人力资源管理培训教材(PPT 79页).ppt

1、4-2 人力资源管理,人适其职、职得其人、 人尽其才、才尽其用 实现人与工作之间的最佳匹配,Case：红旗轻工设计院 选择干部,带来人力资源专业能力的提高,沉溺于事务的一般管理者,支持战略实现的专业管理者,琐碎、具体 的事务干不完,新概念、 新技术、新方法,4.1 人力资源管理过程,人力资源计划 战略人力资源计划 工作分析,留住员工 奖酬 健康与安全 劳资关系,吸引人才 招聘 选拔,发展员工 定位 培训与发展 绩效评估,人力资源战略计划：针对组织目标的人员配置过程,人力资源管理之导论,（1）人力资源计划,（2）为什么要进行工作分析,从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述,岗位分析成果 - 每个

2、岗位都拥有一个岗位说明书,岗位说明书,结构规模 (财务及非财务),互相影响的网络 (内部、外部),责任范围,任职资格 （学历，经验）, 但是岗位说明书的规范化，也不是解决所有组织与管理问题的灵丹妙药 员工对组织的贡献不仅来自于正式职责范围内的绩效与成果，同时还包括员工超越其职位对组织所创造的价值。例如： 向同事提供无偿的帮助 向组织提出合理化的建议 主动维护组织的形象与声誉等,组织分析与设计（1）, 选择有效的组织结构需要解决的问题 管理的跨度和层次 部门的划分 职权的配置 委员会的地位,组织分析与设计（2）, 人力资源管理部门在组织结构设计中的作用 提供专业技术支持 配置人力资源 配置人力资

3、源的基本原则 以实现组织目标为中心 精简、高效、节约 适应新的劳动分工与协作关系 保持各类人员的合理比例, 工作分析（Job Analysis） 通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的管理工作。也称职务描述（Job Description）。具体目的包括：,工作分析理论与方法（1）,工作分析的内容,工作分析理论与方法（2）,素质模型, 工作分析的一般方法 访谈法 技术会议法 问卷法 工作日记法 核对法 工作参与法 观察法 关键事件法,工作分析理论与方法（3）,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象

4、可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,工作日志法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；易受到被调查人员的态度的影响,各种工作分析方法的优缺点,（3）岗位评价,确定测评要素,岗位要素分为四个方面 1、工作责任大小； 2、劳动技能高低； 3、劳动强度； 4、劳动条件。,国际岗位评估系统 （IPE, International Position Evaluation） 由美世与数十家跨国公司

5、共同开发形成的，经过多年的改进与更新，现已成为一个全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有数百家包括一流外企、高科技公司、大型国企在内的企业运用IPE建立其岗位体系。这是一把衡量企业内部岗位相对价值的尺子。,岗位评估工具（IPE V3.0）,这套岗位评估系统共有4个因素，10个维度，104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就可以形成岗位序列并按照企业的意愿划分层次。,影响,招聘个人/岗位匹配的实现,人员流动 （+、-）,4.2 吸引人才：招聘与选拔,1、招聘途径,内部招聘,外 部 招 聘,可鼓舞

6、士气，激励员工 了解全面，准确性高 可更快适应工作 为员工提供再选择的机会 成本低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 推动组织变革的进行,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,“内部第一”的优劣,外来的和尚好念经？,2、人员甄选,人力资源管理人员招聘与培训,日升昌选人,学徒必须年龄1520岁之间，身高五尺，五官端正，仪态大方，家世清白，懂礼貌，善珠算，精楷书，不怕远行，能吃苦。 学徒入号，须有人担保。入号前，由主考人当面测试其智力，试其文字。通过者，择日进号。进号称请进，表示人才请入

7、，前途不可望。入号后，总号派年资较深者任教师进行培养。,人力资源管理人员招聘与培训,培训内容包括二个方面,一是业务技术，包括珠算、习字、抄录信稿、记账、写信等，学习蒙、满、俄语，了解商品性能，熟记银两成色。 一是职业道德训练，主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱、薄嫉恨、幸辛苦、戒奢华，并派往繁华商埠，以观其色。,培训的意义 在美国，对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占1.52%。 是开支还是投资？,员工培训值得吗？,4.3 发展员工：培训、绩效评估,图：培训的成本和收益的权衡,人力资源管理之导论,基于绩效建立培训系统,培训服务于绩效发展,4.4绩效管理,“I

8、f you cant measure it, you cant manage it.”,绩效管理的现实？,1、某大学的干部民主评议（所有科级以上干部对副处级以上干部按照“德、勤、能、绩”进行评分） 2、某企业的绩效考核制度（为定量而定量） 3、月底考核的尴尬（平时没有积累，月底考核只能拍脑袋） 4、考核结果的“大材小用”（考核结果只用来作为发奖金的依据） 5、更多的现象,绩效管理几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？,？,1、考核不是“秋后算账”,案例：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已经观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出呢？,考核不是“秋后算账”

9、；应更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。,2、绩效不是“对事不对人”,案例：主管B有一个“秘诀”，对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。,考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这不是一个好主管。,3、考核不是“额外的负担,案例：对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！,考核不是额外的负担。下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现和结果会得到怎样的评价。通过考核牵引、约束与激励下级工作，而下

10、级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的”处方“。,4、考核不是面向过去，而是面向现实与未来,案例：主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想你们过去干了什么吧”。,考核不是面向过去，而是面向现实与未来。考核像一把手术刀，无情的割向痼疾，此时传出痛苦不安的声音是正常的。不要留恋过去，赶紧行动，找出解决问题的钥匙。,5、考核不是偏见和“大棒”,案例：主管E对某为下级颇有成见，因问这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核来管一管就行了”。,考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作；考核是一种导向，而不是卡人和压人的大棒。,6、考核不是把人“考死”,案例：主管F碰到一个

11、非常令人困惑的实施，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打采。,考核不是把人“考”死。考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，促进效率提升原因不是考核制度本身，应反省考核标准的掌握、与下级的沟通、正向引导等方面有无问题？,7、考核不是“一次定终身”,案例：员工G有个月份工作没有做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那仍是优秀员工。,考核不是“一次定终身”。连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线。应注重平时工作的积累。,8、考核不是“工作座右铭”,案例：在一次考核中，主管G给下属H的评价C，评语“管理要落实，业务要深入。成本下

12、降明显，但是狼性不足”。下属H看后一头雾水。,考核不是“工作座右铭”。宏观的、大方向性的工作评价不能说明问题，形同虚设。管理者本身没有态度认真对待下属，如何期望下属以高昂的工作态度呢？,9、考核结果不是“最终结果”,案例：在一次考核中，主管给下属做出评价后，把考核表所进柜子。一个季度后，再次考核，发现问题还是上季度的问题，责问下属，下属满脸委屈“你只通知了考核结果，并未提出要解决什么问题呀？”,把考核结果当成考核的最后一道工序是错误的。考核是为了解决问题，提升绩效。,管理员工的绩效是一个持续循环的过程,多因性：绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多客观因素的影响。 多维性：指一个员工的工

13、作绩效要从多个方面考察 动态性：指员工的绩效随时间推移是一个动态的过程,绩效具有三个特点,为什么要进行绩效管理,1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们

14、开会讨论为什么失败。 第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,绩效管理的原理设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。,考核的问题与难点-1,考核的三种思路： 1、行为指标考核； 2、行为过程考核； 3、行为素质考核。 计划经济时代，只重视第3种； 改革后，开始重视第1种； 目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。,考核的问题与难点-2,绩

15、效的三种形态,组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定方法，尽量使两种评价形态接近。,员工创造绩效的能力有三种存在形态： 1：“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。 2：“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？ 3：“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？,绩效考核结果的应用,应用绩效考核结果，

16、确定以下问题 1、什么人应该重用？ 2、什么人应该慎重使用？ 3、什么人应该下岗？ 4、什么人应该换岗？ 5、什么人应该培训？培训什么内容？ 6、什么人应该重点激励？ 7、激励的重点是什么？,1、什么人应该重用,能力,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用 或不用,下岗,重用,调整,培训,能力,文化适应性,2、什么人应该慎重使用,慎用 或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,3、什么人应该淘汰,能力

17、,积极性,淘汰,淘汰,能力,文化适应性,A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活； B：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。 C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长“字仍没弄一个，闲时爱发点牢骚。 D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为人热心，真诚，乐于助人，有正义感对公司忠诚。 E：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级不感冒，另外贪点小财，生活不检点。,应该淘汰

18、谁,4、什么人应该重点激励,能力,积极性,重点激励,能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,5、什么人应该调整岗位,能力,积极性,调整,调整,能力,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是能力不高。 首先分析，是不是人岗匹配的失误； 其次，考虑培训,6、什么人应该培训,能力,积极性,调整,培训,调整,培训,能力,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,测试问题,被别人表扬时，喜欢被夸奖为聪明还是勤奋？ 被别人表扬时，喜欢被夸奖为漂亮还是气质？ 被别人批评时，倾向被批评为愚笨还是懒惰？

19、 被别人批评时，倾向被批评为外表丑陋还是心眼不好？,案例：某部门上报考核成绩汇总表，经统计分析，排在A、B等级的都是干部。该部门主管认为，干部承担的责任大，具备的能力强，比基层员工综合素质明显略胜一筹，考核成绩应该更高些！,考核是分层的，不同层级标准不同。,案例：甲因工作性质和性格原因，缺乏与上司的沟通，在一季度考核中被评为C。尽管甲感到意外，但考虑到自己的工作确实没出多少成绩，也就没有辩解，在以后的工作中更加努力，”苍天不负有心人“，甲在第二季度几方面都做出了成绩，甲心想，这次不是A，至少也是个B，但主管评价依然C。,对事的考核；沟通（双向）,2020/9/8,62,听的艺术,美国知名主持人

20、“林克莱特” 一天访问一名小朋友，问他说： “你长大後想要当甚麽呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你会怎麽办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当时现场的观众笑的前仰后合，东倒西歪。 林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是一个自作聪明的家伙。没想到，此时孩子的两行热泪夺眶而出，悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说：“为甚麽要这麽做？”小孩坚定地说：“我要去拿燃料，我还要回来！”“我还要回来！!”。 你听到别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？如果不懂，

21、就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”-,案例：两个工作性质相差甚远的部门P和Q。P部门的主管和员工提出，我们部门工作性质更为复杂，地位更重要，考核也应偏高，我们最差的说不定比Q最好的还要好；Q部门的秘书则提出，为什么P部门秘书评A，我只能评到B？,考核是分类的；相同职务的工作具有客观可比性（对照标准）；地位重要体现在工资体系（考核应更高标准）,案例：不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们沟通时，总是满腹怨言或一脸无奈，”你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制“。,考核责任和能力；沟通不是推卸责任；,案例：在各部门的考核中，新人的考核成绩普遍偏低。询问他们的工作表现，其主管的回答是新人尚

22、未进入角色，没有太多业绩；也有主管坦率回答”新人一时肯定比不过老人，可以放到C、D等级，恰好又有比例“。,新人重点考核其进步状况；新人填比例是不合适的,4.5 留住员工：薪酬管理,企业中存在三种人,偷懒者,打工者 其心态：合法利已,奉献者,投入 回报,投入回报,投入 回报,要使奉献者得到合理回报,偷懒者,打工者 其心态：合法利已,奉献者,使其变成打工者 或离开公司,打工者向奉献者看齐,使奉献者不吃亏 更有干劲,制度的力量,（1）薪酬设计的组织理念： 员工和企业是利益的共同体,（2）企业薪酬管理中常见的问题,（3）薪酬的构成,（4）薪酬体系的模式,薪酬的刚性：指薪酬的不可变性； 薪酬的差异性：指

23、薪酬的各个部分在不同员工之间的差别程度。,2 奖励薪酬,1基本薪酬,3 附加薪酬,4 员工福利,差 异 性,刚性,A.根据企业现有的薪酬制度、企业文化、企业面临的问题及薪酬制度变革的方向； B.岗位绩效的可度量性、时滞性； C.岗位所需技能的专用程度（岗位在市场上的可替代性）； D.员工个人绩效对整个组织绩效的影响程度（影响范围和影响深度）； 根据各部分工资在整个薪酬中的比例，我们可以简单的将其分为四种薪酬模式：基于固定工资的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式和基于剩余索取权的薪酬模式。,（5）岗位薪酬结构主要取决于以下四个方面的因素：,一般来说，主要适合那些在市场上具有非常强同质性的岗位。比如像：出纳、保安、搬运工等。 激励因素主要来自于两个方面：市场的外部激励和内部文化激励。,基于固定工资的薪酬模式,基于绩效的薪酬模式,基于绩效的报酬体系的