陈晓玲企业培训讲义.ppt

1、企 业 培 训,CHRP注册人力源管理师职业资格认证项目,主讲人：陈晓玲20050528-0530,CHRP2第二模块课程,妨碍成功培训的十大障碍,（一）“培训没有用，尤其是低学历和操作职群” （二）“有经验的员工、优秀的员工不需要培训” （三）“只对员工培训就可以了” （四）“培训不合算” （五）“培训很容易” （六）“没有足够的时间、影响正常工作” （七）“员工不合作，甚至抵制” （八）“没有优秀的培训课程” （九）“没有合适的培训讲师” （十）“不知道该如何管理和实施培训”,一、企业目的：企业竞争力的根本体现于员工素质、能力、业绩 二、职位目的：满足职位、职业技能标准的需要、提高能力和业

2、绩 三、个人目的：满足职业生涯发展的需要,培训目的与作用,教育/培训的区别,知识的4个层次,关键词： 知识、心态、技巧、思维方式、习惯多数可以后天培养,成人 学习的特点,成人学习的三个特点,成人学习,自我意识 依赖自我的判断,既有经验 有一定经验并 会与别人相比,学习需求 较为强烈的要解决现实中的问题,实践所学习到的内容 在轻松没有压力的环境 中学习,需要参与：把过去， 现在和将来的经验 联系在一起 需要帮助和指导,成人必备知识 告知为什么要参加 当培训能够满足需求 时会积极投入 如果看出有用，会考 虑将来使用今日所学,关键词：培训的指导原则是无等级、无界限、集体学习、责任共担、集体创造,成人

3、学习的其它特点 有学习动机时，才会学得好 记忆力差，理解力佳 喜欢双向沟通 重趣味,但需与训练目标相结合 看重信任与尊重的氛围 体验重于理论 不能持久学习 自我防卫心理较强,培训与教育的关系,培训是教育的一部分 受训者的教育程度往往同其培训效果成正比,作为培训管理工作者或培训师 明确培训与教育的关系和区别 对培训效果的把握十分重要,关键词：,一流企业的培训观,美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用1-2亿 国内其他企业？ 持续成功的企业无不在培训上投入巨大, 而忽视培训工作的企

4、业没有一个具有持续发展力,摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学：30%（2001年）和50%（2003年）,中国区可提供中文课程达170门,英文课程600,2000年,与公司的领导力办公室及组织优化部联合组成了领导学习与业绩优化部。 提供的业绩解决方案将有助于摩托罗拉客户,供应商及事业部在市场上获得更大的份额。,1980年成立于美国摩托罗拉总部,为摩托罗拉员工提供接受继续教育的机会, 摩托罗拉公司不可缺少的一部分. 公司变革的推动者,企业大学中的佼佼, 全球性的组织，有15所大学，100多处分校，遍布二十四个国家。,摩托罗拉大学简介,培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任

5、工作的重要途径 培训有制度和计划，并强调培训的系统性 培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化,培训与组织目标和战略相结合 培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径 培训计划更加强调系统性和成长性 培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化,核心能力举例： 团队协作 沟通技巧 客户服务 学会学习,核心能力说明,培训部门的任务,促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完

6、善人力资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 提高员工工作满意度 提供组织长久发展的动力,培训任务发展趋势,战略,资源管理,日常营运管理,基础行 政工作,发展,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权 领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师 个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习 鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感,从培训方法与培训内容、培训目标的相互关系出发，对企业培训中的培训方法可分那几类？,与事实和概念 相关的培训方法 讲义法 项目指导法 演示法 参观法,与解决问题能力 相关的培训方法

7、 案例分析法 文件筐法 课题研究法 商务游戏法,培训创造性的方法 头脑风暴法 形象训练法 交换思考法,技能培训方法 实习或练习 工作传授法 个人指导法 模拟训练法,与态度、价值观 陶冶情操相关 的培训方法 面谈法 集体决策法 职务角色扮演法 悟性训练 管理方格理论培训,开发基本能力 的方法 自我支持 OJT 集中培训用于 工作中的跟踪培训,目前，技术培训主要采用哪些方法，管理培训主要采用哪些方法？,技术培训的方法 岗位培训 计算机辅助教学 课堂讲授 程序教学,管理培训方法 个案研究 实验室训练 成就动机培训法 角色扮演法 商业博弈法,思考与研讨： 企业培训工作中的主要问题,培训机构责任划分,培

8、训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作,培训机构责任划分,一线管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估 培训应用推动,培训责任划分,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,先给我一个培训的理由,判断企业是否需要培训及其培训内容的一种活动或过程,培训开发流程的出发点,培训工作准确、及时 、有效的重要保证,企业培训活动的首要环节,5WH： Why？ 为什么培训 What？ 培训

9、什么 whom？ 培训谁 When？ 培训时间 Where？ 培训地点 How？ 如何培训,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求,职务层次需求分析,“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求要引入职业的概念,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法,战略层次需求分

10、析,对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪,需求管理职责归属,观察记录表, 培训需求调查表的结构* 开头语* 基本情况 - 年龄、性别、职位 - 任本职时间、加入公司时间* 培训需求（程度选择） -培训对我做好工作有帮助 -培训是我跟上时代发展的良好方式 -总体上说我接受的培训不够,培训需求调查表的结构* 培训回顾 -去年接受培训有多少天？ （在职、脱产） -你以往参加培训的的原因是什么？ -回顾你过去一年工作的成就 -过去参加的培训在你所取得的成就中是怎 样发挥作用的？,培训需求调查表的结构* 目前状况与培训期望

11、- 目前工作中的难题 - 计划通过什么样的培训解决目前的困难 - 预计未来的一年中将特别需要工作的哪些 方面知识、技能？ - 目前这些方面的情况如何？ - 为弥补不足，你想接受哪些培训？* 备选培训课程目录（程度选择）,如何进行高层领导访谈,1、明确调查目的 2、制定访谈提纲 3、预约时间并提前发送访谈提纲 4、组织访谈小组并分工 2-3人（一人负责主提问、一人记录） 5、按约访谈 时间1小时左右 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,高层领导访谈提纲举例,1、对上年培训工作的评价：整体感受/优点/ 不足? 2、公司培训工作如何才能有效地推进公司战 略的实施? 3、所辖的业务和部门培训发展的重点

12、是什 么？ 4、重点人群培训建议 5、培训体系建设的建议：内容、制度、培训 方法、培训成果转化与评估等 6、促进培训氛围营造方面的建议： 7、本人希望获得哪方面的培训和提升？, 访谈中推荐使用的问题内容？* 你对组织的了解如何？* 你认为组织中现存哪些问题？* 你目前的工作对你本人有哪些要求？* 你认为自己在工作中的表现有哪些不足？* 你觉得这些不足是什么原因导致的？* 你对自己未来的发展有何计划？* 你个人现在面临的主要问题是什么？* 你希望在哪些方面得到帮助？,工作任务分析法的实施-表单分享,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划企业培训活力的体现,培训支援计划,由培训

13、部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻具有灵活机动性,教育计划,企业的教育计划应根据企业发展目标而制定 教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工,培 训 计 划 要 素 表WHAT做什么培训 培训主题 WHY 为什么要做培训 培训目标WHO 谁被教？ 培训对象WHEN何时做培训？ 培训日期培训时间多久 培训时间WHERE何处培训 培训场地、设施设备 HOW 如何做培训 培训资料 培训方法,制定培训规划的主要内容,1、培训项目的确定,2、培训内容的开发,3、实施过程的设计,4、评估手段的选择,5、培训资源的筹备,6、培训成本的核算,时间调整（执行ISO9000标准的企业） 培训需求偏差纠正

14、 在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录,计划的 实施控制,年度培训计划分享 * 年度培训计划表* 年度培训时间表,培训前评估,培训需求整体评估 培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估,组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估,培训中评估,目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 年度培训综合评估,培训后评估,问卷调查 面谈观察 综合座谈,绩效指标、生产率 缺勤率、离职率 成本效益分析 组织气候分析 客户与市场调查 满意度调查,提问法 笔试法 口试法 模拟练习 角色扮演 报告、文章,

15、问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评估 任务项目 360度评估,课程结束时培训单位,课程结束时 培训单位,612个月后 学员单位主管,36个月后 学员直接主管,行为 评估,结果 评估,反应 评估,习得评估,1,3,4,2,第一级评估：反应培训后的即时评估,目的： 衡量学员对培训内容、讲师水平与培训组织工作、条件的满意程度 。更多反映学员对培训的心理反映以及培训吸引力程度。 评估方式： 培训结束前的调查问卷 现场观察 访谈 中途离开率等,第一级评估：感受评估,内容 培训目标符合度 内容、资料、作业 讲师：准备充分度、演讲技巧、认真程度、 与实际结合 服务：设施、食宿 整体满意度,第二级

16、评估：习得,目的： 衡量学员在知识、硬性技能和行为上的接受 与理解程度。不反映学员对该培训的态度。 评估方式： 模拟测试、案例分析、角色扮演 笔试与口试法（可培训前后以同一份试题测验） 实际操作法 访谈法（如三个月后的会议） 观察法 训练日记,第二级评估：习得,评估内容 知识的掌握度 技能的掌握度 态度的接受度,第三级评估：行为,目的： 衡量学员在训后运用所学内容时，其行为的 变化和改善程度 评估内容 实现目标的进展情况 使用所学技能的范围和使用频率 可衡量的行为的改进 应用中的积极、消极因素,第三级评估：行为表现,评估方式： 培训后一定时期的问卷调查（学员与主管） 学员及其主管访谈或拜访学员

17、主管上司 后续改善小组的研讨和记录 培训后的行为观察 下课前指派项目，要求三个月呈交。制定行动计划和后续跟踪任务,第四级评估：绩效,目的： 衡量培训对经营业绩的影响以及个人绩效 评估方式： 培训前后有关数据的比较 成本和效益分析 趋势分析 客户和市场调查 员工绩效考核结论对比,培训跟进,是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性 保障培训良性发展循环,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,第一阶段：了解学习阶段,企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点,培训特点 - 业务和销售培训为重点

18、 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主,存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估,了解学习期,建议： 了解学习阶段,体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性 培训重点： 市场、销售、专业知识 发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理人员专业能力培养,第二阶段：引入课程阶段,企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张,培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人,存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低,引入课程期,建议： 引入课程阶段,体系建设：

19、培训机构建设、课程目录体系建设 培训重点： 管理、全员（入职、上岗） 发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估,第三阶段：资源建设阶段,企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点,培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强,存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合,资源建设期,建议： 资源建设阶段,体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、 讲师队伍培养 培训重点： 中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向： 开展与战略配合的项目，开展渠道和客

20、户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理 方式,第四阶段：精细发展阶段,企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力,培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工,存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高,精细发展期,建议： 精细发展阶段,体系建设： 核心技能体系建立、专业技能体系的发展更新 培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持 发展方向： 网络教育、课程创新、客户和供应商培训,企业的核心能力与培训战略,管理人员培训 计划与实施,管理服务人员 培训计划与实施,市场营销人员 培训计划与实施,技术人员培训 培训计划与实施,作业人员培训 计划

21、与实施,经营,执行,计划统计,人力资源,文化管理,财 经,技工,辅助工,商务,营销支持,质检质保,现场技术,研发,专项技术,职类,职种,职位,图:分层、分类的培训体系,全体员工培训目标,1、了解公司历史、发展战略和核心价值观，认 同公司，并以公司为荣 2、掌握员工基本职业技能，有效开展工作 3、了解如何按照绩效管理体系开展工作，树立 高绩效意识，成为优秀员工 4、掌握公司核心技能，提高公司核心 竞争力 5、了解公司职业生涯体系，明确个人发展目标,全员培训-成为公司人,1、企业发展史与公司概况 2、企业文化与核心价值观 3、企业发展战略 4、产品与市场介绍 5、员工守则与规章制度 6、了解岗位环

22、境（职责、流程和标准） 培训方式： 企业参观/讲授/案例分析/小组研讨/录像 /经理或老员工座谈/升司旗/唱司歌/背诵 公司经营理念/竞赛,全员培训-成为岗位人,1、制定工作目标和工作计划 2、时间管理与工作效率提升 3、工作总结与绩效改善 4、解决问题 培训方式： 讲授/模拟练习/案例分析/阅读,全员培训-成为职业人,1、员工职业化塑造 2、商务礼仪 3、公文应用与写作 4、计算机与网络使用 5、外语 培训方式： 讲授/案例分析/现场模拟/练习/认证考试,全员培训-核心职业技能,1、团队合作与团队精神 2、人际沟通 3、顾客为本与客户服务意识 4、质量意识 5、创新意识与创新技能 培训方式：

23、 拓展训练/体验式团队项目训练/团队 竞赛/案例分析/模拟练习.,全员培训-职业生涯规划,1、职业生涯规划与自我成长 2、做一个优秀员工 培训方式： 讲授/成功人士分享/案例分析.,课程开发流程,第三阶段：制作各项课程资源 第四阶段：编写课程资料： 一、编写课程大纲 二、编写练习手册 三、编写演示文件 四、编写学员手册 五、编写讲师手册 六、设计评估内容与评估方式 第五阶段：试讲与课程评估： 第六阶段：课程修订与确认,课程目标举例,行为目标举例： 一、知识与智力： 完成课堂练习后，学员将能按轻重缓急原则区分各种工作的类型。 二、操作技能： 根据部门实际情况，制定有效的部门和个人月度工作目标。

24、三、感觉与态度： 在经过沟通练习后，学员将赞同定期与下属沟通的制度。,确定培训资源,练习 案例分析 培训游戏 阅读材料 视听资料 角色扮演计划 实习考察计划,课程开发,开发内容： - 课程大纲 - 讲师手册 - 练习手册 - 学员手册 - 演示文件 - 课程评估内容和方法,编写课程大纲,课程目标： 内容大纲： 培训时间： 培训方式： 所需资源： 培训对象： 讲师要求：,编写练习手册,练习目标： 练习资料： 练习步骤： 讲师讲评要点： 注意事项：,编写讲师手册,* 培训目标 * 内容要点 * 操作步骤 * 讲师讲评要点 * 时间安排 * 培训道具,直接影响培训系统和 活动的法律、规章、 及其政策

25、的总和,培训的法律和政令,培训的具体制度和政策,一、培训制度,二、岗位培训制度,紧密结合职务岗位要求而制定的 培训制度和政策。 其核心是培训、考核、使用、待遇 一体化的配套措施的实行。,增强组织和个体的 应变能力和适应能力,增强员工对组织的 认感同和归属感,提高员工的 工作能力和工作绩效,1,2,3,三、培训与开发的主要目的,四、培训与开发工作的特性,培训的经常性,培训的超前性,效果的后延性,五、起草培训制度的 内容要求,5解释与修订,4、核准与施行,1、依据,3、实施方法,2、目标与宗旨,六、具体培训制度的起草与解释,1、服务制度 首要制度,2、入职制度 先训后任,3、激励制度 激励积极性,

26、制度条款 协约条款,4、考核与评估制度 中心环节 检验效果、奖惩依据,5、奖惩制度 保障、关键,6、风险制度 保权益、避风险,培训政策和制度,培训参与制度 培训服务制度 岗前职前培训制度 培训考核评估制度 奖惩制度,员工参与制度示例,（1）每人每年规定不少于若干小时学习 （2）可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 （3）可按公司业务发展速度每年调整 （4） 可制定每人每年培训最高资助费用 （5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 （6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。,经理参与制度示例,（1）每一位经理都有责任当导师 （2） 指定当导师的时

27、间每年不超过若干小时 （3）被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程 （4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏,培训服务制度,适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成： 服务制度条款 服务协约条款,培训服务制度条款,员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续 服务协约签定后方可参加培训,培训服务协约条款,参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人 参加培训的项目和目的 参加培训后要达到的技术或能力水平 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人

28、员的意见 参加人与培训批准人的有效法律签署,岗前职前培训制度的内容,岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定 特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法,培训考核评估制度,目的 检验培训的最终效果 为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为,培训考核评估制度的内容,被考核评估的对象 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式,考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用（奖惩制度）,培训奖惩制度的内容,制度制定的目的 制度

29、的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法,培训奖励措施,将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求,遴选的必要性,独立培训服务商甄选,甄选流程,甄选标准,外部培训服务商甄选标准,5、学员培训后的整体感觉,3、培训讲师职业化素质及授课水平,2、培训文件专业化水平,1、培训公司整体情况,4、培训商客户评价,培训管理的其它方面,培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合

30、,典型案例,通用电气(GE)的培训 摩托罗拉的培训 惠普的培训 西门子的五级管理培训 松下的培训组织 BP的导向培训 海尔的培训,通用电气(GE)的培训,以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国GE管理者的沟通论坛,摩托罗拉的培训,培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大,摩托罗拉大学的组织

31、结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,惠普的培训,注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习,西门子的五级管理培训,第五级别：管理理论教程 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管

32、理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的五级管理培训,第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的五级管理培训,二级教程目的：塑

33、造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排,松下的培训组织,8个研修所： 中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内 外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员 1个高等职业学校：培训新进青年员工,BP的导向培训,新进员工的“四个8”：,海尔的培训,以GE为楷模，建立海尔大学 案例式

34、培训 以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训 轮岗 实战,内部讲师队伍建设,企业常用培训方式比较,选择培训方法时应考虑的因素 与一定的培训内容相适应 考虑到培训对象自身的特点 考虑到时间的因素 培训的资源与可能性（设备、费用、场地、 时间） 培训者本人的水平及掌握方法的熟练程度 考虑到成本的因素,灵活的培训方法整合,视觉材料：图片、图表、录像、投影、实物、 手势、表演、环境布置； 听觉材料：语言、措辞、口气、音调、音乐； 感觉材料：嗅觉、味觉、痛苦、触觉、情感 心理感受。,培训课程的结构 课程引言-开场 课程主体内容 课程总结

35、,分享与研讨: 印象最深的开场方式,学员介绍时应注意的问题* 人数太多，以小组为单位* 规定介绍的内容* 介绍内容与课程主题联系* 可规定发言时间* 考虑学员情况* 与破冰活动联系,课程主体 * 将内容细分，逐一讲解* 确保学员领会* 双向沟通* 经常小结,请思考:如何结束课程?,紧张情绪产生的原因是什么？ 准备不足 缺少经验 害怕评估 期望过高 失败经历 瓦伦达心态 身体原因,控制紧张的方法 有备而来 提前到场 身体训练 培训前充分休息,控制紧张的方法 着装舒适 使用道具 自信的举动 积极的具像化,课堂气氛沉闷的原因 * 培训师因素 需求调研不足 教法单一、呆板 不了解学员情况 经验不足 情

36、绪和体力不好 责任心缺乏,课堂气氛沉闷的原因 * 学员因素 彼此不熟悉 上司在坐 个性保守、内向 疲倦 接触培训较少 被动参加 机构或个人事件,课堂气氛沉闷的原因 * 空间因素 太大、空旷 人数少，距离远 环境干扰 室温过热,课堂气氛沉闷的原因 * 设备因素 光线不好 座位安排问题 音响BASS过强 胶片设计不活泼,课堂气氛沉闷的原因 * 行政准备因素 后勤问题 设施不足 * 时间因素 中午或下班后时段 连续培训,声音的应用 音量大小与学员人数配合 重点词句应用不同音调/速度 声音清晰 抑扬顿挫，不要用聊天的声调 语速不要太快 用停顿代替非单词 合理断句,非 语 言 呈 现,表情 眼神 外观 语气 距离 位置 动作语言 身态语言,突发事件的处理 注意力分散 学员排斥 无回应 状态不佳 设备问题,倾向于控制的人,课程之前或课间休息时单独沟通 给予肯定然后转向直接向其他人提问. 提问的时候不要看着他, 他就很难引起你的注意.,愿意和旁边的人讨论的人,邀请他把所讲的内容告诉所有人. 停下来, 微笑着看着说话者. 提问并走向他. 自然的叫出他旁边的人 走到他身后, 轻触他的肩膀.,