五廠 對 二廠,原因確認- 消去法,原因確認 三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確

16、認原因。 *不能憑借經驗与直覺進行判斷,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,三現主義V.S. 查檢表(消去法), V表原因確認保留、X表原因剔除,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,原因確認 關連圖法,關連圖的略圖及實施型態,如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖

17、法。,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,演練：舉辦足球賽失敗因素關聯圖,球場草太長,時間安排不合理,天氣悶熱,沒有觀眾,球員未到齊,獎金太少,工作忙,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,數據性原因分析驗證原因,用表格 收集數據,找出比率 最大項目,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,東西未歸位查檢表,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序 排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。,驗證原因-柏拉圖,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,

18、東西未歸定位柏拉圖,%,80:20原理重要的少數；次要的多數 (Vital Few ；rival Many),初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,要因矩陣圖法（CEM）,所謂的要因矩陣圖法，是指利用二元性的排列，找出相對的原因，探索問題所在和問題的形態。 在圖中行與列之配置，其交點表示各原因的關連程度 由二元配置中去探求問題之所在及問題形態。 由二元之關係中得到解決問題之著眼點。 藉由此交點而得到“著眼點”，進而達到解決問題之效果,著眼點,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,Process Map,1,2,3,4,5,6,1,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPI,

19、S KPIV S KPIV,S KPIV C KPIV,X KPIV C KPIV,S KPIV C KPIV C KPIV,S KPIV N KPIV C KPIV,X KPIV S KPIV,X Critical N Noise C Controllable,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,Rist,D4階段 - Form 初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,初步原因分析與驗証擬定執行暫時對策,D5階段 細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。 系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的

20、對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”等字眼，最好有具體對策。,細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,階段目的：,多數表決法 可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。 決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。,對策評估(三個對策以上),針對每個對策的效益性、風險性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：,細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(

21、掌握性)、困難性、成本、風險性 (R=S*O*D)等項目，進行評價以決定方案的重要度。,決策評估,細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期),細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,如果選了這個方案會出什麼風險？ 我們可以預期未來有什麼威脅？ 等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。,評估決策障礙-(或稱風險評估),確認階段,細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,擬訂行動計劃who do what (how many) by when use how,細步原因分析與驗証擬定執行永久對策,