企业信息化战略规划交流与研讨教材(PPT 69页).ppt

1、企业信息化战略规划交流与研讨,AMT咨询 副总裁、合伙人 李彤,北 大 CIO 班,主讲介绍,李彤先生是AMT 副总裁、合伙人，负责的咨询业务 曾在IBM业务咨询部、凯捷安永、SAP、新华信、汉普任高级经理、能源电力行业经理、咨询总监、IT中心总经理等职。 曾在财政部、长城证券、大家软件、机设信托任职 在AMT培训中心、清华大学职业经理培训中心及多家专业培训公司任高级讲师 在ERP、流程管理、知识管理、IT规划、集团战略及组织、财务管理等方面有着多年的理论研究及咨询实践经验， 联系信箱： kit.liAMT,曾在北京大学、清华大学、中科院研究生部讲学 为多家企业提供信息化及其他相

2、关的培训：中信集团、中海油集团、山东电力集团、中国电信、国家开发投资公司、靖远电力、特变电工股份、烟台东方电子、百麦食品（中国）、中国远大集团 为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询服务：中国电信、靖远电力、大连城建、海南民生燃气、北京华油天然气、中国石油物装集团、华南蓝天航油、天津中兴药业、中联重科.,日程,为什么要进行IT规划？ IT规划是什么？ IT规划如何做？ 集团型企业IT规划思考 IT规划的新景界战略执行规划 研讨与交流,Part I,为什么要进行IT规划？,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,我们来看一个形象的示例,我们来看一个

3、形象的示例,在软件包实施环境下，业务流程必须 防止实施队伍简单地铺一条牛路,在实施前或过程中，进行业务流程梳理与优化，并借鉴最佳实践可以大大减少流程的复杂性,我们来看一个形象的示例,实际上，信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的,潜在收益面,本地化应用 财务结算，OA,集成化应用 MIS, MRPII,业务流程重组与组织变革,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,业务变化程度,初始信息化,管理信息化,整合信息化,本质上是管理与IT的结合问题,新形势下，“管理IT”是必然,传统转型次序,永远 变化,未来 相互联系的能力,过去 直线职能,现在 水平流程,已经因为当今市场的现

4、实发生了转变,让位于适应环境变化的要求,新形势下，强调 “适应性”的要求，建立 “反应能力” 新形势下，不再是“决胜轮”，而是“下一轮”,全球领先的企业已经通过将业务/管理和技术两者融合而建立了“反应能力”,Source: Fused Strategy & Technology, S. Bloom, C. Gottdiener, 2005 Capgemini,技术的角色,适应性的,阶段性的,业务/管理的角色,“突破业务模式”,创新/领先,Wal-Mart/零售链 CapitalOne/信用卡营销 Dell/客户自助式服务 Cisco/关帐周期 eBay/适应规模扩张的技术模型,“通过技术实现战

5、略能力”,一体化/生存,FedEx Standard & Poors/Ratings Direct Mobil/Speed Pass Starbucks/MobileStar,“在技术上更好的投资收益”,自动化/挣扎,企业资源计划（ERP） 客户关系管理（CRM） 工业自动化（Automation）,自动化/死亡,“对价值的错误判断”,孤岛式的应用 计费系统 客户信息数据库 工资系统,IT驱动生产力,IT驱动收益性,愿景 虚拟集成 商品化的技术 电子商务领导者,执行 专注客户 世界级的服务与支持体系 单点的帐务体系,价值 持续的低成本 供应链的速度 运作效益,戴尔 直销模式,“管理IT”最佳实

6、践戴尔的差异性竞争策略,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,一项研究,美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,企业信息化应用面临“IT黑洞”的风险,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,在项目实施中，我们也看

7、到了风险：,Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止,管理IT，定目标难,某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务,？,示 例,管理IT，定目标难,操作 整合,各公司、各业务线都在统一的内网上操作,业务信息整合,基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合 高层的是形成业务信息仓库,知识 整合,按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合,整合什么

8、？,对管理意谓什么？,对IT系统意谓什么？,某企业内网平台整合什么？,示 例,管理IT，定目标难,统一调配资源,黄金客户,中型客户,零散客户,大客户经理团队 总部统一管理,区域销售团队 区域管理,渠道经理 区域管理,Product,Number,(SIM &,CDMA,Fraud,货代,物流,船代 空代,订舱,承运,仓码 港口,报关,营销,运营,外部服务提供者,协调,示 例,管理IT，三字经的组合难,PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：决策支

9、持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业,PC,1980 1985 1996 2000 2003（年）,DSS,CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II,MIS,/PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC,OA,SEM /ERP /CRM /SCM /CPC /EC,外部伙伴 决策层 管理层 现场事务,企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。

10、仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面， 如果包括控制层面DMS，GIS等多个方面。,管理IT，定产品难,PDM,系统 规模,国产PDM,小,SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat,中,PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix,大,ERP,CRM,企业U8, 金蝶K3,企业NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala,SAP, Oracle, J.D.Edwards,企业、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发,SAP，Oracle,赛意、Onyx，A

11、pplix等,EIP/OA,基于MS Exchange /SharePoint的定制开发应用,SAP Portal，Oracle Portal， IBM Websphere,Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal,管理IT，定实施公司难,管理IT，项目管理难,人员风险,数据风险,流程风险,技术风险,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,信息化项目失败的六大原因,需求不清晰,技术问题,计划方法有问题,不会做计划,未做好计划和预测,供应商的问题,IT规划，规避风险,综合风险,缺乏共识,阶段风险,IT规划与系统选型

12、,项目启动,需求调研,项目驱动力风险,信息不对称/欺诈风险,规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施,仓促上阵 计划残缺 思维混沌,方案设计,上线准备,上线运行,持续改进,财务风险,人力资源风险,业务中断风险,个性淹没 不断变化的项目范围,期望泡沫 不断变化的项目范围,理念空心 基础数据准备不足 不断变化的项目范围,目标侵蚀 不断变化的项目范围,中场退出 无法集成 人才流失,Part II,IT规划是什么？,IT规划是什么：企业管理信息化全程的“承上启下”,理念先行 把握本质,系统规划 科学计划 稳健实施,及时小结 标杆学习 再上新高,IT规划是什么？,IT规划，或者IT战略规划，IT Stra

13、tegic Planning, ITSP 周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献： 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略 跨度2至5年 时间3至9个月（取决于范围） 多方面相关人员的参与 硬成果IT战略规划报告 软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺,IT规划的本质,管理IT,我们对IT规划内容的认识,Part III,IT规划怎么做？,AMT IT规划方法论,企业战略,引领方向,凝结共识,规避风险,战略明晰与管理优化,方法、工具、案例、专家经验,AMT项目管理和变革管理方法论,流程管理评估与诊断,IT驱动的关键流程优化,战略明晰,

14、关键流程调研与梳理,IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）,业务运作诊断与建议,信息化评估与蓝图设计,IT战略、愿景与蓝图设计,数据资源与整合设计,IT治理与服务管理设计,IT基础设施及规范设计,信息化评估与优化,信息化趋势与标杆借鉴,应用系统功能需求分析,业务转变与信息化建设策略,应用系统建设策略设计,基础设施实施策略设计,风险评估与应对策略,管理优化与转变促成 实施策略,数据资源 与整合策略制定,信息管理转型策略设计,IT规划实施的思路,IT现状评估,战略明晰,IT战略设计,业务现状了解,IT架构蓝图设计,IT规划,IT治理,业务转变与信息化策略设计,IT驱动的业务管理优化设

15、计,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,体现战略、业务、管理要求的思路,集团战略目标与具体举措,集团职能部门目标与举措,战略理解,业务板块战略目标与举措,流程(业务)模型,对IT的要求,需要解决的问题,理解战略的方法与思路如下,业务1,业务2,业务3,公司战略目标及举措,业务板块,业务流程 管理支撑流程,IT系统,公司战略目标,战 略 举 措,战 略 举 措 2,战 略 举

16、 措 3,战略规划管理,财务管理/资金管理/预算管理/投资管理,人力资源管理/知识管理/行政办公管理,集团企业示例,业务及管理现状况评估的具体方法与思路如下：,通过调研和访谈全面了解的业务现状 发现目前存在的、被大家感知到的表象问题 对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结,问题归纳,分析思路,总体 评价,关键问题分析,问题归纳,调研和访谈,自上而下进行问题阐述,问题阐述,在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源,自下而上进行问题分类总结归纳,本报告中我们将采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述,现

17、状事实、表象问题,分类归纳 后的问题,资金管理,人力资源管理,战略管理,知识管理,财务管理,行政管理,投资管理,通过全面的问卷调查数字化分析企业在各个方面的现状和改进迫切性,示 例,然后对问题进行归类汇总,问 题,表 象,业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象,A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43,内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证,决策缺乏科学依据，以经验为主,A9,A18,A26,A38,A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运营,示 例,缺少科学的品类管理，不能适应以客户为导向的销

18、售,缺乏全面成本意识，低估经营成本与无效成本支出并存,A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49,A32,A33,A37,战略管理,组织方面,人力资源,财务管理,业务运作,IT支撑,结合访谈及调研结果，归结业务/管理上各个方面的关键问题,集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行 缺乏对市场、竞争对手及业务运营的数据分析，决策主要依靠经验,管理边界不清晰，集团公司对分子公司管控手段单一，管理水平低 高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上,人力资源体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成为制约集团快速发展的重要因素。 组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级

19、多则影响效率。缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标,财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展,业务边界不清晰，争夺资源现象 内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证,各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求 信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业务拓展和管理提升的瓶颈,示 例,最后落实到基于业务模型的具体需求上,决策支持信息化关键需求示例,决策支持信息化关键需求示例,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,用管理的语言和IT语言,

20、一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、IT的应用现状出发，结合总体业务架构，细化企业的业务功能，识别对应的IT系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定IT系统功能之间的关系，然后划分应用系统的边界与逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景 。,IT应用架构设计常用思路,一种实现思路,集成产品开发（IPD）,将产品开发当成投资管理 更有效的产品开发周期 有效地管理新产品,基于市场的产品创新和客户服务,财务成本管理,提升每年的预算准备和控制流程以改进运作成本控制。开发财务预测系统。 更新和实施改进的成本系统 制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序 改进物料成本管理,3,2,4,建立

21、产销为龙头的物控体系,建立一个对市场需求的预测以及如何满足需求的运作流程 产销会议是一个有明确方向和议题的有效活动的流程 以产销计划拉动生产、物控的各个环节,提升营销平台,建立库存- 销售 - 财务的统一销售平台 提升售前项目管理水平 系统化价格管理 支撑某公司未来的办事处销售体系,知识管理,整合某公司当前的知识资源，为需要知识的员工提供帮助,6,1,5,获得有利润的可持续发展的市场份额 改善新产品发布的质量和准备情况 对客户需求反应迅速并提高销售生产率,为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下大业务构想：,示 例,一种实现思路,示 例,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,

22、如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,AMT定义项目的原则：落地操作，管理IT,AMT重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现出来的子项目将不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目（举措）。,步骤中,首先是子项目分类，不仅仅是从IT的维度,以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化、业务上的变化、变革推动的策略三个方面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。 关键词：与业务战略相匹配、IT建设不重复、相互独立，完全穷尽,项目定义：充分体现战略的要求，业务及管理的要求，解决问题的要求,

23、子项目汇总,制定速效方案,项目和举措,实施的难易程度,对公司战略支撑的重要程度,高,低,高,PB2A1,PB1,PB2B1,PB2C3,PB2A2,PB2B2,PB2C1,PB2C1,PB2C2,PB31,PB32,低,PB41,PB42,PB43,PB51,PB52,PB6,PB71,PB72,PB73,示 例,有管理配套的转变促成计划,项目一,项目十,项目七,项目三,项目八,项目九,项目十五,项目十六,项目十四,项目四,项目十八,项目二,项目十一,项目十二,项目十三,项目五,项目六,项目十七,示 例,Part IV,集团型企业IT规划思考,集团IT规划的特点,为集团管控服务是最大特点 IT

24、支撑下属企业的协同 IT系统纵向、横向分布 IT原则、标准、规范？谁负责 如何处理原有的IT资源？需要哪些策略 IT治理集团IT权力、资源最大化？,管控重点和深度的明晰是集团信息化规划的基础,管控模式,职能定位,业务流程模型,业务及管理需求,应用架构,应用分布,分子公司管控重点和管控深度,决策,人力资源 职能定位,采购管理 职能定位, 职能定位,采购 电子采购,EPM HR,竞争情报系统 商业智能BI,集团,产业集团/分子公司,BI,HR,FI/CO,明晰管控重点与深度就是明晰管控目标,最大,收益水平,如果实施符合当地的最佳实践，能够取得多大的收益?,标准化带来的收益能够在不同的企业部门及地方

25、实现吗？,共享服务能否带来规模效益？,外包是否可行，有效并合理规避风险？,简单化,标准化,共享服务,外包,最小,集团 子集团 子公司,你的机构目前在何位置？,大量中国企业所处的阶段,第62页,关注下属企业的协同,市场营销: 渠道管理 促销策略 价格策略 售后服务,供应商管理： 战略采购 采购需求管理,加强产业链各个环节的信息共享与协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现点之一,新产品研发： 研发资源共享 协同研发 产研销的信息共享,CAX/PDM,协同办公/知识管理/项目管理,供应商交互平台,二手车市场,汽车 租赁,物流,销售服务,整车制造,零部件,关注应用系统纵向横向分布策略，体现了集团管控的要求,集团总部,子 集团,核心应用系统,ERP