营业厅短板提升研究报告.ppt

1、What is she going to say?,What is he going to hear?,What does she have in mind?,Nobodys Unpredictable,营业厅短板提升项目 研究报告,研究背景,浙江移动通信有限责任公司（以下简称浙江移动）隶属中国移动通信集团公司，是中国移动有限公司的全资内地运营子公司，在全省拥有11个市分公司和62个县（市）分公司。自1992年率先在杭州开通第一部移动电话以来，浙江移动通信一直是全省移动通信服务的主要提供者，并始终保持领先地位。 中国移动通信集团为实现“争创世界一流通信企业”的战略目标，每年定期开展客户满意度研

2、究。但受诸多因素的限制，该满意度研究仅仅能够解决集团层面的服务问题（短板），却不能解决省公司、地市级公司的客户服务问题。 为落实中国移动通信集团提出的“服务与业务领先”战略，深入了解浙江移动资费满意度和投诉处理服务中所存在的问题，并找出改善这两项短木板的方案和建议，浙江移动拟聘请第三方咨询公司对资费与投诉处理服务情况进行调查研究，分析产生服务短板的真正原因，提出解决服务短板的行动方案，以促进客户服务水平的改进和提高。 益普索公司非常荣幸能收到本项目的需求。益普索是全球10大市场研究和咨询解决方案供应商之一，在行销销售和整合营销、广告和品牌、客户满意度研究领域具有广泛的经验。益普索在中国的最大优

3、势是拥有根据全球经验开发的研究解决方案和熟悉中国国情的研究人员与顾问。,研究目的,本次专项研究主要关注浙江移动的服务短板，并通过掌握浙江移动用户对移动运营商的满意度状况，对服务短板的分析和解决思路的探索，带动服务中主要内容的改进，有效提升客户满意度，从而提升浙江移动在当地移动通信市场的表现。具体包括：,挖掘用户在服务短板环节的需求，主要包括： 资费 建议、意见和投诉处理 了解用户在这些方面的使用状况，以及目前存在的问题，以及服务中的其它重要问题； 了解业务改善所面对的用户群的特征，提供更有针对性的业务改善建议,研究方法(1/2),覆盖区域：浙江省11个地市 研究方法及样本量： 180个个人用户

4、深访，依品牌和地区将样本平均分配，采用一对一电话深访； 两组用户小组访谈，分别针对两个短板，每组访谈各8人，品牌平均分配 移动内部头脑风暴，分别针对两个短板，省公司及地市分公司11位资费负责人，15位投诉负责人 移动内部追加深访，省公司及杭州分公司共4位资费及投诉负责人，3位一线人员 被访者（用户）条件： 浙江移动现有用户，并且对所关注的短板表示不满意（即评分为“1”或“2”） 至少3个月的当前网络使用经验 满足市场研究的基本要求 访谈长度： 个人用户深访20分钟/用户 用户小组访谈120分钟/组 移动内部头脑风暴180分钟/组 移动内部追加深访120分钟/人 访谈执行时间： 个人用户深访20

5、06.6.262006.7.4 用户小组访谈2006.7.7 移动内部头脑风暴2006.8.3 移动内部追加深访2006.8.92006.8.10,研究方法(2/2),个人用户深访具体配额分布情况,资费核心问题 资费产品设计缺乏连续性 资费宣传有效率低 销售质量不高 解决思路 资费设计 资费产品系列化 将“促销”与“产品”区分开 适度关照老用户 营销设计 宣传顾客化 资费执行 推广前对产品及促销方案进行试商用测试 签约前向用户澄清卖点中含糊不清的问题及可能产生的混淆、误解，并将此列为销售人员的重要考核内容 完善销售分析系统，在用户分析基础上进行套餐产品的主动与半主动推介 定期抽查销售人员“分析

6、用户”及“澄清所有的混淆及误解”实施状况，尤其加强对社会渠道的考察 营销执行 营销介质与订购渠道信息显性化 差异化自有渠道与社会渠道的宣传功能 大胆宣传，营造整体口碑,投诉核心问题 制度规定导致忽视隐性投诉用户 流程管理不顺畅导致显性投诉处理不及时 解决思路 重新瞄准投诉范围 提高一次性解决率 强化内部人员反馈机制 优化投诉处理机制 完善与缩短投诉处理流程，合理分配工单流转时间 工单倒计时功能 加强对问题解决能力的考核,管理者摘要,资费,短板一,研究目录,短板一：资费 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议 短板二：投诉 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析

7、与改进建议,资费设计,计费质量,资费宣传,优惠项明细查询困难,计费准确性,资费水平,选择与转换门槛,宣传内容或优惠方案的吸引力,资费结构与计费方式,新业务,宣传内容可信度,话费信息,获取及时性,歧视性,限制性,复杂性,计费不明/有错,超长话单,扣费没规律,扣费标准不统一,宣传内容易理解性,宣传内容准确性,宣传内容有用性,表述完整性,表述清晰性,注：话费信息获取不及时，或用户对话费信息表述不理解，有时会被误解为是计费质量的问题，因此本报告对“话费信息”作以简要分析。,返充不及时,资费的重要问题确定(用户体验范畴分析模型),产品（含资费）设计,网络支撑,客户接触层,网络层,产品层,促销,客服,制度

8、规范制定,组织架构与流程管理,管理层,合作管理,销售,资费的重要问题确定(移动自身可能出现问题的层面),用户体验到的任何问题，都是移动内部四个层面中的某些层面出现问题造成的。,“它现在档次分的不够。觉得太多了、太乱了。”,资费结构,资费设计问题的起因（1/2）,“来电显示费太贵了，联通的五块，移动的六块”,资费水平（与联通比）,“温州这边，在浙江省算是最高的了。其它市区的，（像）杭州的，或者宁波的（同学），都说这里的套餐太贵了。”,资费水平（与其他地市比）,“象我们这种老客户，一点优惠都没有”,资费水平（新老用户比）,用户心声,移动自身的问题,资费设计具有歧视性，忽视对老用户的维护,资费水平高

9、,资费设计具有复杂性,产品(含资费)设计,“本地通话费太高了点。我们网外打是四毛钱一分钟，合理的二毛钱、三毛钱。”,资费结构,资费设计具有歧视性(网内网外),“接听全部免费是很好的，但是打出去的话费比其它的要高呀，要高50%。”,资费结构,资费设计具有歧视性(主叫被叫),资费设计具有歧视性(地区间),“有些不需要包分钟，但是他规定一定要包分钟。”,选择与转换门槛,资费设计问题的起因(2/2),“两种套餐不能同时进行的，不能办理其它的优惠套餐。”,选择与转换门槛,“我这个36块套餐办起来的话必须开通GPRS。”,选择与转换门槛,“如果换了的话，我动感地带这个原来的积分就没有了。”,选择与转换门槛

10、,用户心声,移动自身的问题,指标导向的产品设计造成选择套餐有业务门槛,回报活动并用限制,套餐并用限制,指标导向的产品设计造成选择套餐有使用方式门槛,制度规范制定,“去办理话很繁琐的.要本人身份证，我想让别人去换都不行。”,选择与转换门槛,选择套餐有服务门槛,“必须一个月交三百才能给你（办）单向收费。”,选择与转换门槛,选择与转换门槛高(支出门槛),产品（含资费）设计,“话费时间有过期。”,计费方式,逾期停机保障自身利益,但为用户带来不便,“欠费的话就停机了，查起来话费还有”,计费准确性,计费质量问题的起因,“话费还有40块，突然一下子就只有20块了，真不知道那20块哪里去了”,计费准确性,用户

11、心声,移动自身的问题,防止恶意欠费，但被用户误认为计费有错(未欠费停机),网络支撑,客服,“停机了一个月，它还是会给你扣掉（月租费）的。”,计费准确性,计费有错,“朋友来电了，我没接，但手机上显示却说我已接。”,计费准确性,“500块钱，我一次次充，跟我一起充用的时间不一样。”,计费准确性,“感觉包月不太准,有时候电话没打，也扣费了。”,计费准确性,计费不明,制度规范制定,没能帮助用户在心中建立起月消费概念,“你们说打电话本地是一毛钱一分钟，我一看这么便宜，就去了，我申请了以后也就这个费了出来了，那个费也出来了。”,宣传内容准确性,资费宣传问题的起因,“现在不管移动推出的什么东西我觉得都没有什

12、么意义。充话费送什么东西，话费要十个月返还，我现在对这些东西不感兴趣。”,宣传内容或优惠方案的吸引力,“它先比较笼统的，吸引你的眼光，你过去了解里面的细节的时候（才发现）有些收费比他宣传的范围更广一些，收费要多一点，没有那么优惠。”,宣传内容可信度,“如果你买了就会有一种受骗的感觉，我们一般也不是很清楚，收费多少一分钟，从没有计算过的。”,宣传内容可信度,用户心声,移动自身的问题,未向用户提示所有可能的混淆及误解,销售与宣传不符,销售,“宣传跟使用后的理解有差异 说是免费接听，结果又不免费接听。联通打过来要收费。”,宣传内容准确性,“我当时一点信号都没有，后来他说这个是省内漫游，不能是国内，我

13、才知道这是我的套餐的问题。”,宣传内容准确性,“我们刚看到他的时候只是知道他是怎么个收费的标准，但是我们是不知道他是每天都这样的收费的，还有些问题就是要等到用过了才知道的。”,宣传内容准确性,“有时候还把优惠时间讲的很久，但是没过一个星期这个活动就结束了，我们过去的时候这种活动没有了。”,宣传内容准确性,用户体验与移动问题对应,资费短板核心问题定位,移动自身核心问题,后果,概念模糊混乱(38%) 预期过高(89%) 对资费感知不明显 或无感知(58%) 与合理预期不一致 或未被满足(28%),提升用户期望 降低在用户心中的信誉度 售后产生大量投诉 ,根据问题出现的概率和问题间的相互关系，我们梳

14、理出资费短板的核心问题： 资费产品设计缺乏连续性、资费宣传的有效率低、销售质量不高！,导致套餐种类众多 套餐间关系不清楚 品牌间/内套餐区隔不明显 优惠促销用词过于专业化 计费困难 导致返还时间过长或不准 客服解释压力与出错概率增大 优惠资费往往只恩泽了资费敏感用户,1.资费产品设计缺乏连续性,2.资费宣传的有效率低,3.销售质量不高,注：以上出现的百分比，是通过“用户反馈出的意见数/总访问人数”计算得出；一条意见可能同时包含几层涵义，故计算有重叠,用户体验到的问题,移动自身的问题,资费水平高,忽视对老用户的维护,资费设计具有歧视性(地区间、网内网外、主叫被叫),资费设计具有复杂性,指标导向的

15、产品设计造成选择套餐有业务、使用方式、支出门槛,未向用户提示所有可能的混淆及误解,销售与宣传不符,没能帮助用户在心中建立起月消费概念,销售与宣传不符（导致移动口碑受质疑）,研究目录,短板一：资费 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议 短板二：投诉 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议,核心问题之一:资费产品设计缺乏连续性,“之后出的套餐都比我的便宜”,资费产品设计缺乏连续性,“现在的价格还没有以前便宜呢！”,“我就打电话发短信，别总把我不需要的,“38打100 本来说第 二个月返还 的，怎么又直 接在通 话中 优惠了？”,新老用户歧视,指标导向打

16、断资费连续性,价格变动趋势是平滑下降的，一款新资费往往比老资费更具有价格优势，因此,这是符合价格变动规律的 新资费通常体现的是对新用户的关注，而忽视了老用户的感受。在没有对老用户配套的安慰措施的情况下，容易导致老用户忠诚度的下降,目前资费设计仍然以考核指标为导向，不是完全的用户导向。因此有时为完成某些阶段性的经营指标,不得不设计出阶段性的套餐，而忽略了用户的感受； 这种指标性业务往往打乱了套餐的定位，使原本的目标用户群感觉不到这是“量体裁衣”,竞争性定价影响资费连续性,设计思路多变导致用户误解,一般而言，用户容易接受的价格平滑下降的变动趋势，资费的上下波动会让用户觉得话费成本原本就是可以降到那

17、个价位的，因此，这是违反价格变动规律的； 用此种方式应对竞争不仅往往不能长久，而且只是稳定了一部分价格敏感用户，却提升了用户的期望值，给用户满意度造成了长久的伤害,用户对已经习惯了的资费设计思路会产生惯性思维。一旦思路突然发生变化，惯性思维则会让用户继续用过去的理解方式衡量新的资费。这是非常危险的！ 当设计思路突然变化，惯性思维会让用户对现有资费产生误解，而将此理解为计费不准,内容放进去”,?!,“资费产品设计缺乏连续性”的解决思路(1/2),资费 产品 系列化,将“促销”与 “产品” 区分开,资费 产品 系列化,规避指标导向的 资费设计,化解用户因设计思路多变产生的误解,2、新套餐的推出应尽

18、量以套餐系列内部升级为主要形式 升级不是创造出更多的产品系列 新产品一定是在系列内的升级，原则上尽量做到： 是数量的变化，如从“包月费98打150元”升级到“包月费98打180元” 不是结构的变化，如从“包月费98打150元”升级到“包月费98打160元，另赠送半年的彩铃功能费”,1、将不同类型套餐划分为不同系列，其间区隔要鲜明 内容区隔要鲜明 根据不同卖点（如被叫市话、长途漫游、短信与新业务等）将套餐划分为不同主系列，尽量减少卖点的重叠 区隔套餐优惠形式（如“包打”、“最低消费”等），作为套餐系列内部划分的子维度 包装差异易识别 套餐系列命名与营销活动当突出与其他资费系列产品的差异点,可解决

19、：资费结构与计费方式复杂性问题,“资费产品设计缺乏连续性”的解决思路(2/2),将 “促销” 与 “产品” 区分开,缩小新老用户待遇差异,克服恶性竞争性定价,1、区隔促销与资费下调，用促销应对竞争： 用资费变动-尤其是主流套餐的资费变动应对促销，会提升用户的期望，造成其对资费的不满； 促销是用来应对竞争的好武器，它对用户是一种刺激，尽量通过加量或减价的方式保持与原套餐间的延续性和关联性； 不定期、不定幅度的促销和优惠，用理性促销应对恶性竞争，突出强调优惠期限，与实质性降价区隔,2、产品升级勿忽视老用户： 当需要对产品进行升级时，首先要对老用户进行安慰和补偿； 当老用户的套餐到期时，应主动将适合

20、的新套餐推介给他们，让他们有被重视的感觉，对资费放心，从而维持其忠诚度 对于老用户,应更多的通过服务来维持其忠诚度，提供服务方面的优惠政策，如用信用积分延期停机，以积分为担保，设定每5000/10,000分可担保延期停机1或2天，以短信通知用户其正在使用信誉积分为其担保延期；当用户充值后，将积分返还用户，并再次以短信通知,适度关照老用户,可解决：资费结构与计费方式歧视性、忽视对老用户的维护问题,可解决：资费结构与计费方式复杂性、套餐选择与转换门槛问题,核心问题之二:资费宣传的有效率低,自有渠道：指标导向的营销推广模式，导致在一时间段内集中宣传某一资费，没有持续性；用户的感觉是不断有新资费出台，

21、尚未来得及购买体验，便又被新的卖点所吸引，老资费便很容易被遗忘。热点来得快、去得也快。这会导致对资费敏感的用户不断变换资费，而多数用户不能被充分感受移动的优惠； 社会渠道：利益导向，往往移动大力优惠的套餐利润最少，从而没有动力帮助移动进行优惠资费宣传,宣传大多时候是选对了人群、选对了渠道，但却不能促使用户真正购买使用，主要原因是缺少便利的订购渠道，用户产生冲动购买欲望时无法及时订购成功； 即便有了方便的订购渠道，这种便捷订购方式在卖点的设计及表述中不够突出，也会导致户对资费缺乏体验,营销：订购渠道不够突出,渠道：推广模式指标、利益导向,“以前用过主叫付费，但时间一长就忘了用了”,“梦网听起来不

22、错，但不知道是什么”,营销：宣传用语不够顾客化,用户绝大多数是非专业人士，知识水平参差不齐，在宣传中使用专业用语，有时会使用户产生疑问、误解或不理解。也就是说，宣传用语过于专业,与用户的认知水平脱节 浙江的情况与国内其他省有所不同，激烈的竞争已经使资费十分优惠，但目前的宣传却过于委婉，是用户感受不明显,口碑：缺少整体的口碑宣传,口碑对用户的影响是长远的、稳固的，如网络，也许目前与竞争对手相比优势不再明显，但由于口碑相传，形成了大批忠诚用户 目前资费宣传就存在口碑瓶颈，资费优惠的宣传多是“各自为营”，分散在独立的资费产品中，没有形成整体的口碑宣传，无法使用户系统地感受到移动的资费是优惠的,“出差

23、前才想起还没开通随e行，但一时又想不起怎么申请”,“一个电话不打每月就要五十几块钱，移动就是贵”,“资费宣传的有效率低”的解决思路（1/2）,营销介质与订购渠道信息显性化,2、通过实物载体将信息传递给用户，使促销与销售一体化 在广告宣传中，明确告知用户如何订制，并提供便利的订制渠道； 以“卡”（如套餐卡、彩铃卡、彩信卡等）为载体传递信息，因为卡片可以很好的承载结构化表述，而且实物形态会给用户以信心，使其更好地认知、了解与体验资费,宣传 顾客化,1、与用户沟通时尽量使用与其知识水平相接近的词 用“用户”的语言进行宣传：在营销过程中避免使用专业名词，同时保持广告及宣传与帐单用词统一；如果出于宣传效

24、果的需要，应该对专业词语加以标注说明 对卖点的简单化描述，将资费的利益点与差异点清晰的展示给用户,可解决：宣传内容准确性、可信度、吸引力问题,可解决：宣传内容或优惠方案的吸引力问题,“资费宣传的有效率低”的解决思路（2/2）,差异化 自有渠道与社会渠道的宣传功能,1、自有渠道用于应对竞争的宣传，同时加强社会渠道的营销功能 将优惠信息更多的放在自有渠道进行宣传，并结构化利用自有渠道，如短信群发；尤其是应对竞争的宣传，短信渠道应当主推先于竞争对手推出的，或比其更便宜的资费（这是考虑短信群发资源有限所作的选择）。应当注意发送信息的频率，以免造成用户反感； 对自有渠道的指标考核时间应延长，不应只重考核

25、执行层发展用户的数量，应更多关注客户的满意度、是否实现了更多的客户价值 将社会渠道纳入营销功能体系，作为常规宣传途径。完善社会渠道宣传资料的配备，可配合移动的宣传活动统一配发POP广告、易拉宝等用品，并加强对其的考核,大胆宣传，营造整体口碑,2、大胆、系统、直白的宣传资费优惠 明确的向用户传达这样的信息：移动的价格并不像用户想象得那样贵，是从用户角度出发、为其着想，提供了很多优惠的组合；在相同的支出情况下，选择移动可以享受到更多的服务和更放心的消费环境,可解决：宣传内容或优惠方案的吸引力、准确性、可信度问题,可解决：资费水平、宣传内容可信度问题,核心问题之三:销售质量不高(1/2),促销没有问

26、题： 广告宣传“卖点式”营销本身符合“营销是点”的特点，所谓用户对套餐预期过高，认为移动未提前告知优惠有条件的问题，并不宜在此环节中去解决,由于利益和考核指标驱动，渠道（特别是社会渠道）人员的工作重点仍专注于将卖点传递给用户，与促销环节职能重叠，而销售事实上是签订协议的过程，不仅要强调卖点，还需要考虑将关键优惠条件提示给用户,正是由于销售环节的疏忽，从而导致用户的误解或不理解。尽管用户在销售环节还是更加重视“卖点”，但事实上这是由于对资费优惠约束条件的知识缺乏带来的。因此，加强对重点约束条件的突出提示显得尤为重要,售前促销,售中销售,售后客服,“宣传说是免费接听，结果又不免费接听”,销售与宣传

27、不一致,“我申请了以后，就这个费了出来了，那个费也出来了”,计费不准,“我问了三个话务员，他们告诉我三个答案，我都不知道应该相信谁”,解释口径不一,销售质量不高,原因,导致,销售,吸引说服,分析 用户,提示所有可能的混淆及误解,缺失,移动较关注,核心问题之二:销售质量不高(2/2),签约,缺失,移动较关注,缺乏提示动机： a.自有渠道更为关注“吸引说服”和“签约”，而对澄清混淆与误解缺乏意识 b.社会渠道只关注如何将产品销售出去，对是否会引起误解漠不关心 没有系统性提示的能力： 由于前期套餐测试缺失，导致移动没有能力提示用户可能产生的混淆与误解,原因,缺乏分析意识： 分析用户职能集中在套餐设计

28、部门，前台销售人员有销售意识，却无精准营销意识，这也使得套餐多而复杂 缺乏分析能力(支撑)： a.由于套餐设计过于复杂，销售人员很难全面把握每个套餐的卖点 b.对新套餐缺乏商用前的测试，对目标用户群的特征把握不够，也增加了销售人员进一步分析用户的难度,原因,“销售质量不高”的解决思路（1/2）,确保 试商用 测试,1、当所有资费产品及其促销方案设计出来时，市场部门要进行试商用测试，方式建议采取小组座谈会 产品设计与促销方案是否合理？ 有多少卖点？目标用户群是谁？显性特征是什么？ 会使用户产生多少混淆和误解？,优缺点内部 传递,2、将卖点与可能产生的混淆及误解传达给销售和客服部门，并改进其执行

29、完善销售过程中提示标准，即在与用户签订业务合同时，不仅要提示卖点，还必须向其说明并确认使用业务的优惠限制条件，并建议将该标准列为一线客服人员销售过程指标中的重点考核内容 优惠限制条件的提示包括文字和口头两种方式：一方面，在合同或卡面上凸显相关条款；另一方面，销售人员需口头提示确认,可解决：资费结构与计费方式复杂性、宣传内容或优惠方案的吸引力、准确性问题,可解决：宣传内容或优惠方案的吸引力、准确性、可信度问题,“销售质量不高”的解决思路（2/2）,销售分析系统支撑,1、完善销售分析系统，销售时需要事先对用户的话费结构进行分析，有针对性的推荐适合的资费【中长期策略】 在自有网站上设立资费计算器，并

30、可在营业厅的电子柜台上嵌入此功能使用户可以根据目前话费状况,自助计算出适合自己的套餐； 在营业厅配备分析师，帮助用户制定一至两个适合其的备选套餐，使用户能够有限选择,实施状况抽查,2、对售中“分析用户”及“澄清所有的混淆及误解”实施状况进行定期抽查，尤其是针对社会渠道 采用神秘顾客手段进行不定期抽查； 抽查包括：实施内容、实施质量、实施力度；并将抽查结果纳入考核指标,可解决：资费结构与计费方式复杂性问题,可解决：资费结构与计费方式复杂性、宣传内容准确性问题,研究目录,短板一：资费 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议 短板二：投诉 核心问题定位 核心问题分析与改进建议

31、其他问题分析与改进建议,其他问题分析(1/4),用户心声,说我余额不足10元，但具体 还有多少钱没有告诉我。等 我打了一个长途的时候就已 经停机了,业务管理规定有问题，出于对自身的保护,防止恶意欠费，没能充分考虑到突然停机给用户带来的不便,资费结构具有限制性,移动自身存在的其他问题,别的地方有的套餐，我们这儿有的没有,地市分公司促销思路不连贯，报备制度不足以保证与省公司营销思路的一致性,以前我入了这网,同时还可以入那个网.现在不行了,拆分虚拟网，未能向用户做出有效解释,资费结构具有限制性,资费结构具有限制性,组织架构与流程管理,制度规范制定,其他问题分析(2/4),用户心声,我每月一号把计时器

32、清零，到月底看没有超，但移动收费都是超过的,许多新业务的系统支撑流离在BOSS系统之外（外挂），运行质量差。由于业务开发时就先天不足，导致后续服务跟不上，为推新业务而推新业务，使管理层无法做到闭环的有效管理,计费不明,移动自身存在的其他问题,感觉包月不太准，有时候电话没打，也扣费了,有时候话费乱扣，我刚充完，过几天又没有了,套餐种类太多导致计费系统复杂,计费准确性（超长话单）,计费准确性（扣费没规律）,合作管理,网络支撑,我没出过市，但是帐单里却出现了漫游费,计费准确性（边界漫游）,1860查的不太详细了，想看怎么优惠的都查不到,优惠项明细查询困难,我还没有用够一年呢，这个月查就没返给我话费,

33、计费准确性（返充不及时）,返充活动过多，时间集中，系统压力大,无缘无故的每个月给你发，每个月扣你六块钱，这个根本不知道怎么订的,新业务（强行定制）,你下载了以后，马上就出现别的东西，不下载它也给你收费,新业务（订购陷阱）,我以为退了呢,结果下个月还有,新业务（退订困难）,合作伙伴欺骗性订购，逃避移动监管,其他问题分析(3/4),用户心声,宣传内容可信度,移动自身存在的其他问题,现在不管移动推出什么东西,我觉得都没有意义,现行的资费套餐10086主动推介方式，容易给部分用户造成刻意推销的感觉,我就是被上网害的。听起来是3分钱1KB，但是KB对于我们来说根本不知道是什么东西。刚上了几天就已经扣了1

34、00块钱了,系统不支持新业务使用明细的公开查询,宣传内容可信度（对新业务 不信任）,客服,制度规范制定,其他问题分析(4/4),用户心声,这个月的帐单下个月才寄到,对电子帐单的主动发送不够,表述完整性,移动自身存在的其他问题,我是后付费的,可是查的时候说余额200元,这是说我欠200还是还有200元啊,扣费标准不统一，对话费信息 不理解会被用户误解为是资费问题,滞纳金是什么指什么，不懂,帐目名词过于专业； 帐目名词与广告宣传用词不一致,获取及时性,表述清晰性,制度规范制定,有的时候去查(话费),他们就说这几天查不了,出账期无法查询,获取及时性,其他问题解决思路(1/2),加强分公司客服考核,调

35、整资费推介模式，主动与自助结合使用,及时升级计费系统， 提供附加服务提醒超长通话,加强每月电子帐单自动发送，完善帐单,尤其是新业务方面的信息,计费质量,话费信息,半主动推介：借鉴北京移动，在自有网站上设立资费计算器，并可在营业厅的电子柜台上嵌入此功能，使用户可以根据目前话费状况,自助计算出适合自己的套餐； 主动推介：只重点针对资费敏感、但对移动业务缺乏了解的用户进行主动推介（用户识别方式包括更换套餐频次等）,在原有营销案报备制度的基础上，加强对市分公司的客服考核，作为杠杆强化其客服意识； 同时，加强营销案的事中管理，对于临时变更营销口径的作法予以指标考核,每月定期给所有品牌的用户发送电子帐单，

36、帐单里至少包括当月消费总额、余额、套餐期限等内容，从而培养用户对电子帐单的使用习惯与信任感 完善帐单：针对现有和新增的计费项目，广泛的征求普通用户的意见，选用用户比较容易理解的帐目名称、呈现内容（如优惠项目明细等）和形式；在帐单上做出一些不同的标记，给套餐赋予不同计费方式固定的符号，如按流量计费、按日扣费、按月返充等等，培养用户感知 帐单中明确区分自有业务与梦网业务，并在梦网业务中直接注明SP代码,升级计费系统，及时将套餐的计费加入到 计费系统中；减少套餐的种类，设计出各种 优惠的模块，套餐按优惠模块组合 ； 边界漫游：漫游计费边界向外延伸5公里，重合区域内 归属地计费，话费详单中注明边界通话

37、的服务基站并注 明该基站的归属地； 超长话单：对神州行和动感地带用户提供超长通话限制服务（一次通话超过30分钟系统语音提示，超过1小时切断通话，并对超过半小时的通话提供短信提醒），用户也可致电客服或通过短信方式取消通话时长限制,资费设计,资费推介,其他问题解决思路(2/2),完善返充机制与提示功能： 分地市、分号码、分时段进行返充，缓解返充带来的系统压力； 在套餐订购后及时短信提示该套餐返充时段； 落实完善返充到帐与未到帐短信提示 将返还方式归类并在营销案中凸现出来；同时，培养用户的行为习惯，将分月返还设为默认设置，即无提示状态下就按分月返还，如果遇到特殊竞争状况，可经审批采取一次性返还,灵活

38、调整返充机制,除以上解决思路外，我们认为“返充”很大程度上影响着用户对计费质量准确性的感知，可通过以下方式来解决：,投诉管理,短板二,研究目录,短板一：资费 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议 短板二：投诉 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议,投诉的重要问题确定,注:该结论中的数据是由2006年第一期浙江移动客户满意度定量研究测量得到的,投诉的重要问题确定(用户体验范畴分析模型),获得,沟通,处理,表述,态度,丰富性,及时性,处理能力,成功率,知识能力,处理及时性, ”投诉处理有结果”在用户满意度方面的得分相对最低，而重要性相对较高，因此我们

39、建议浙江移动优先提升“处理能力” “投诉处理所用的时间”及“投诉处理不会被推诿”在用户满意方面得分相对较低，但重要性较其他问题高，因此我们建议浙江移动在投诉改进时，其次解决“处理及时性”问题 PS：“投诉的方便程度”不是短期内可以迅速提升的，它涉及到增加营业厅数量、提高10086接通率等投资性项目；同时，它的重要程度与其他过程相比较低，因此我们建议对此暂时不做改进,时间,推诿,一次性 解决能力,最终 解决能力,产品（含资费）设计,网络支撑,客户接触层,网络层,产品层,促销,客服,制度规范制定,组织架构与流程管理,管理层,合作管理,销售,投诉的重要问题确定(移动自身可能出现问题的层面),用户体验

40、到的任何问题，都是移动内部四个层面中的某些层面出现问题造成的。,“我第一次跑到营业大厅咨询这个事情的时候，那个人跟我说2005年1月1日开始才有时间限制的，要收费的。然后第二次发生了这个事情之后，我再跑到营业厅去找那个工作人员，他不承认说过这个事情了（套餐优惠时间限制） ，最后给我们由600分钟提高到1000分钟。”,套餐宣传准确性,一次性解决能力问题的起因,“我不晓得1860给我反映上去没有，有时候跟他投诉他不理我，我再投诉，他还是不理我，我不晓得跟谁去投诉。”,接通率,“每次都是说给我回电话，他不会当时解决。”,垃圾信息,“先是营业大厅的职员，然后是客户经理，他们说内部的设备升级了，最后花

41、了一个星期解决了。”,话费信息,用户心声,移动自身的问题,授权不够,跨部门协调有问题,工单处理流程执行不规范,对隐性投诉没有记录,组织架构与流程管理,制度规范制定,最终解决能力问题的起因(1/2),“他给我解释了，可能是气候原因，风大什么的。后来也没有给我回复，不了了之。”,通话质量（串线）,“1860没有什么处理能力的，要到最后客户经理来处理。”,选择与转换门槛,“他是没给我处理的， 快到一个月的时候1860给我打电话问我怎么样，我说算了。”,套餐订购门槛,“我去移动公司投诉过一次，1860投诉过二次。他们都没有给我反应。 他们就算没有帮我去查询，至少也要打个电话回来，问题毕竟是出在移动公司

42、，不是出在我们。”,欠费停机相关服务质量(没欠费停机),“有一次三个月连续扣我20块，感觉只能是气愤无奈，没办法。（移动）根本不给你解决。”,计费准确性(乱收费),用户心声,移动自身的问题,跨部门协调有问题,内部信息传递有问题,业务规定有问题导致忽视用户投诉,授权不够,组织架构与流程管理,制度规范制定,“他就是把我们打发走了就得了，他没有解决这个问题。”,计费准确性,对投诉事后跟踪不足,“不管我怎么说，他就是不给我开，万一有事情的话别人找不到我。他说必须到第二天给我开机，我当时很生气。”,欠费停机相关服务质量,“他就说还是月底删除吧，反正费用已经收去了。”,新业务强行定制,最终解决能力问题的起

43、因(2/2),“我们要他当时承诺的，虚拟网内通话免费，但没有达到我们的要求。”,计费准确性,“拉帐单，没结果，我也看不出（为什么话费贵）。”,资费水平,“他说他们是倒扣，每个月的月租先扣掉。他说这个就是我们的游戏规则，你们愿意用就用，那你们不愿意用的话,也没办法。”,资费结构与计费方式,“（按）原来的协议仍旧扣了我10，20块的免接听。我不想要（原来的套餐），但是他仍旧就是没有给我消掉。”,套餐取消,“要我自己去开（发票），也没有解释，最后问题就不了了之了，后来我专门到移动厅去开发票。”,话费信息,用户心声,移动自身的问题,资费设计复杂,业务管理规定有问题,销售时未将限制性条件向用户明确提示,

44、制度规范制定,产品设计,销售,处理时间问题的起因,“改用充值话费这个时间大概二三天。”,套餐订购、更换与取消,“问来问去，拖了半个月，我一个礼拜收不到，态度到挺好的，就是拖的时间太长了。将近过了二十天我又打过去，让他们寄（发票）过来，但还是没收到。”,话费信息,“客户经理他们说内部的设备升级， 花了一个星期已经解决了。”,话费信息,“这个时间太长了，前后一共花了一个多月才解决”,话费信息,用户心声,移动自身的问题,组织架构与流程管理,内部信息传递有问题,跨部门协调有问题,网络支撑与前台衔接不足,网络支撑,推诿问题的起因,“先是客服解释不清，推给另外一个小姐，另外一个小姐推给客户经理，客服经理也

45、解释不清楚。”,欠费停机相关服务质量(没欠费停机),“他们不给我解决，他让我找负责人。我找到这个人，他说他不是负责人。他们串通好了，不给我办理， 一会说业务到期了，一会说网增收月租费。”,套餐优惠时间限制,“我们打1860, 1860让我们打955098989,他们查了以后没办法，让我们找移动，我们又打到1860,移动查了又说我们手机不好，手机拿去修了，又说我们手机是好的。”,新业务,“我去大厅，让我找部门经理，部门经理又叫我去问大厅营业员。他们互相推脱，又说要自己上网去查，他们这里都查不出来的。”,话费信息,“我投诉到广州，他说让我到营业厅，到移动营业厅他让我打广州的1860,结果我还打长途

46、。”,计费准确性,“他们一般推到网站那边，推来推去，反正最终还是会解决的。曾经推到北京的什么地方。他们就说不是他们的事情，是对方的事情，是一家在北京的网络公司。”,梦网业务,“我这个号码是在宁波那边办的，我到石清这边拿发票，他说这边不能拿，我打1860去咨询，他让我直接去找营业厅经理。我又去营业厅拿发票，他们说你不可以拿到的。”,话费信息,用户心声,移动自身的问题,事先未将查询话费信息的相关规定明确告知用户,业务管理规定有问题,授权不够,工单流转缺少专人负责,组织架构与流程管理,制度规范制定,跨部门协作有问题(网络部门对前台的支撑不足),合作管理,客服,用户体验与移动问题对应,投诉短板核心问题

47、定位,根据问题出现的概率和问题间的相互关系，我们梳理出投诉短板的核心问题： 忽视隐性投诉用户与显性投诉处理不及时！,后果,用户体验到的问题,（在多数情况下）虽无后续投诉，但会降低用户满意度，从而影响集团考评结果 重复投诉，客服压力增大 升级为显性投诉 从对业务的投诉变为对业务和服务的双重投诉,忽视用户某些投诉(52.5%) 一次性解决效率低(23.8%) 最终解决能力差(66.3%),用户认为投诉被忽视 用户认为移动在（互相）推诿 用户认为移动处理能力差,1.制度规定导致忽视隐性投诉用户,2.流程管理不顺畅导致显性投诉处理不及时,移动自身核心问题,业务规定有问题导致忽视用户投诉,对隐性投诉没有

48、记录,对投诉事后跟踪不足,移动自身的问题,内部信息传递有问题,跨部门协调有问题,一线人员授权不够,工单处理流程执行不规范,工单流转缺少专人负责,后台对前台的支撑不足,业务管理规定有问题,注：以上出现的百分比，是通过“用户反馈出的意见数/总访问人数”计算得出；一条意见可能同时包含几层涵义，故计算有重叠,研究目录,短板一：资费 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议 短板二：投诉 核心问题定位 核心问题分析与改进建议 其他问题分析与改进建议,核心问题之一：制度规定导致忽视隐性投诉用户,我们在工作中发现：热线自测的投诉满意度要远远高于集团所测的满意度，症结在于： 用户所认为的投

49、诉和移动所定义的投诉不一致，而集团所抽样考核的范围恰恰是前者。,满意度评价水平,人数占比,自认为投诉过的用户,移动定义的投诉用户,自认为投诉过的用户,移动定义的投诉用户,用户满意度大概 只有30,用户满意度超过 50,占用户总数 的 10左右,占用户总数低于 1,客户服务界面,三种不同类型的投诉用户,注： 显性投诉用户：省公司现认定为投诉的那部分用户 隐性投诉用户：用户自认为是投诉，但省公司不认为是投诉的那部分用户 沉默投诉用户：有意见，但由于种种原因并未向移动表达的那部分用户（这部分用户由于缺乏意见搜集，因此不作为移动近期的关注重点）,处理范围限制,集团考核视角,热线自测 关注视角,沉默投诉

50、用户,隐性投诉用户,显性投诉用户,忽视隐性投诉带来的危害用户的心声,积压不满意 显性投诉,沟通,记录,事后跟踪,处理,分析,用户二次接触,隐性投诉,工作人员就是象连续剧一样的，没完没了的说，但没什么结果。,他说这个就是我们的游戏规则，你们愿意用就用，那你们不愿意用的话，也没办法。,他就是把我们打发走了就得了，他没有解决这个问题。,他就说网络是没有问题的。,我们同学也是这样的 问题，也是没有结果。,我连续投诉了好几个月都没有效果，他们只是说可以，行的，但是没有效果。,忽视隐性投诉导致这部分用户积压不满意情绪，或转变为显性投诉,我觉得收费有问题，就打电话去问了问。,问来问去，拖了半个月也没解决，我

51、就直接去营业厅找经理投诉去了,忽视隐性投诉带来的危害问题分析,沟通,记录,事后跟踪,处理,分析,用户二次接触,隐性投诉,只解释不解决,认为不是投诉，没有真正的记录,一次性接待，无任何跟踪,认为是客户的问题，无需解决,没有记录，当然也不会有分析； 而且，类似的信息也会被埋没,由于没有投诉记录，用户发现移动没有去跟进这个问题，而且，同样的问题还要向不同人重复多遍,隐性投诉用户最为关注的是处理结果，但却没有结果,积压不满意 显性投诉,“隐性投诉”解决思路(1/2)：重新瞄准投诉范围，覆盖用户隐性投诉盲点,提高一次性解决率,1、隐性投诉显性化：在10086中设定直接导航到“意见专席” 2、重新考虑授权

52、机制，适当放权，事后约束，即适当增加一线客服人员的权限，给一线客服人员更多的“绿色通道”权力，并借助事后审核机制对权力进行约束，做到“一线授权”、“事中报备”与“事后审核”相配合 3、对于超越一线客服人员授权范围（包括新增授权）的问题，应该立即传递给客服中心/营业厅的相关业务支撑人员，业务支撑人员则应依据下述原则，尽量解决用户的问题,强化内部人员反馈机制,1、渠道搭建：面向用户和移动客服一线员工，分别建立“制度规定投诉窗口”与“制度规定漏洞自查意见箱”；构建申报绿色通道，可直接上报给规定制定者及其上级 2、机制保障：完善对客服人员意见反馈的机制，以不要因为“极端情况”而得罪用户为原则，对每项意

53、见应作出及时、完整的答复（含处理或不处理的理由）,原则：不要因为极少数用户的恶意使用可能会给移动带来不利，而伤害其他大量的“善意”用户,提高隐性投诉解决率，改变对所有隐性投诉只解释不解决的现状。进而避免了意见等进一步升级为投诉，疏堵了投诉用户与不满意用户的来源。,既保障了前台处理问题的合理性与及时性，也避免了问题一事一议和过度放权带来的经营风险，而且也提升了员工改进工作的积极性，进而实现投诉短板提升的良性循环。,可解决：一次性处理能力问题、最终解决能力问题,可解决：推诿问题,“隐性投诉”解决思路(2/2)：加强事后一体化分析,构建“投诉分层分级体系”：对投诉进行分层分级管理，近期重点解决评分低

54、的建议与意见，以及投诉问题（详见下表），重中之重是对套餐内容和扣费不理解、终端问题等隐性投诉，并滤去一些“惯性投诉”用户的相关意见； 完善一体化分析与处理制度：将以上的新增投诉纳入到现行一体化分析制度中，完善录入与编码体系（建议用二层码） ，并构建隐性投诉积分与预警制度，做到抓大放小，保证解决方案的可实施性；同时做到重点问题类型的“每诉必结”，借助考评加强对此类问题的解决结果的事后评估,构建“投诉分层分级体系”，一体化分析与处理隐性投诉与显性投诉,注： 分层：投诉的横向分类（显性投诉和隐性投诉）； 分级：将根据用户对10086客服人员评分的高低，将用户满意程度分为“无评分”、“低”、“中”和“

55、高”四个级别； 重点关注红色标记部分，对这部分问题集中反映的问题进行跟踪处理。同时，次要关注黄色标记的部分。,服务评价,投诉类型,可解决：最终解决能力问题,核心问题之二：流程管理不顺畅导致显性投诉处理不及时,尽管规定了工单在单个部门的流转时间，但没有对投诉处理的总时间做出规定，导致那些需要上升到经理层的投诉处理时间过长,工单流转总时间缺乏控制,在投诉处理内部升级后，由于没有安排专门人员去负责协调各部门经理间的工作，容易造成部门间继续相互推诿，导致问题解决时间加长,缺少专人协调经理协调会,当工单流转到某一后台部门时，他们往往不知道该工单离承诺用户解决问题的时间还有多久，使得他们不能根据事情的轻重缓急而调整工单处理的时间先后,后台部门不清楚离承诺用户解决问题的时间还有多久,部门A,部门C,部门B,三部 门经理 联合处理,接近24小时,接近24小时,接近24小时,工单流转时间过长，缺少专人协调,工单流转时间过长,在现有投诉处理时间控制系统的基础上，将总时间分解为四个部分：每部门解决时间至多占总时间的四分之一，工单流转三次后自动升级至经理层，三部门经理联合处理时间为总时间的四分之一 完善涉及多部门问题的处理流程，构建此类问题的“项目负责制”，由客服中心投诉管理人员担当“流程负责人”，负责问题的跟踪、控制以及与问题处理部门经理间协调,完善与缩短处理流程，合理