第五章 计划2012.ppt

1、,【重点难点】 计划与决策的关系、战略环境分析是本章的重点; 计划的组织实施是本章难点。,【知识要点】 计划的概念、性质、类型，以及与决策的关系； 战略愿景与战略环境分析，以及战略计划选择； 目标管理、网络计划技术与滚动计划法 。,第五章 计 划,“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 哈罗德孔茨,1 对计划的基本认识 1.1 定义,从名词意义上说，计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它一般用文字和指标等形式表述。,从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。,1.

2、2 计划的内容,如何衡量计划的效率？,主要表现在两项工作需要解决的问题不同。 决策：是关于组织活动方向、内容与方式的选择； 计划：是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,1.3 计划与决策,区 别,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的， 有时甚至是不可分割地交织在一起。,联 系,本科毕业生面对的两难问题 就业？读研？,1.3 计划与决策,1.4 计划与管理其他职能之间的关系,什么样的组织结构?这帮助我们知道,需要什么样的人员？何时需要？这关系到如何领导,怎样最有效地领导

3、员工？,为了确保计划成功提供控制标准,1.5 计划的性质,计划工作是为实现组织目标服务； 目的性,计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础； 主导性,计划工作具有普遍性和秩序性；,计划工作要追求效率。 经济性,2 计划的类型与层次 2.1 计划的类型,2.2 计划的层次 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系。,目的或使命:指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。,目标: 目标不仅是计划的起点，而且也是组织、指导与领导和控制活动所要达到的结果。,战略：为实现组织长远目标所选择的发展方向，所确定的行动方针、资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。,

4、2.2 计划的层次 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系。,政策：是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。,程序：是办事手续，是真正的行动指南，即对所要进行的行动规定时间顺序。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。,规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某特定行动的规定。规则通常是一种最简单的计划。,2.2 计划的层次 哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体，把计划分为一种层次体系。,方案：是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素。,预算：作为一种

5、计划，是以数字表示预期结果的一种报告书。它也可称之为“数字化”的计划。,确定目标,制定主要计划,确定计划前提条件,认清现在,研究过去,制定预算,制定派生计划,拟定和选择方案,研究 过去,3 计划编制过程（教材P134）,13,战略性计划,愿景和使命,战略环境分析,战略选择,4 战略性计划的选择,制定战术计划,企业愿景(VISION),企业愿景是企业对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬及展望。或者说是一个企业的远期愿望及长远目标。愿景要回答的是企业要成为什么样的公司，即将来是什么样子。,4.1 战略愿景和使命陈述,战略愿景要大气 战略愿景要生动，要铿锵有力 要能够给人们描绘一个清晰动人的图景

6、。,类 型,举 例,定量或定性目标型,在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）； 使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）； 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）； 成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）； 在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）,打败敌人型,击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）； 打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）； 我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代

7、）,角色榜样型,成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）； 20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）； 做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）,内部转型型,在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）； 使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术公司（罗克维尔，1995年）,索尼“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象” “我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国 市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项 目如半导体收

8、音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全 世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创 新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造”。,4.1 战略愿景和使命陈述,4.1 战略愿景和使命陈述,福特“使汽车大众化” “我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为 薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的 大自然里陶醉于快乐的时光中当我使之实现时，每个人都能买得起 它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取 代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”,4.1 战略愿景和使命陈述,企业使命，又称

9、为企业宗旨、企业纲领，是企业在社会经济活动中所担当的角色和责任，是企业区别于其它企业存在的理由。使命所回答的是企业的业务是什么，即怎样去实现愿景,企业生存的目的 企业的经营哲学 企业形象,“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。企业宗旨的惟一定义就是：创造顾客” 彼德.德鲁克,企业使命(MISSION),4.1 战略愿景和使命陈述,企业使命(MISSION),要描述组织的性质和所从事的业务 要清楚、简明、信息量大 要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求 可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味 使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文字使命陈述可以是总公司一

10、级的，也可以是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有自己的使命陈述,使命谣 不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请不要给我东西。,4.1 战略愿景和使命陈述,惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献。 迪斯尼让人们快乐。 沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样 买到同样的

11、东西。 波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。,4.1 战略愿景和使命陈述,优秀企业使命陈述举例,Google的使命分析,信息, 整理人类信息,免费服务,广告业务,Zara 的使命让T型台上展示的华服，成为人们“买得起的时尚”,Zara 的战略目标实现一流形象、二流产品、三流价格,ZARA的设计师经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息,Zara 的目标实现一流形象、二流产品、三流价格,生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装

12、为主。在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。 ZARA的价格相对于高档品牌而言具有很大优势，在价格定位方面，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠，从而使时尚真正为平民所享用。,4.2 战略环境分析企业生存的环境,总体经济状况,法律法规,社会价值观和生活方式,人口统计状况,技术,竞争战略之父迈克尔.波特,企业战略是关于这个企业如何对自身定位，如何建立组织目标，又如何创造性地规划和利用它的资源，选择怎样的路径去实现它的目标的一个体系性

13、的思考和认识。战略性的思考对企业的生存来说处于极为核心的地位。,竞争战略之父迈克尔.波特 迈克尔波特的三部经典著作竞争战略、竞争优势、国家竞争优势被称为竞争三部曲 哈佛大学最高荣誉，大学教授殊荣的获得者，是该校历史上第四位获此殊荣的教授,战略的实质存在于运营活动之中选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式 战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动 战略匹配可以建立一个环环相扣，紧密连接的链，将模仿者拒之门外,竞争战略之父迈克尔.波特,29,4.2 战略环境分析,政治环境 经济环境 社会文化环境 技术环境,4.2.1 一般环境分析,PEST分析,宏观环境中的重

14、要因素举例,宏观环境关键信息的识别优先事项矩阵,高 中 低 变化的可能性,对企业的可能影响 高 中 低,Google 在中国的PEST分析（2007）,行业经济特性识别与分析 竞争结构识别波特五力模型分析,4.2.2 行业环境分析,4.2.2 行业环境分析,行业经济特性的识别,市场规模与增长率 市场角逐的范围 竞争者的数量及相对规模 前向整合与后向整合的普遍程度 进入与退出壁垒,技术变革的性质与速度 产品与消费者特性 规模经济和经验曲线效应 生产能力利用及资源要求 行业的赢利性,规模经济,大规模生产导致的经济效益简称规模经济（Economies of scale)，是指在一定的产量范围内，随着

15、产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。,专业化，规模越大分工越细 经验(学习)曲线效应 可以有效地承担研发费用等 运输、等购原材料等方面存在的经济性 价格谈判上的强势地位,案例：硫酸行业主要经济特性概览,案例：硫酸行业主要经济特性概览,4.2.2 行业环境分析,行业结构（波特五力模型）,使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争力的作用，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力的作用,识别基本的、深层次的产业特征,战略分析的起点,竞争战略,独特而有利的竞争地位,竞争优势,4.2

16、.2 行业环境分析,竞争的激烈程度主要取决于竞争者的多少及力量的对比、市场增长率、固定费用和存储费用、退出壁垒。 分析的主要内容：竞争对手基本情况分析、主要竞争对手分析、竞争对手的发展动向分析(产品、市场）。,在位竞争者什么使竞争者强大？,决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销售规模，竞争者采取各种竞争手段的积极性和攻击性 大量企业在规模和能力上势均力敌 缓慢的市场增长率 行业状况促使一些企业采取进攻性行动以增强销售量和市场份额 顾客转向竞争品牌的成本低 一个成功的战略行动带来很大的报酬 退出比继续留在行业的成本高 企业有各种各样的战略、优先权、资源和政策背景,智能手机市场上

17、的激烈竞争,乔布斯改变历史的一刻,HTC异军突起,诺基亚艰难翻身,Google推广Android系统，收购Motol移动制造，与Intel联盟，大举进攻智能手机市场,4.2.2 行业环境分析,影响行业进入壁垒的因素主要有 规模经济与其他成本劣势 产品差别化 转移成本 资本需求 在位优势（分销渠道） 政府政策（关税等）,潜在进入带来的竞争力,威胁的严重性取决于： 进入壁垒 现有厂商对进入的反应,Google通过哪些策略克服了进入壁垒而成功进入智能手机市场的？,进入威胁增强当： 进入壁垒低 有较多潜在进入者 现有企业不愿或不能阻止潜在进入者 潜在进入者预期可以获得潜在利润,4.2.2 行业环境分析

18、,替代品威胁的分析包括: 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。,来自替代品的竞争力,当顾客被其他行业的产品吸引时，替代品就很重要 举例 一般眼镜与隐形眼镜 糖与人造甜味剂 报纸、电视、互联网 高铁与民航,来自替代品的竞争力,替代品的竞争威胁增强，当出现以下情况时： 已经存在于市场 定价富有吸引力 被认为有相当或更好的特性 顾客的转移成本低,供方的讨价还价能力影响因素 要素供应方行业的集中化程度； 要素替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化”,4.2.

19、2 行业环境分析,供应商带来的竞争压力,供应商是强的竞争力，当： 它们提供的部件占产品成本的很大部分，对产品生产过程很重要，极大的影响产品的产量 转移供应商的成本高 它们的声誉好，其市场需求增长 它们能提供比购买者自己生产更便宜的零件 它们没有替代品的竞争 购买企业不是重要的客户,4.2.2 行业环境分析,竞争压力：买方与供应商的合作,买方企业与选择的供应商形成长期战略合作关系： 促进准时递送，降低物流和库存成本 使下一代产品更好的面市 增强供应商提供的部件的质量 降低供应商成本，这样有助于供应商提供零部件产品成本的降低 供应链关系管理做得最好的企业有可能获得竞争优势,买方与供应商的联盟,每隔

20、20分钟，戴尔公司就将各种订单收集起来，分析订单要求的材料。接着，12SCM软件比较戴尔公司现有库存和供应商库存，然后列出能够满足订单需求的供应商名单。戴尔的供应商有90分钟来调拨材料，并将其运送到戴尔公司。戴尔公司再花30分钟卸货，并把材料置于装配线上。由于公司仅仅调拨手头订单要求的材料，因此能够以非常少的7小时库存量来高效运营。,戴尔供应商的及时配送,买方与供应商的联盟,宝洁&沃尔玛模式长久的婚姻,1987年由宝洁副总裁路.普立特切特与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻

21、。“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”,数据共享（持续补货系统） 共同开发市场计划 产品设计 共同管理物流中心与仓库 及时结算系统 共同发起公益活动,识别广义的竞争对手 观察竞争对手战略,4.2.3 竞争对手分析,4.2.3 竞争对手分析,成功的战略家会想方设法去侦察竞争者 弄清它们的战略 观察它们的行动 评估它们对驱动力和竞争压力的承受力 了解它们的资源优劣势及其能力 试图预测竞争者下一步的行动,识别广义的竞争对手： 在位竞争者 潜在进入者 替代品生产者,4.2.3 竞争对手分析,观察苹果的竞争行为,iMAC iPod iPone iPad iCloud iTV

22、,企业资源分析 企业核心竞争力分析 价值链分析,4.2.4 企业自身分析,4.2.4 企业自身,企业的资源观与能力观,1959 彭罗斯 企业成长理论 企业是一个资源的集合体，它的扩张（成长）受制于两个方面：内部资源和外部机会。尤其是管理性资源，它限制和决定了公司进行扩张的方向和程度。,1990 哈默尔和普拉哈拉德 企业核心能力 企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉。(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；(2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；(3)核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。,企业资源：指企业投入到生产

23、或服务过程的资产。有形资源：财务、组织、实物、技术；无形资源：人力、创新、声誉 企业能力：指有效地组织和协调资源的能力。,核心能力特征： 有价值 稀有 难以效仿 不可取代,独特优势：效率、质量、革新、客户服务,构筑,差异化战略或低成本战略,竞争优势与高利润,独特优势如何导致成功的战略,企业的资源观与能力观,4.2.4 企业自身,4.2.4 企业自身,核心能力三大核心特征,价值特征：创造独特价值 （1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率；(2)核心能力能实现顾客所特别注重的价值；（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因,资产特征：专用性资产 核心

24、能力具有历史依存性是企业积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争，因而成为显著壁垒。,知识特征：隐形知识 核心能力以隐形知识为主，难以被模仿和替代。核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。,4.2.4 企业自身,核心能力的内部识别,价值链分析 核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力(辛德、艾伯伦，1999）,价值链：指产品如

25、何从原材料阶段经制造和分销最后达到最终用户手中的一系列转移活动链条。,上游,主要活动,下游,支持活动 组织设计和控制 人力资源管理 技术使用和发展,4.2.4 企业自身,价值链分析,产品价值链 企业价值链 项目价值链 产业价值链,4.2.4 企业自身,价值链分析,组装,装配,营销,零售,通用,松下,无线电设备,美国通用电器有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象 松下公司是在零配件方面具有优势 无线电设备公司则是在零售方面优势明显,4.2.4 企业自身,核心能力的内部识别,技能分析 大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因

26、在于具有某些与众不同的诀窍。,4.2.4 企业自身,核心能力的内部识别,资产分析 无形资产是企业竞争优势的来源。,市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。 人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等 知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等 基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等,4.2.4 企业自身,核心能力的内部识别,知识分析 核心能力可以被认为

27、是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。,知道是什么的知识(Know-what） 知道为什么的知识(Know-why) 知道怎么做的知识(Knowhow) 知道是谁的知识(Know-who),前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”(organizational memory)中，从而拥有知识。,4.2.4 企业自身,核心能力的内部识别,显性知识,隐性知识,组织,群体,个人,组织间,在企业的知识流中，企业知识是如何运行的； 在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的

28、、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中的知识； 在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。,商业模式分析,商业模式：企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾客互动的计划或意图。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司如何为客户提供的价值。,4.2.4 企业自身,一个组织在何时、何地、为何、如何和多大程度地为谁提供什么样的产品和服务（7W），并开发资源以维持这种努力的组合。 Mitchell & Coles (

29、2004),利润聚焦 利益博弈与合作网络 顾客聚焦 价值聚焦 资源聚焦：准确定位，有效利用各种资源,戴尔Dell公司：减少中间商,戴尔公司是经典故事和卓越商业模式的最佳例子之一。当迈克尔.戴尔在高中读书时，购买了一台苹果2型电脑，并把它拆卸开考虑如何改装电脑，使其适合自己的需要。定制化电脑的能力促使戴尔产生了一个有趣的商业创意，因此戴尔设立了一块广告板来宣传自己的服务，并通过为朋友定制电脑而赚取了高额收益。,案例,成为一名大学生后，戴尔开始在自己的宿舍出售电脑。他意识到，电脑产业的效率极端低下。首先，他观察了电脑销售的方式，发现当时电脑要经过制造商、分销商和销售商的手，一台包含价值大约600美

30、元零部件的机器竟向顾客要价2000美元。第二，他意识到，人们想要购买具有最新技术的电脑是不可能的，因为一项新技术要花大约一年时间才能整合进在商店出售的电脑中。,戴尔Dell公司：减少中间商,1984年5月，戴尔从德克萨斯大学退学，并在奥斯汀市建立了一个1000平方英尺的工厂。戴尔公司接受顾客订单，购买并装配零配件，然后将产品直接运送到顾客家中。公司不需要生产零件的工厂和设备，也不必大量投资于研发活动，最为重要的是，顾客确实得到了他想要的具备所有最新技术的计算机。 通过按订单生产，戴尔公司消减了库存导致的大量成本与风险：它的PC机在售出之后才进行生产。,戴尔Dell公司：减少中间商,为什么戴尔公

31、司能够超越众多的竞争对手？这是因为戴尔公司向顾客提供了比竞争对手更好的交易。如何做到这一点的？戴尔公司的成本结构比竞争对手低，而低成本结构来源于它的商业模式。,思考,传统制造商,戴尔公司,与供应商、托运企业、顾客以及其他许多商业伙伴的合作使戴尔公司的商业模式成为可能。,商业模式的九大构造块,CR客户关系,CS客户细分,VP价值主张,CH渠道通路,RS收入来源,KA关键业务,KP重要合作,KP核心资源,CS成本结构,商业模式画布,重要合作,关键业务,核心资源,价值主张,客户关系,渠道通路,客户细分,成本结构,收入来源,案例：用画布解读苹果iPod/iTunes商业模式,2001年，苹果发布了其标

32、志性的便携式媒体播发器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时， iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。,KP,KA,KR,VP,CR,CH,CS,CS,RS,案例：用画布解读苹果iPod/iTunes商业模式,唱片公司,OEMS,硬件设计,营销,人力,品牌,协议,iPod硬件,iTunes软件,无缝音乐体验,挚爱品牌,转换成本,大众市场,零售商店,苹果商店,APPLE.com,iTunes商店,人力,制造,营销与销售,大笔硬件收入,部分音乐收入,总体市场分析 市场细分 目标

33、市场定位 产品定位,4.2.5 顾客分析,79,总体市场分析 市场容量分析 市场交易的便利程度分析,市场细分 确定细分变量并细分市场 细分结果描述,目标市场确定 评价细分市场 选择目标市场,产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念 产品定位选择,4.2.5 顾客分析,产品,中国移动的客户细分,我能！王石,我的地盘听我的 周杰伦、潘玮柏,神州行，我看行 葛优,我相信群众 葛优,家庭生命周期,购买动因,社会标志 社交娱乐 照顾老人 工作场所 独立空间 ,中老年核心 老人青年 中年三口之家 小太阳 自由青年 ,支付能力,低,中,高,划分11类人群,1.找到影响客户购房的三个关键指标：支付能力、生命周

34、期、购买动因。 2.得出8大类、13小类细分客户的细分结果。,万科的品类规划客户细分,万科的品类规划产品定位,用土地在城市中的位置将产品分为金色、城花、四季,万科的品类规划品类规划,土地,产品,客户,5.1 基本战略姿态 迈克尔波特提出了三种基本战略： 1.总成本领先（overall cost leadership） 2.差别化（differentiation） 3.集中化战略（focus ） 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值；或者在提供同等效益时采取相对低价格；或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”,战略选择的实质是企业

35、选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,5 战略性计划选择,三种基本战略,战略优势,战略目标,被顾客觉察到的独特性,低成本地位,全产业范围,仅特定细分市场,标岐立异 差别化,总成本领先,目标集聚 集中化战略,基本战略姿态,企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。 波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值；或者在提供同等效益时采取相对低价格；或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”,总成本领先（overall cost leadership）,格兰仕低成本为王,1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，当实现产销65万台，市场占有率超过35%。

36、 1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。 1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。,2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%。 2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。 2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉。 2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最

37、高降幅超过30%，平均降幅25%左右。 价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座,总成本领先（overall cost leadership）,格兰仕低成本为王,差别化（differentiation）,苹果公司设计 品牌 技术 外观 理念,创新,集中化战略（focus ）,万向集团始创立于1969年，位于国家级经济开发区杭州市萧山区经济技术开发区。主要致力于汽车零部件产业。,中国企业500强第127位，制造业第58位； 中国工业企业1000大第60位； 机械行业第15位， 汽车行业第8位， 汽车零部件业第1位,Google

38、的基本战略,歧异化,集中歧异化,集中成本领先,成本领先,成本领先和 歧异化的混合,目标广泛,目标狭窄,成本,独特性,早期专注网上搜索,产品开发多元化,竞争范围,竞争优势,5.2 企业成长战略,企业成长的基础是核心能力,企业成长,新产品开发,其他的产品相关战略,国际扩张,合并、并购,许可证经营,战略联盟和合资企业,特许经营,内部成长战略,外部成长战略,内部成长战略：依靠企业内部活动实现成长。 外部成长战略：依靠与第三方建立关系。,5.3 防御性战略,防御性战略以退为进，以迂为直，使企业更加健康的恶成长。常采用的防御性战略有 收缩战略：通过缩小规模、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略

39、。加强企业基本的和独特的竞争能力 剥离战略：企业出售部分、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。 清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。,计划的组织实施 6.1 目标管理（MBO）,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在做一座教堂的门庭台阶。”,你怎么看待这三个石匠的回答？,管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。,彼 得 德 鲁 克,6.1.1 目标管理的基本思想 让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。,依据目标进行自我管理，包括奖励和惩罚。,每个企业管理人员或工人的分目标就是企业中目标对他的要求，