《领导与下属》PPT课件.ppt

1、专题五,领导与下属,2,什么是领导？,怎样成为一名领导？,如何当领导？,如何当下属？,主要内容,什么是领导,4,领导是什么 ,领导就是玩权术,领导是影响,领导是核心,领导就是boss,领导是领头羊,假设你是一群狮子的领导（狮子王），你要把这群狮子带到悬崖下面。请问你是“领”还是“导”？,“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”,同志们，下面有好吃的，跟我一起跳！,同志们，下面有好吃的，赶快跳！,“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使狮群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观,王,王，上面一行代表天，下边一行代表地，中间一竖代表人

2、，能贯通天地人三界者为王。 所谓“王气”，主要就是得“天时、地利、人和”。,有职位的,没有职位的,正式任命，有合法权力,群体中自然产生，没有职位和职权,名词,领导者,动词,领导者的行为,指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术,9,领导的含义,领导的对象,下属或追随者,领导的条件,领导者具有相对大的权力,领导的内容,指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）,领导的目的,使被领导者为实现目标作出努力或贡献,10,众说纷纭,孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。,斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。,泰瑞：

3、领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。,阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。,S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。,专家学者论述,什么是领导？,领导的本质,影响力,所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。,领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。,12,影响力类型,正向影响力,负向影响力,可以导致下属人员正确积极的行为,可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为,13,又叫权力性影响力或职位影响力,又叫非权力

4、性影响力或个人影响力,权威,影响力类型,强制性影响力,自然性影响力,职权,威信,服从感、敬畏感、敬重感,敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感,14,强制性影响力,自然性影响力,法定职位权力,个人因素,受时空限制， 不因人而异,不受时空限制， 因人而异,行政命令,人格感召,必须服从,自觉自愿接受,慑服,信服,强制性影响力,内在感召力,人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等,影响力类型,15,权力的含义,1）权力是指一个人（A）影响他人（B）的能力,2）权力是建立B对自己的行为有一定自主权的假设前提下,3）权力是建立B 对A掌握资源的依赖性基础上,权 力P = f 1（依赖性D）,依赖性D = f

5、2（资源重要性R1，资源稀缺性R2，资源不可替代性R3）,16,权力的类型,不是由领导者职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。,个人权力,来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而而变动。,制度权（行政性权力）,17,1、合法权（也叫法定权） 就是按组织的有关制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他通常与职位联系在一起。因此又叫职务权力或位置权力。一个人被组织正式赋予了某种职务，就意味着有这种权力，它随职务的接受而开始，以职务的免除而终结。职务越高权力越大。他主要由决策权、指挥权、人事权等构成。,

6、制度权,18,在哪些情况下有职而无权呢？,上级有意削弱下级某领导者的,能力与职务不对应；,“越权”问题；,职务与权力相分离（其他因素影响权力的实施）；,合伙“架空”；,下属权力抗衡（利,用规章条例或联合起来对抗上司或以辞职,相威胁）；,职权等。,19,2、奖赏权 提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。源于被领导者期望奖励的心理。 3、惩罚权（强制权） 指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下级服从的权力。源于被领导者的恐惧心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此，必须谨慎对待。,制度权,20,个人权力,1、专长权（专家权）。,源于信息和专业特长。因此知识就是权力。

7、,2、个人魅力。,它是建立在超然感人的个人素质之上的，真种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。,3、背景权。,指由于以往的经历而获得的权力。,4、感情权。,指由于与被影响者感情较融洽而获得的权力。,个人影响权,21,试权力类型对下列问题加以判断,1、这个人可以为难他人，你总想避免惹他生气 （ ）,2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬，你知道和他关系密切是有益的 （ ）,3、考虑到他或她的职位和你的工作职责，这个人有权力期望你服从法规的要求 （ ）,4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重，在一些事情上你会服从他的判断 （ ）,5、你尊敬并喜欢这个人，乐意为他做事 （

8、 ）,感召权,专家权力,合法权力,奖赏权力,强制权力,22,不论是在企业还是在政府机构，秘书一般都是帮助高层管理者进行工作的，他们在组织的职权等级链上的位置是很低的，但是人们常常感到秘书的权力很大。那么秘书拥有的是什么权力？,举 例,23,制度权,个人权,制度权与个人权哪个更重要？,24,怎样拥有或拥有更大制度权？,怎样才能晋升？需要什么样的条件？你已经具备了哪些条件？哪些还不具备？,争取职位或职位晋升,领导应具备何种素质和 条件在理论上有研究,返回,怎样成为 一名领导,26,1、斯托格蒂尔的六类领导特质,27,1、个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：开拓新方向

9、、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程度 2、激励特征：对工作稳定的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。,2、美国管理学家吉赛利了领导者的八种个性特征及五种激励特征,28,重要性,价值,个性特征,非常重要,中等重要,最不重要,100,督察能力,76,对事业、成就的需求,64,才智,63,自我实现的需求,62,自信,61,决断能力,54,对工作稳定的需求,47,适应性,20,对金钱、奖励的需求,5,成熟程度,0,性别,29,领导素质评估,国内外对企

10、业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表：,30,领导素质分析,当经过评估，达到60分时具备了主要素质，但缺乏开拓型条件；当达到60-80分时，已具备了开拓型，但还不完善；当达到80-100分时。即达到非常好。 这种评估方法应与定性分析结合。,31,按照书上的解释或理论上的说法,注意社会环境对人的影响。,对人有基本的了解；,拥有权威；,对组织目标、成员、任务结构有深入理解；,具有杰出的鼓舞人、激励人的能力；,良好的沟通能力；,能创造出积极向上的组织文化；,基本条件,基本素质,1）政治素质,正确的世界观、价值观和人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；实事

11、求是、敢于创新。,2）业务素质,应掌握一定的业务知识和管理能力；了解马克思主义政治经济学的基本原理，掌握基本的经济理论；懂得管理的基本原理、方法和相关专业知识；懂得思想工作、心理学、人才学、社会学等方面的知识。,3）业务技能,较强的分析判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。,4）身体素质,有了这些基本条件和基本素质就能得到晋升？得到晋升的人都具备这些条件？你具备了吗？怎样才能得到更好的提升？,33,如何获得提拔,（一）寻找贵人,所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去分辨谁具有

12、这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司不怎么样，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到能帮助你晋升的贵人。,怎么找贵人？,34,如何激励贵人方法很多，有些十分吸引人，有些则卑鄙下流。如果你不能靠自己的力气找到这种方法，那么你已到达了你的不胜任阶层，任何建议对你来说毫用处,（二）激励贵人,“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋升后他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。,激励贵人？,35,（三）以退为进,在层级组织中，如果你的上一层职位破

13、某个不胜任者（挡路人）占住，那么你花再多力气或你的贵人再用心提拔你，也都将徒劳无功。这种困窘的情况，称之为“晋升瓶颈”。,在层级组织中，你必须离开挡路人那条升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，我称之为“晋升迂回法”,你怎么办？,但是，在采取“晋升迂回法”以前，你得确认你的情况真的符合“晋升瓶颈”。换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，即便算是挡路人，而你也不必躲开他。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。,如何正确地判知你的上司是不是挡路人？,晋升极限,37,消化性溃疡；痉挛性大肠炎；粘液性大肠炎；高血压

14、；便秘；小便频繁；酒精中毒；饮食过量和肥胖症；食欲不震；过敏症；脑溢血；肌肉痉挛；失眠症；倦怠症；心悸；其他循环系统疾病；偏头痛；恶心和呕吐；四肢无力及下腹疼痛；头昏眼花；月经不顺；耳呜；手、脚、腋下、或其他部位多汗症；神经性皮肤炎；性无能。,晋升极限并发症,他们经常抱怨的主要症状,38,晋升极限心理症状,自哀自怜（self-pity）,“没人真正赏识我”,“没有人能和我配合”,图表爱好狂（Rigor Carts）,犹豫不决并发症（TeeterTotterSyndrome）,不正常的说话习惯,使听者莫测高深,话多而内容贫乏,39,每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者

15、固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高。但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。 如果第一个贵人不能爬得更高，那么被提拔者势必再找另一个能爬上高位的贵人。 因此请随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。 “新贵人永远是最好的贵人！”,（四）要有弹性,40,（五）争取多位贵人的提拔,“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果” 。 乘数效果的产生是由于这些贵人在他们的谈话中不断地强化你的优点，因而使他们决心提拔你。如果你只有一个贵人，你可能得不到这种强化的效果。所以，“拥有多位贵人能获得更大的晋升机会。” 何必等待？加速晋升吧！,41,还可以采取以下方法,赢得主要

16、管理人员的接受和信任,跟定一个好上级,成为组织内某方面的专家,施惠,从危机中获益,争取最关键的工作,不断地提高自己,同有权势的人形成联盟,42,晋升方法,（一）工作表现晋升,认为工作表现可以用若干标准衡量的机构，很可能依其表现是否合乎既定标准，来决定他的升迁与否。,能力的定义是：能够产生预期的工作业绩。,关键在于是否有这套评估制度（评估标准与评估业绩）。,43,在这种情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献自己的力量。,（二）按投入程度晋升,当一名员工懂得守时、整洁、服从规定和惯例、懂得附和老板意见，老板说笑他哈哈笑，每天笑脸迎接上司，且擅于办公室政治时，他就会因全心投入而获得上司赏识。,

17、44,（三）按公司偏好晋升,就样板偏好而言，被相中的员工通常在机构里小有名气，甚至经公告成为模范员工。因此，有些公司只提拔合乎公司认可标准的员工。在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板。,秘密偏好则完全以当权者个人的好恶及不为人知的价值观为标准。在这种情况下能力的定义是：发觉并迎合上司个人偏好的能力。,返回,如何当领导,46,角色定位要清楚,领导方式要合理,领导艺术要精湛,管理者与一般员工的区别是什么？,48,蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要

18、的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。 请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？,案 例,49,一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。 管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。 组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。 管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。,分 析,管理者要协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责。,50,高层、

19、中层与基层管理者的区别是什么？,51,高层管人,中层管事,基层管操作,高层管战略,中层管人,基层管事,两种说法,52,高层管理者的具体任务,建立雄伟目标，达成群体共识； 制定战略计划，调整组织分工； 汇集各项资源，进行合理配置； 提出核心理念，塑造企业文化。,53,中层管理者的具体任务,建立工作团队，明确人员分工； 规范工作程序，建立管理标准； 加强计划管理，实施日常考核； 激发下属动力，培育下属能力。,54,中层主管的三大优势,1、有丰富的管理经验和实践经验。,2、他们在企业内外有广泛的人际关系，认识的人多。如正确运用能为企业作出贡献。,3、他们了解员工的情绪、心情，这是在基层开展工作的基础

20、条件。,55,56,承上启下、承前启后、承点起面,承上启下,上传下达,欺上瞒下,信息在这个级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。,保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。,中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。,57,业务或专业带头人与业务辅导者,胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。,主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团

21、队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。,58,主管不能只要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育和培训体系。,59,很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。因此，主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。,60,一些销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮

22、包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。,做好下属的心态建设者,61,对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。,做好下属的行为监控者,62,每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每一步都是踏踏实实的。,

23、63,主管还应该是部门发展的建议者。作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决策。 实际上，真正了解企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。,部门发展的建议者,64,65,66,67,基层管理者的具体任务,建立工作关系明确下属任务 制定作业方法岗位工作标准 进行工作指导加强巡视培训 实施工作改善不断创新发展,68,基层主管走向平庸的四大迹象,1、像个普通的办事员，忙忙碌碌，工作没计划，缺乏理论基础，摆脱不了

24、一般事务。,2、耐不住寂寞，不愿意静下心来学习，热衷于抛头露面，迎来送往。,3、爱讲闲话，打听谣言，对名利尤其感兴趣。热衷于捞取功名，拉帮结派，蛊惑人心。,4、张口闭口当年勇，骄傲自大，没有上进心，作风不顽强。,69,角色分析和剖析,管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透”，就是不仅从字面上去理解，而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。,标准角色,角色扩展,角色约束,角色创新,70,标准角色,作为一个部门经理，你的标准角色是什么呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。,通过什么来体现呢？,职位说明书,71,角色扩展,当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你

25、和其他部门之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。,72,角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而不是你的工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。,角色约束,73,角色创新,角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。可

26、以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。,74,如何渡过主管 的最初几天,75,开头你会遇到什么事？,1高层管理者会要求你汇报本部门的一切运转情况。 2员工们会带着公司事务和个人问题纷沓而至。 3老朋友会期望得到特殊待遇和帮助。 4新的文案工作完全超乎你的想象。 5每隔几分钟就要做出一个决定。 6在最不可能出现麻烦的地方会不断出现麻烦，它们都需要即时的关注。 7主管只需每天工作8小时的日子似乎一去不复返了。 所以你会遇到的第一件事就是你的时间全被占满了。要想集中精力对付一件事是很困难的，因为有那么多事情会分散你的注意力。你要学的一件事并且要尽快学的是：管理时间。,76,练习五：你支配自己

27、时间的能力,回答“是”得5分，“否”得0分。 80-100分：你能最充分地利用自己的时间，从而不必因完不成任务而加班加点或将工作带回家。 60-80分：你基本上能够有效地支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。 30-60分：由于做事计划性差，效率低，你给自己增加了很多工作压力，你的问题主要集中在三个方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下属，大胆放权；精力分散，易受不速之客干扰。 30分或以下：你即将面临严肃的健康问题或被解职，除非你立即全力以赴提高效益，后果将不堪设想。,77,承担起主管的责任,你要安排的第一件事就是与你现在的上司会面。 新主管要学会的一件重要的事就是

28、：他也许是在为整个公司工作，但他向之汇报的却是一个人。 与你的上司讨论所有的事务。了解上司对你的期望以及你能指望从他那儿得到的支持是一件很重要的事。 你现在已经跻身管理层了。在员工面前你代表着公司，需要把公司的信息传递给你手下的人。 你与上司的讨论必须具体而坦诚。讨论结束时，确保你已了解你工作的全部内容。 如果从上司那儿很难得到清楚的答案，那就自己把所有对你的期望列出来。用它来试探上司的反应。,78,与上司相处须知,1即使没有特别的要求也要经常向上司汇报，了解正在发生的情况会让他们更满意。 2要开诚布公。别把问题都隐藏起来。 3当你指出一个问题存在时，别忘了提供解决的办法。干万不要只揭露问题而

29、不提供解决办法。 4承担起责任。他们付你薪水为的就是这个。 5维护你的属下。批评部门里的每个员工或者把问题归疚于他们的主管，是不会得到高级管理层信任的。,79,如何赢得高级管理层的信心,信任会逐渐地产生 当你提供好的绩效时。 高级管理层的信任会在以下情况时显示出来： 1当你获得新的任务及权力时。 2当你的意见被征询时。 3当你被允许制定各种计划的细节时。 4当对你的工作的每日例行检查越来越少时。,80,开列所管理的资源清单,列一张清单，弄清楚你得到了哪些工具或资源（人力、资金、设备和资产、时间）。 一位刚刚上任的主管不太可能瞬间就获得更多的资源。 无论如何，列一张上述的清单，会帮助新主管判断他

30、的任务将会有多困难。 主管的工作就是用现有的资源变戏法，包括在预算内工作、确保员工受到合适的培训、保持设备处于运行状态、制定出一个日程表把现有时间加以最大限度的利用。 当你证明自己能用现有的资源把工作干好时，你就获得了要求得到更多资源的权力。,81,作为主管的你将如何被评判,作为一名主管，你的主要任务之一就是确保工作高质量地完成。工作以适当的方式高质量地完成了，你就干得很好。 你不可能完全靠自己完成所有的工作。真正做工作的是那些向你汇报工作的员工，你依赖于他们。 管理的精华就是让别人完成工作的能力。 主管都会很快发现在下命令和这些命令被按照它的原意执行之间有一条鸿沟。,82,第一次部门会议,1

31、即使个别员工拖沓，也应按预定时间开始会议。 2会议简短，不要超过1530分钟。 3部门中每位员工都应出席，没有例外，不论他是否有特殊职责。 4如果员工对你完全陌生，应该让一位高层管理者介绍你。这种介绍会使你的上任显得合乎正规。 5如果你不了解他们，要求员工们站起来介绍自己，试着记下他们的名字。 6重申你与高层管理者讨论过的本部门的目标和任务，让他们知道你得到了授权。,83,第一次部门会议,7你的讲话简明扼要、积极向上。 8别提出或甚至暗示会有大的变动。 9准备考虑员工的问题。 10别让员工没完没了地提问，别让这次会议变成一个抱怨大会。 11保证你和每个员工分别会面。 12向员工叙述一些你个人的

32、情况及你的管理哲学。,84,第一次会议的真正意图,1它具有象征性，可以让你的属下知道现在是你掌舵。 2它使得你和员工相互留下第一印象。 3它驱散(或者证明)了那些关于你将是怎样一位主管的谣言。,85,管理表现出色的员工,一个了解自己工作，不需要协助的好员工应该让任何一位主管感到由衷的欣慰。这位员工正在帮助主管实现他的目标。 那些对好员工怀有恶感的主管没有看到真正的目标：高质量地完成工作。 不要因为一位员工完成工作比你好而憎恨他。要以员工们能为本部门的任务做些什么贡献为出发点来评价他们，而不要只看到个人的冲突。 也许在你的员工中不会有和谐，但会有成绩。,86,组织一个好的会议,1会议要有目标。目

33、标与目的不同，它包含实现特定成果的意图。 2为会议做好准备。组织好材料，弄清楚体要说些什么，弄清楚谁来发言。 3会议要简单。 4鼓励参与。会议是交流观点和看法的场所。 5会议要短。这是我们所有建议中最重要的一个。 6准备一个议程表并按它进行。这是使会议保持简短的最好方法。 7要求召开会议前要深思熟虑。别变成一个“会迷”。,87,做出改变,1当你接手主管工作时，别立即做出大量的改变，即使情势提出了这种要求。首先你要做的是建立权威和信任。 2做出改变前，首先要了解现有的方式是否可行，理由为什么。 3在改变前，一定要估计这种改变可能导致的影响。 4不要大张旗鼓地宣布变革。你越是强调某个改变，你就会遇

34、到越多的反对。 5不要生硬地向员工们兜售你的改变。强调那些积极的方面，当然也别过于夸大员工们可能得到的好处，因为实际上大部分利益是公司得到的。 6说明每个步骤的细节及每个员工在这改变中的角色。确保每个员工理解他的新责任。,88,做出改变,7对员工进行涉及改变的程序方面的培训。 8别指望改变会“天衣无缝”。如果可能的话，在最初的几天或几个星期里让改变后的新体制和旧体制并行运转。 9进行改变的日子里要让员工能够找到你。处理改变后那些意想不到的结果时，正是你挣你的薪水的时候。 10采取视变革为不可避免的态度。这种态度有助于你对付那些宣称它是不可能的反对者。 11聆听那些受变革影响最大的人的意见。他们

35、会提出最多的反对意见，但有时他们的反对是有充足理由的。,89,下级自决作风,实行多数裁定原则,家长式作风,放任 （权力定位于）,民主 （权力定位于）,专制 （权力定位于）,三极端理论,领导风格,极少运用权力，给下属以较高的自由度,与下属商量，鼓励下属参与决策,靠权力和强制命令来进行管理,90,领导方式随被领导者素质（成熟程度）而权变,领导寿命周期理论,心理成熟度 （工作意愿与动机）,工作成熟度 （工作知识与技能）,成熟,不成熟,M4 M3 M2 M1,M4 M3 M2 M1,命令式,说服式,参与式,授权式,推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。,（低任务低关系）：领导者提

36、供极少的指导与支持,（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。,（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,92,如何完善和塑造自己？,与定位的要求相比，自己有何需要改正和完善的地方？,93,资料九,案例分析,94,领导决策的艺术,科学规范、留有余地、预防危机、授权分权、追踪决策、智囊决策等。,95,运用制度和规则的艺术,领导有权制定制度、规则，同时也最有权破坏制度和规则； 朝令夕改等于没有制度和政策，有时甚至比没有还坏； 破坏或无视制度和规则等于给自己脖子上套枷锁；,96,优秀经理的用人艺术,识人善任、充分授权、用人不疑

37、等 用人用的是性格（适合企业文化）、能力（胜任职位），而不是经验； 告诉员工目标而不是做法，有利员工创新和培养责任感； 想办法引导员工发挥潜能，而不是改进缺点； 帮助员工合适定位，而不是一味升迁。,97,微软的用人之道,知识经济时代人才是无价的 微软面对的最大挑战是如何迅速挖掘和雇佣最优秀的人才 管理者的责任是为公司寻找比自己更优秀的人 用人要最有用的，而非最有名的 人才未来的潜力比现在的成绩更重要 要用最有创意的方式挖掘最有潜力的人才 创造独特的环境吸引并留住人才（开放环境、充分资源、开明领导、冒险文化、恰当政策）,98,放权的艺术,正确的事、正确的人、正确的条件。 放权不是放羊，要善于抓大

38、放小，以小察大。 人无完人，聪明的人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。 放权是对领导者境界、能力和自信心的挑战。 领导要敢于承担风险和责任； 要主动用自己的信誉和能力为部下发展创造条件和撑起一个允许他们犯错误的空间。,99,领导刚柔相济的艺术,邓小平刚柔相济在与具有铁腕之称的撒切尔夫人关于香港问题谈判时得到了充分表现。邓：“我们等待了三十三年，再加上十五年，就是四十八年如果十五年后还不收回，人民就没有理由信任我们，任何中国政府都应该下野，自动退出政治舞台，没有别的选择。”一个收回，一个下野，那有让步的余地？,100,抓主要矛盾形成权威的艺术,权威不是封的，而是赢得的 权威是人格魅力和专家权力的

39、体现 复杂和紧急状况的处理能力有利于权威的形成 权威的形成需要过程 注意理性使用权威 权威误导、权威用别人的脚走路、危机管理失效（亚细亚）,101,保持良好心境的艺术（一颗童心）,整日愁眉苦脸，看谁都不顺眼，工作也没效 享受管理快乐：态度 转移注意力，打破思维循环 换位思考,要适当放松自己,102,营造宽容环境的艺术（学会宽恕他人）,现代成功在于用人 人才有用不好用，庸才好用没有用 不要戴有色眼镜看人才 容许不同风格、特点的人存在 孤木独秀与大树成林,103,交友的艺术（有几个知心朋友）,交知心朋友，树立自己的镜子 事业发展，建立自己的人脉 物质资本、人力资本、社会资本 要想成为朋友，先让别人

40、信任你；要想别人信任你，必须向别人敞开心扉,104,休息、休闲的艺术,学会工作 干自己该干的事情 准确定位 抓大放小、以小察大 重结果还是重过程,105,善用行为特性的艺术,（1）如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。 （2）如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。 （3）如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。 （4）如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。,106,解决好激励问题,解决好沟通问题,107,为什么在这儿工作？,为什么努力工作？,工资,培训,保险,住房,工作,成就,机会,认同,108,聆听与确认,如何

41、让信息明确地传递,听主要是对声波振动的获得，倾听则是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。,一般人的正常说话速度是每分钟125200字。但是，倾听者平均每分钟可以接收400字以上的信息。,109,真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人 统计显示：倾听占了管理人员全部时间的30-40； 调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首； 聆听是建立信任最有效的方法。,如何让信息明确地传递,40%,35%,16%,9%,110,聆听的层次,如何让信息明确地传递,听而不闻不做任何努力去聆听,假装聆听做出假像聆听,选择性的聆听只听你感兴趣的内容,111,专注的聆听认真地聆听讲话，同

42、时与自己的亲身经历做比较。,设身处地的倾听用心和脑来倾听并做出反映，以理解讲话的内容、目的和情感。,聆听不但要用耳听，还要用眼去看，用心去悟,112,有效的聆听是一个主动而非被动的过程； 字眼提供我们字面上的信息，而语调及肢体语言，则让我们了解到说话者的情感和精神层面； 只有7的意义是取自字面上的，其余38来自语音和语调，55来自面部表情、姿势和手势。,如何让信息明确地传递,113,见人就打招呼，必定是要下台； 挺胸收腹翘臀，必定是新官上任； 与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势； 见人就低头闪道，肯定正在接受审查； 故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更 重要的位置。,肢体语言案例官态,如何让信息明确地传递,114,如何让信息明确地传递,消极的身体语言,远离你 快速点头 捂着鼻子 有限的目光接触 看天 捂嘴巴 握紧拳头 急促呼吸 身体