研发质量管理-2014版.ppt

1、研发管理系列课程之RDM013, R 确认性能、可靠性、 环境、外部鉴定和UCD 目标已经达成,Prototype,Initial Prod.,Manufactured prod.,BETA,tests,TR1,通过权责矩阵定义评审责任与参与主体,评审问题质量回溯,TR报告,产品质量评估 要素表检查情况 遗留问题改进计划 冲突点记录和结论 风险分析 评审结论 过程规范和质量目标达成情况 过程审计结果 度量指标 质量目标 会签记录,案例：IT提升评审质量,评审一次通过率 评审效率（问题、投入） 评审要素通过率 专家表现统计（问题、投入） 评审问题的解决情况 评审资料、评审过程评分 评审结论会签情

2、况,演练,结合前面讲解的评审体系：面+线+点模型，假设您作为公司研发质量总监，请您设计一下公司技术评审体系？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发质量保证+改进,QA的职责,流程引导和组织培训 项目度量分析 推行公司研发流程、规范、标准 验证流程、规范、标准的执行情况 收集体系改进建议、持续优化,QA的独立性,给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。 使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者的影响。,PQA的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA基本活动,制定产品质量计划 体系引导和培训 产品质量度量分析

3、产品级技术评审 项目审计 产品质量活动协调 产品质量回溯,PQA例行活动,检查项目组是否更新并跟踪所有风险 每周向QA经理提交PQA周报，并发送LPDT 每月向EPG通报度量数据 参加产品例会、阶段会议、月度评估会议、问题分析会议,EPG : engineering process group 工程过程组,演练,SETP 1：对照质量标准，发现不符合项（调查表） SETP 2：抓住重点，找出核心重要问题（直方图） SETP 3：分析原因，找出核心原因（鱼骨图） SETP 4：分析对策、确定解决方案 每个小组选派一名代表上台发表,项目的双重汇报机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理

4、,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,项目审计,C,P,D,Q,L,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,管理不在于“知”，而在于“行” 即使再好的方案也存在如何实现的问题 公司管理优化的几个层次如下：,QCC、合理化建议、案例分析学习,变革管理重点在于行,案例分析,请先阅读案例材料，然后讨论： 1、导致变革暂停的根本性原因是什么？ 2、如果您是该公司的负责人，或者咨询顾问机构的负责人，准备如何运作这个变革项目？,案例7,变革对组织的影响,强调跨部门的流程，建立E2E的流程体系 职位的变化（经常会非常显

5、著的发生） 跨越了部门间的障碍 新的企业文化的建立（文化的变革） 新的绩效衡量标准的建立,任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性 对变革和其含义的有限理解 察觉到的对工作安全的威胁 影响力、权威性和控制力的改变 社会地位的丧失 专业技术的损失 需要学习新技能 习惯的改变 低承受力 沟通方式或信息流的改变,变革管理中人的问题,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,如何成功实施产品开发管理优化,变革管理过程中短期的业绩下降,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通，增加相应的工作量,如何成功实施产品开发管理优化,业绩下降分析,克服企业内部的惰性

6、和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩&被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善,如何成功实施产品开发管理优化,成功实施的关键,管理层（为公司的利益作出妥协、经过考验脱颖而出） 协调（仅发布一个命令是不够的） 最高层管理人员（愿景、目标、总是能站出来为变革保驾护航，坚信公司是沿着正确的方向前进）,如何成功实施产品开发管理优化,高层领导的作用,四类活动所耗费时间的比较,As Is & To Be 流程分析、设计模型,管理,持续 优化,问卷调查,WORKSHOP,历史项 目分析,培训,As-Is,To-Be,优化后的流程,介

7、绍、传递方法论,现状流程,个人访谈,分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程,Workshop:现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。,每次工作坊0.52天，可以针对性梳理目标流程。,思考、讨论并行动！,针对课程中所讲解的研发质量管理的思想和变革的方法论，结合公司的实际情况，讨论并思考如何在本公司落地，并制定相应的行动计划。,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调

8、查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,常用的质量分析工具,因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 分类法,Visio构件（活动、联接）,Visio构件（流线、决策-多线头）,Visio构件（多树联接、返回点）,Visio构件（中断与连接、角色）,应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限,应用流程重设计技巧：精简检查与审核,如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审,应用流程重设计技巧：减少返工因素,如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板,1、对变化的认识不一致（达成共识，将最佳实践移植到