情境领导的培训方法课程(ppt 72页).ppt

1、情境领导培训,劲马管理咨询公司,课程要求,敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机、BP机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣,情境领导课程目标,了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态,情境领导的培训方法,讲解 观看录影带 小组讨论 案例分析 角色扮演,情境领导课程安排,第一天 -未来 -基本理念 -情境 -领导者 -配合,第二天 -应用 -角色扮演 -案例分析 -行动计划,高效能的管理者,课前阅读材料LBA自我,练习,第一节：未来的领导,河流tape录影带,孙子说：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之

2、生，而不畏危,被领导者不可能仅仅为领导者 个人的目标而奋斗，只有上下 目标一致，下属才能跟随领导 者出生入死，不避艰险,河流的启示,变化所带来了什么？,第二节：基本理念,理念与价值观,人们都有求发展的潜力和欲望 领导是一种伙伴关系 人们在参与和沟通中成长,领导,成功与有效的企业,领导的关键作用,领导者重要的成功要素领导必须能够：,看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持部属。 说到做到，言必行，行必果。,领导者重要的成功要素领

3、导必须能够：,在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。 研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。 用价值观引导员工。 保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。,领导的四项功能,1.制定工作目标 2.提供反馈意见 3.解决问题 4.肯定成绩,情境领导者的三项技巧,诊断：评估发展阶段及需求 弹性：使用不同的领导形态 建立伙伴关系约定领导形态： 与部属就领导形态取得共识,第三节：情境,诊 断,讨 论,你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是 什么？没学会是因为什么？,发展阶段,工作能力/技能 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 可以转移的知识和能

4、力 工作意愿 积极性 信心,四种发展阶段中的能力与意愿,四个发展阶段,D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高,D1阶段的需求,D1阶段的需求,D2阶段的需求,产生憧憬幻灭的原因,D3阶段的需求,D4阶段的需求,四个发展阶段,D1热情高涨的初学者 D2憧憬幻灭的学习者 D3有能力但谨慎的执行者 D4独立自主的完成者,发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！,“判断力乃领导力之母”,练习,自我分析,您下属的发展阶段的分布情况 您自已领导形态的倾向 对发展阶段分布与领导形态的

5、倾向进 行分析,第四节：领导者,指导行为,指导行为就是领导者 告诉下属做什么，何时以及如何做 明确界定领导者与部属的角色 密切关注部属的行为表现,指导行为主要是,计划Structure 组织Organize 教导Teach 督导Supervise,支持行为支持行为就是领导者,采取双向沟通 倾听，提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定过程 鼓励并促成部属独立自主地解决 问题,支持行为主要是,鼓励Encourage 倾听Listen 询问Ask 解释Explain,四种领导型态,领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要,明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈,领导者的行为在四

6、种领导型态的差异,领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同,制定决策的型态,领导型态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？ 是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,型态的灵活性,领导者有三种选择,督导适当Match 督导过度Over supervise 督导不足Under supervise,型态效率,建立伙伴关系/约定领导型态,培训员工有关情境领导模式 说明主要责任 范围 设立SMART目标 S具体Specitic M积极性Motivating A适当Attainable R相关性Relevant T追溯性Trackable,建立伙伴关系/约定领导型态,4.评估员工的发展阶段 5.讨论领导者前阶段所用的领导型态 6.明确下阶段领导者将采用的领导型态和具体的实施计 划，领导者将对员工的努力给予指导和支持 7.采用双方同意的领导或辅导型态,发展员工能力/意愿的五个步骤,讲述 演示 让员工自己试一试 观察其表现 肯定进步并提出下一步的目标,发展循环,退化循环,情境领导的研究结果如果你懂得并能使用情境领导，你