ERP系统和案例-03(ERP实施).ppt

1、第3部分 ERP实施,3.1 ERP实施简介 3.2 ERP项目实施前期工作 3.3 ERP项目实施工作 3.4 ERP实施方法 3.5 ERP实施的难点、风险和经验 3.6 业务流程重组,3.1 ERP实施简介,3.1.1 企业实施ERP系统的原因,企业实施ERP系统，一般有以下几个原因： 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。 市场的导向。如政府机构的指令、建议等； 同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决

2、某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。,3.1.2 企业实施ERP系统的前提条件,实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考： 企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。 企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。 企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。 各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

3、 企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。,3.1.3 ERP软件的主要实施阶段,3.1.4 自行开发还是选择成熟的ERP软件厂商,应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。,3.1.5 启动ERP项目,ERP项目意向的提出 标志性文件项目建议书，主要内容包括投资机会分析与选择、ERP项目需求及建设条件、建设意义及价

4、值、投资经济效益评估等内容。 初步需求分析 如何进行初步的需求分析。 方案可行性论证阶段规划总体解决方案,3.1.6 实施规划中应注意的问题,认清自身，树立ERP战略意识 据报到，国外实施ERP成功的企业花在ERP战略思考、战略研究上的时间占全部ERP实施工作的的60%。 建立有执行力的ERP战略 分析环境，抓住实施ERP的时机 认清实施ERP的最终目的 企业实施ERP的最终目的是通过对企业信息一体化帮助企业做出正确的、及时的预测与决策，对内外环境的变化做出反应与预防。,3.1.7 ERP软件的选型原则,1.根据生产类型进行ERP软件选型,ERP项目实施内容,3.1.8 CIO在ERP工程组织

5、实施中的作用,通信-计算机网络工程： 通信网/布线，内部网构筑 互联网接入/网站建设,数据库工程： 精心设计库表，信息编码 结合应用开发物理建库,应用软件工程： 面向对象/用户分类 可视化/可重用/可组装技术,CIO与本组织信息化整体解决方案,3.1.9 ERP实施过程控制,投资控制 通过服务的改造，可以使ERP项目总拥有成本下降50%以上 进度控制 PDCA法 风险控制 范围、进度、人力资源、认识,3.1.10 ERP系统运行管理,有效的组织 建立ERP运行管理制度 认真的检测运营和财务指标 继续教育和培训 做好软件维护工作,3.1.11 ERP项目实施过程及主要内容,3.1.12 项目实施

6、两个阶段,企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。,3.2 ERP项目实施前期工作,3.2.1 ERP实施前期工作流程,3.2.2.1 项目实施前期工作1,成立筹备小组 成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管

7、理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。,ERP知识培训 ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。,3.2.2.2 项目实施前期工作2,可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行

8、立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。,需求分析 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。,3.2.2.3 项目实施前期工作3,测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。,

9、选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面： 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量；,软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。,3.2.3 实施ERP前期工作的思考题,思考题 实施ERP项目的前期工作有哪些？ 您认为实施ERP企业需要哪些条件？ ERP项目选型的步骤如何？ 项目选型有哪些注意要点？ 请模拟做一份测试数据收集表。 你们企业为什么要计划上ERP

10、项目？,3.3 ERP项目实施工作,3.3.1 项目实施介绍和流程,ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。,3.3.2.1 项目实施1,实施方针： 总体规划； 效益驱动； 重点突破； 分布实施。 成立三级项目组织 项目领导小组； 项目实施小组； 项目应用组。 制订项目实施计划 项目进度计划； 业务改革计划。,3.3.2.2 项目实施2,调研与咨询 企业管理现状描述； ERP的管理方式； 业务实现与改革； 达到的效果。 系统软件安装 培训与业务改革开始 ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严

11、密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。,3.3.2.3 项目实施3,准备数据 初始静态数据； 业务输入数据； 业务输出数据。 原型测试 用户化与二次开发 建立工作点 并行 建议： 物品代码资料必须准确，重复率为零； BOM资料准确率在98%以上； 库存数据准确率在95%以上； 工艺路线准确率在95%以上； 产品提前期数据的准确；,3.3.2.4 项目实施4,正式运行 正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期

12、，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。 业绩考核 库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。 ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益 成功的关键 人、培训、软硬件、数据,3.3.3 项目实施思考题,思考题 请绘制ERP实施流程图。 您能解释本章讲到的“十六字方

13、针”吗？ 什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。 如果在ERP实施中遇到有些原本不属于你们部门的工作，该如何处理？ 您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？ 如果您是企业老总，您对ERP项目实施如何安排？,3.4 ERP实施方法,3.4.1 国内外几种主流产品的实施方法,1、SAP的实施方法ASAP 2、Oracle的实施方法PJM/AIM 3、iBaaN的实施方法Target 4、J.D.E的实施方法R.E.P.方法 5、金蝶K/3系统实施方法“金手指六步法” 6、 和佳ERP实施步骤 7、用友U8实施具体步骤 8、 开源软件 ,SAP顾问,SAP技术开发人员,爱好与激

14、情 思路清晰，善于学习 专注于客户需求 对质量的承诺 独立分析及解决问题 良好沟通 团队合作精神,SAP技术开发人员 是SAP及合作伙伴的专业技术人员 他们能够基于SAP技术平台开发出符合特定需要的商业应用软件,专业技术知识及技能,项目管理知识及技能,专业精神,计算机相关技术教育背景 计算机相关技术应用背景 商业软件产品知识 SAP系统技术及应用知识 SAP软件设计技能 SAP软件开发技能 SAP软件测试技能,软件工程知识 软件开发项目计划 软件开发项目预算 软件开发项目人员安排 项目计划及阶段控制 项目风险控制,3.4.2 ERP实施方法,阶段1:项目准备阶段 阶段2:业务蓝图阶段 阶段3:

15、系统实现阶段 阶段4:上线切换阶段 阶段5:上线及上线支持,ERP实施方法的线路图有五个阶段组成，每个阶段都描述完成预期目标所需的活动和任务。如下图所示：,第一阶段：项目准备,第二阶段：蓝图绘制,第三阶段：系统实现,制订技术保障体系 制订系统运行管理制度 制订系统切换方案 制订系统应急方案 制订系统并行方案,第四阶段：上线切换,第五阶段：上线及上线支持,3.5 ERP实施的难点、风险和经验,3.5.1 ERP项目实施的难度,领导参与不够 思想观念转变 不现实的期望 团队精神的缺乏 人力资源投入不够 项目授权及控制能力有限 知识转移和培训不够,企业组织架构的自动调整 企业奖惩机制的自动设立 管理

16、决策的自动判断 企业职能部门岗位、职责的设定,总之：ERP是企业资源管理的有效工具，永远不能代替人。,3.5.2 ERP项目不能做的是,ERP实施不是简单的计算机系统，而是： 改进管理为目标的项目 以人为导向 包含技术与业务流程 复杂部门间相互沟通 复杂硬件和软件,3.5.3 ERP实施的挑战,领导层 管理方式、领导方式、决策方式的变革 部门层 业务流程优化、部门相互合作协调的变革 项目层 工作职责、工作方式、解决问题的方式方 法、管理协调能力的挑战等等的变革,3.5.4 人的要素要求的变革,ERP 系统的实施绝不仅仅是一套ERP应用软件的使用，而是一个全面的企业变革过程，必然会有很多的阻力和

17、冲突。,“一把手工程”，企业的最高领导者对整个变革过程给予足够的、积极的、热情的、全程的支持和投入。,ERP系统是集成的业务信息系统，仅仅依靠信息技术人员的力量不可能实现ERP系统实施的成功。,相关各单位、各部门要选派业务骨干全职参与到ERP系统实施项目中来。,项目管理复杂，包括：实施人员的组织管理、项目进度及实施成本的控制、实施质量的监控以及实施成果的评价。,聘请具有丰富ERP系统实施经验的专业人员和管理人员共同参与，建立专门的项目管理机构，并运用先进的ERP系统实施方法论。,潜在风险,应对措施,3.5.5 实施ERP系统中潜在风险及应对措施,ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基

18、础上企业管理的改造与升华，涉及到企业内部各部门、各环节，困难多、战线长。因此需要 方方面面的通力配合。,1、强有力的组织保障是项目实施成功的关键。 “一把手”的参与,确保项目方向到位 实施队伍精干、高效，确保项目措施到位 基层管理人员全面参与，确保项目实施到位,企业ERP实施的经验体会1,2、扎实有效的培训是ERP项目成功的前提和基础。 一是组建培训专职负责小组，组织完成教材编写、环境准备、课程安排、考核办法等工作，协调解决培训过程中的问题。 二是筛选上线用户特别是第一批上线用户要精心挑选，确保培训后能完成相应的岗位工作。 三是培训讲师专职化，尽量提前参加流程设计和测试阶段的工作，形成一支得力

19、的讲师队伍。 四是重点骨干用户提前到位、提前培训，在实施最终用户全面培训时充当辅导员。 五是精心准备和合理安排大规模集中培训的计划，保证培训和日常生产工作两不误。 六是为培训后的学员提供再学习的环境和条件，巩固培训成果，防止上线时又变成了“生手”，这对前期培训的学员来说非常重要。,企业ERP实施的经验体会2,3、数据的准确性和及时性是ERP系统运行正常的基础。 三分技术，七分实施，十二分数据！ 进去的是垃圾，出来肯定是垃圾！ 扎实细致地进行数据标准化方面工作 严格遵循总部ERP标准化规范,制定数据转换策略 实施数据模拟转换 正式进行数据转换 4、全员的合作和努力是ERP项目成功的保证。,企业E

20、RP实施的经验体会3,3.6 业务流程重组,3.6.1 业务流程重组的提出,企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“

21、Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他。,3.6.2 业务流程重组（BPR）的定义,工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适