第6章__计划.ppt

1、第6章 计划,有关计划的名言： 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与一般人的主要差别 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一,目标计划的基础,1、目标的定义： 指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。 2、目标的作用：目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。 一般来说，企业的经营目标有： 成长目标、利润目标、市场目标、社会责任目标、提高职工满意度目标 3、目标的多重性： 所有组织的目标都是多重的（除了追求利润，还追求增加市场份额和满足雇员福利等），没有一种单一的衡量尺度能有效的评价一个组织是否成功地履行了它的使命。过分强调某一

2、个目标，如利润，会忽视其他目标，而这些目标对实现长期利润目标是不可缺少的。不仅如此，采用单一的目标几乎肯定会导致令人不愉快的后果。,4、真实的目标与宣称目标： （1）、宣称的目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。 （2）、真实目标：组织实际打算做什么！ （3）、两者关系： 一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单的多。 5、在绩效管理中目标设定的原则： SMART原则： Specific：“具体的”，不是笼统的，而是应该适度细化，并随环境变化而变化； Measur

3、able：“可度量的”，或者是数量化的，或者是行为化的； Attainable：“可实现的”，付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低； Realistic：“现实的”，实实在在的，而非假设的； Time-bound，“有时限的”，有一定的期限。,6、设定目标的方法： （1）传统的设定目标方法：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。 特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解应该设立什么目标，因为只有他能纵观组织的全貌。 缺点：目标在处于自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。,（2）目标管理（MBO，management

4、 by objectives），德鲁克1954年提出 （与MBO, Management Buy out,管理层收购不相同） 定义：目标由下级与上司共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。 特点：MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。,步骤： a、制定组织的整体目标和战略； b、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标； c、各单位的管理者与其上级一起设定本部门的具体目标； d、在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人

5、头上； e、管理者与下级共同制定行动计划并达成协议； f、实施行动计划； g、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果； h、通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。 作用： MBO将目标作为一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。,计划的含义,名词意义用文字和指标等形式表述的，组织以及组织内不同部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。是组织目标的具体化，是组织、领导、控制和创新的基础。 动词意义（也称为计划工作）为了实

6、现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。包含分解任务和目标、选择实现方式、规定进度、结果检查和控制。,计划的内容,计划内容包括“5W1H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容： What 做什么?目标与内容。 Why 为什么做?原因。 Who 谁去做?人员。 Where 在何地做?地点。 When 何时做?时间。 How 怎样做?方式、手段。,计划的性质,目的性：任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标 首位性：它是管理的首要职能 普遍性：不同组织、不同层次、不同的人做任何事情都需要有计划 效率性：不仅要确保实现组织目标，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理的利用资源和

7、提高效率 创造性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决定的，因而它是一个创造性的管理过程,计划工作的意义,1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为 协调组织各方面行动的有力工具。 2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去 思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思 考、预测等行为。 3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。 4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核 和控制工作提供最基本的依据。,关于计划的误解,1、计划关系到组织的发展大计，和中层及基层的管理者无关。,计划涉及到目标的制订，但这里的目标不仅包括组织的整体目标，也包括各部门、

8、各岗位上的目标。前者由高层主管来负责，后者则涉及到组织的各层管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系，组织是不可能发展的。既然目标要求各层管理人员参与制定，那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以，计划工作是全体管理人员的应尽职责。,2、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。,3、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意 义不大。,4、计划可以消除变化。,5、计划降低灵活性。,解释：计划是一种持续进行的活动，有些计划可以做得更灵活的。,计划工作的类型,对计划工作类型的划分，有利于我们更深入地理解计划工作的实质，也有利于具体地分析和掌握有关计划工作的规律和

9、方法。,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,从抽象到具体把计划分为一种层次体系,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,1、使命 组织在社会中的作用和地位。这决定了组织的性质。如大学的使命是教书育人和科学研究、医院的使命是治病救人。 2、目标 抽象化的使命要具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。使命支配目标，目标为使命服务。如大学在不同时期目标和各院系目标，最近3年培养多少博士、发表多少SCI论文。,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,3、战略 是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，战略是通过一系列主要目标和政策去决定和传达指望成为何种组织的情景。战略不需要说明达

10、到总目标的具体步骤（世界一流研究型大学下的具体化目标）。 4、政策 是组织或企业在处理问题时的一些明文规定，指明了组织的活动方向与范围，即组织鼓励什么、限制什么、反对什么。,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,5、程序 是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出完成某活动的方式并按时间顺序排列活动。 不同于战略，是行动指南，非思想指南。 不同于政策，没有给行动者自由处理的权力。 实践中程序表现为组织的规章制度。如制造业企业处理订单的程序，财务部门批准客户信用的程序。 基层每个部门都有程序，并且更加具体更多。,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,6、规则 详细阐述明确的必需行动

11、或非必需行动，本质上是一种必须或无须采取某种行动的管理决策，是最简单形式的计划。 规则不同于程序： 规则指导行动，但不说明时间顺序 程序是一系列的规则，但一条规则可以是或不是程序的组成部分。如“禁止吸烟”是一条规则，但不是程序；“接到客户电话后30分钟内给予答复、首问负责制”是程序，也是规则。 规则不同于政策 政策给予执行人员酌情处理余地，而规则不规定执行人员自行处理权力,计划的层次体系（哈罗德孔茨和海因韦里克）,7、方案（规划） 是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤、使用资源及其它需要因素。 方案可大可小，一个主要方案需要很多支持计划，进行主要方案前要制定并协调实施相

12、关支持计划。 8、预算 预算是用数字来表示预期结果的一种计划。,计划编制过程,研究过去,动态环境下有效的计划工作,滚动计划法 1、滚动计划法的基本思想 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 具体做法：在计划期的第一阶段结束时，要根据实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，使整个计划向前滚动一个阶段。,2004实际 执行情况,绩效分析,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,加强或 改进措施,实际执行 中的经验,绩效分析,2005实际 执行情况,2008,2007,2006,2005,2004

13、,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,本 期 五 年 计 划,2009,2008,2007,2006,2005,比较粗略计划,比较具体计划,具体计划,下 期 五 年 计 划,2、滚动计划法的评价 第一, 滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了(长期)计划的准确和可操作性。 其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。 第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。,计划工作的工具和技术,1、预算 是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源 预

14、算的类型：固定预算/可变预算；现金预算/收入预算/费用预算/利润预算 改进预算的建议：保持灵活性、是目标驱动预算而非相反、在整个组织范围内协调预算、在适当的条件下应用预算,2、排程 （1）甘特图： 一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的计划和实际产出 直观表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。 简单直观,甘特图,月份,（2）负荷图： 改进的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者是特定的资源 这种安排使管理者可以计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程,负荷图,月份,（3）PERT网络计划技术 PERT网络是一种

15、流程型的图形 它的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。,PERT网络图及其构成：将一项任务分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 (1) “”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，用虚箭线表示。网络图中应用虚工序的目的

16、是为也避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。,(2) “”，事项。是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。 (3) 路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如下图中从始点连续不断地走到终点 的路线有4条。,比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。,网络计划技术的评价： （1）该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，重点管理。 （2）可对对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。这既可节省资源又能加快工程进度。,（3）可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这引起困难点对整个任务产生的影响