2021年【实用】绩效考核方案汇编7篇

1、【实用】绩效考核方案汇编7篇 【实用】绩效考核方案汇编7篇 为了确保事情或工作有序有力开展，时常需要预先制定方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。写方案需要注意哪些格式呢？下面是为大家的绩效考核方案7篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 为更好地做好餐饮销售，充分调动员工的工作积极性，切实做好全员营销，从而提高餐饮营业收入、增强赢利能力，现对餐饮销售提成方案做出以下规定，以下是“销售人员绩效考核方案”希望能够帮助的到您！ 指酒店员工介绍客人来酒店预订或客人报服务员姓名预订桌数在十桌以上（含十桌）的宴会，以交押金员工姓名为准，提成比例为消费额的2%（不含酒水）；此提成方案执行范围：酒

2、店所有员工。 指价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶的开瓶费。 指餐厅每月完成经营指标30万 后，可给服务员当月每个进客包厢3元提成（宴会厅按一个包厢算）。东毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配给服务员，30%平均分配给收银员，传菜员，洗碗工。 指茶吧每月完成经营指标8万后，服务员当月推销的产品可给予的提成如下：（以茶吧茶单和菜单为标准） 价格在200元以上的红酒每瓶可提成5元/瓶。 价格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。 价格在58元或以上的菜可提成1元/份。 价格在58元/斤或以上的海鲜可提成3元/份。 价格在48元或以上的果盘可提成1元/份。 东毛老鼠和蛇肉可提

3、成10元/份。 其中提成由茶吧全体员工平均分配。酒店宴会在30桌以上，其它部门来餐饮部帮忙的员工每次给予15元奖励。同时帮忙要把收尾工作做完否则不记入奖励。 主要数据：由收银员登记每天餐厅营业收入和进客包厢数后交经理和部长签名确认，如在日常服务工作过程中造成宾客投诉者将取消其个人当月全部提成。宴会预订必须如实、准确的进行业绩登记，要求在前台登记本上必须详细记录客人的资料和销售人员的姓名，不允许事后对业绩进行补录和更改；负责运行流程的监督和检查，有义务根据客户资料对销售人员的业绩登记进行抽查式电话回访，但是要注意措辞。 如发现有利用职务之便营私舞弊的，如果是餐饮部员工，一经发现立即开除处理并在酒

4、店范围内进行通报，酒店不给予任何补偿；对于餐饮部之外的工作人员，将知会其所在部门负责人并取消其当月提成；执行时间：20xx-X-1起；如有调整将提前一周通知个相关部门、相关人员。在收到此提成方案时，请各部门负责人在原稿上签字确认，以方便日后方案的顺利执行，谢谢！ 以上制度望大家严格执行，餐饮部将一如既往的为宾客提供优质的菜品和服务，最终达成部门、宾客、员工的三赢！ 1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。 2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标 3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。 4、建立以部门、班组长为单

5、位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。 5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。 1、公平、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。 2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。 （1）超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。 （2）绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。 3、百分制原则：超市对员工的考核采用百分制的方法。 4、灵活性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不

6、同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。 定量考核： A、管理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。 B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。 定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核 5、考核时间及相关制度 1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。 2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。 3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。 4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可

7、跳级上升 5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理 工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500 1、考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。 2、考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。 3、新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。 4、内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。 1、参与业绩考核部分工资比例： 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为80

8、0元，其浮动工资为80元即800元10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元10%=200元） 2、业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标范 1、综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。 2、业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩

9、考核实际综合达成率实施奖惩。 3、当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或超市例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。 4、如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。 5、综合达成率达到相应标准的则不奖不罚 6、奖励： 综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10% 奖励举例说明：假设A为实际综合达成率 A、生鲜部某组的A105%

10、， 浮动工资奖惩比例105%-100%=5% 若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（150010%）5%*10=75元、 B、其他人员的奖励计算方法同上。 7、处罚: 综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A生鲜部某组的A90%， 浮动工资奖惩比例=100%-90%=10% 若某主管的工资标准为1500元，则扣款（150010%）10%*5=75元 B、其他人员的处罚计算方法同上 首先，我认为绩效考核的目的主要是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的

11、评价，有助于企业经营目标的实现也有助于体现出个人的价值。 大多数人认为考核就是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病。其实不然，正确的认识应当是：考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。(当然，前提是员工的进步与退步必须和奖金挂钩，并能很明显的体现出来。 马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需求得以满足之后，就会去追求高层次的需求。员工在追求友谊、归属和尊重的需求之后，必然会追求自我实现的需求，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样

12、，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。因此，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 其次，考核是改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。 而目前员工惧怕考核、逃避和拒绝考核主要表现在以下几方面： a、惧怕考核的，主要是一些工作中表现不好的，甚至工作完成情况和质量不高者。 b、拒绝考核的，主要是一些工作中表现较好的，能很好的做好本职工作的，则认为考核没什么必要性，觉得麻烦。-这主要还是对考核的认识度不够的原因。 则此时，人云亦云。 我们目前有部分人的做法是“为了考核做考核?”如何解释呢?普遍员工感觉

13、到目前很多存在着应付式，也就是为形式而做形式，没有权衡两目标这间的重要性(个人目标和企业项目目标)，非得设置一些没有意义的个人目标，与工作没有什么必要联系，更与经济效益与发展不沾边的，给员工造成一种思想压力。那么在执行过程中员工就会敷衍了事，不负责任，走过场。那么在最终评定时，管理者和员工都容易产生不爽。 那么，正确的认识应当是：为员工制定个人行为目标时，要制定些与其业务发展和个人提升有实际意义的行为，最终会影响其未来并与之经济产生影响，那么员工就会很乐意的去执行。 进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准比较，才能得出较公正的评价，而工作标准越明确，评价鉴定才

14、能越准确。不然会大量的掺杂主观因素，导致不能客观公正地评价一个人表现的好坏，从而使考核效果大打折扣，造成员工的不满。 首先，必须明确的告诉员工应该做些什么。目前我们大多数都犯着想当然的错误，都认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。 其次，员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。 其实，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，与员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。 思维方式的不同，对一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，无意的出现对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低，这也会造成在考核过程中员工的

15、不满。 其次，对标准的理解不同，将员工的实际工作表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。例如：各管理者对标准衡量尺度宽严不一，造成结果不一。例如：有些管理者的要求过高，往往对员工的工作感到总是不是很满意，在考核时，就会低估员工应得到的评价。 因此，必须要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明，并对员工在考核过程中会出现的问题进行讲评，最好是有案例加以解释。 有些时候，我们在考核沟通时面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，如果沟通效果不好，不但会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 但我认为，考核过程中进行沟通和面谈，是一个极其重要的一个环节，因为考核员工

16、本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。 当然，处理好沟通的每一环节是需要勇气和条件的，这也是让我们提升管理水平和才干的一次检验。 以上是我这两次考核的感悟，我还是比较喜欢绩效管理的方式，它能真正的体现个人价值，促进自我提升和完善。希望在绩效方面大家能共同探讨，不足之处还望领导指出。 *公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。*公司的组织构架较为简单，市场部和管

17、理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系*公司组织目标的完成情况。*公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。 *公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下

18、一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素 _和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。 *公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。 经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，

19、我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。 根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。 目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。 因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。 实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺

20、度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。 尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。 从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。 1、实行年终奖励的必要性 市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励

21、。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。 市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。 管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。

22、一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。 实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。 2、实行平时业绩考核的必要性 由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。 因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单

23、纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。 公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。 如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不

24、是很高，实际上这是一个比较低的水平。 所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。 因此，应当对市场部和管理咨询部的员工

25、进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。 采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。 平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。 根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。 因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样

26、市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。 如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。 由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。 员工月工资=员工现有工资+员工现有工资绩效工资浮动比例%员工平时绩效考核分数%。 1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。 1.1医院品质等级的评价主体和评价方法： 由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用

27、可量化指标，即重视医院的硬性指标。 1.2奖励标准如下： （1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。 （2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。 （3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。 1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下： 公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。 1.4市场部内部的年终奖金分配办法 市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对

28、市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。 1.5其他部门内部年终奖金分配办法 其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。 2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励 2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下： 奖励金额=（预算金额实际发生的费用）40%； 2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下： 在每个考核周期内

29、，奖励管理咨询部实现利润金额的25%； 3.公司经营医院年终实现利润提成办法 根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。 3.1奖励标准如下： （1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%； （2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%； （3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%； （4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%； （5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%； （6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。 3.2该利润在公司部门间分配办法 3.3该利润公司各部门内部分配办法 如果部门只有部门经理，则部门分

30、得年终奖金归部门经理所有。 4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法 该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。 如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。 由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。 整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩

31、，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。 绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。 一、为进一步提高员工的整体绩效，从而提升公司员工的核心竞争力，特制定员工绩效考核管理办法。 二、本办法与“*年薪酬方案、*中心绩效方案、*中心绩效方案、*中心绩效方案、临时人员管理规定及薪资发放标准”相辅相成，共同构成员工激励体系。 三、本办法适用于*总部及所有分、子公司后勤管理部门的非

32、试用期员工考核、员工调岗或晋升后考核期内的考核、新任销售部门店长、主管及主管以上人员考核期内的考核。试用期员工按照试用期考核制度执行，瓷砖中心员工、洁具中心员工、工程中心员工按照各中心年初制定的绩效方案执行。 四、发现员工的不足，改善部门和员工的工作绩效; 五、对员工的价值进行公正的评定，为升职、调薪、调职、培训、绩效奖金发放、评定优秀员工、开发员工潜力等提供有力的依据。 六、考评须遵循公平、公正对事不对人的原则。 七、考评参与原则，指标设定需与被考评人确认后执行。 八、考评申诉原则，被考评人对考评结果有异义，可向考评委员会进行申诉。 九、季度考核： 3月底考核(13)月份绩效; 6月底考核(

33、46)月份绩效; 9月底考核(79)月份绩效; 12月底考核(1012)月份绩效。 十、年度考核：每年的1月份进行年度考核，年度考核工作侧重于针对上年度各季度考核总成绩的汇总及各部门成绩排序等，年度考核结果将作为年终奖发放及年终评优的重要依据。 十一、季度考核结果的运用： 季度效益奖设置：在公司销售完成率和利润达标的前提下，可发放后勤部门人员效益奖金。并根据年终销售完成比例计提相应比例的季度效益奖金，具体分配比例参见公司各年度年初制定的薪酬方案。 季度效益奖奖金具体分配形式及标准如下： 1、各职能部门按固定比例分配奖金(具体见下表)，奖金分配原则为：员工基数为* 、骨干基数为*、主管基数为*

34、、经理基数为* 、总监(副总)基数为* 。 2、部门实际领取奖金额根据部门的季度考评得分情况发放。若部门主管考评得分高于90分(含90分)，100%发放部门奖金;若低于90分，则按得分比率发放部门奖金。部门人员个人季度实际领取的奖金额，根据个人季度考评得分情况进行分配。 3、部门人员配置：由公司统一控制。 4、各部门奖金占比：根据各部门考核期间的实际人员配置，分配各部门考核期间的奖金占比。 十二、年度绩效考核结果的运用： 年度绩效考核总成绩主要以每季度考核结束后获得的年绩效总分值来确定。年度绩效总分值未达到360(90分*4季度)的员工没有年终奖，同时不具备年度调薪资格。 年终奖(即年末效益奖

35、)：根据年度销售额按公司额定比例0.1%，扣除季度累计发放部门的金额，剩余部分为年末效益奖金额。划归业务部门的后勤管理人员的奖金不在此额定比例范围内。 年终奖发放：视年终部门人员配置情况,补发预留部分。 十三、调岗： 调岗分两种情况： 正常调岗：本着把合适的人放在合适的位置上，公司因工作需要进行的员工岗位的调整，根据员工工作胜任能力及绩效考核结果确定其工资待遇。 不胜任工作员工的调岗：员工的工作能力应当达到公司或公司相应岗位工作内容、工作职责的能力要求。不胜任工作是指员工达不到上述能力要求，或按公司制定的考核办法被确认为达不到岗位要求。员工不胜任工作的，公司有权调整该员工工作岗位在重新定岗前，

36、视为待岗，填写待岗表(HR-016)由人力资源部安排)，或对员工进行培训。员工劳动报酬、工作内容、工作职责、工作地点和能力要求将随工作岗位变化而调整。经上述调岗或培训后，员工仍不胜任工作的，公司有权与员工解除劳动合同。 十四、调整工资： 公司可根据绩效考核结果结合公司近期经营状况、员工的实际工作表现及劳动力市场相应职位的相关数据等综合情况，对员工工资进行调整(包括上调或下调)。 1.工资上调：工资是否上调及上调数额由公司根据上述综合因素及绩效考核结果决定。 2.工资下调：对于不能胜任工作以及工作表现较差的员工，公司有权调整员工的工作岗位、级别和工作内容，使其劳动报酬与劳动能力、劳动成果相适应。

37、员工岗位及级别发生变化，工资随之调整。该种情形下的工资调整，不应视为无故克扣员工工资。“不胜任工作及表现较差”包括但不限于考核结果不合格、业务不熟练、不能完成业绩指标、工作效率低下、工作完成质量差、不能正确理解主管的工作指令，以及违反劳动纪律等情形。 十五、具体办法细则 【绩效考核办法】以目标管理为核心的多维度考核体系： 1、根据工作性质与贡献点的不同分以下类别对不同岗位任职人员进行考核： 管理类：公司所有管理人员，包括部门主管及以上人员。 支持服务类：客服，行政，人力资源，财务，网管、企划、设计。 销售业务类：参见年度各销售中心绩效考核方案执行 2、考核将从结果以及执行过程两方面进行，根据职

38、位性质的不同，设定不同的分值权重。考核形式分关键考核指标指标达成情况考核与行为指标考核相结合。具体如下： (1) 关键考核指标完成情况。(根据季度初设定的目标及工作标准为依据进行考核) (2) 执行过程。(工作行为、能力提升、成本意识等) (3) 态度(团队合作、公司制度遵守情况等) 3、考核量表分关键考核指标确认表、员工考核表、自评表、考核申诉表等。 (1)关键考核指标确认表指在每季度考核前由各部门主管与被考核人员沟通、确认各岗位的季度考核指标，被考核者、主管在确认表上签字认可; (2)员工考核表(HR-011-1、HR-011-2)包括关键绩效指标考核、关键行为指标考核两大项： 关键绩效指

39、标考核指标设定主要侧重于工作结果，依据是部门总体目标和任职者岗位说明书中的岗位职责，按照不同的岗位设定不同的权重。 关键行为指标考核按岗位性质设计，主要侧重于工作行为方面，评分者可根据行为描述结合被评价人平时的工作表现评分。 团队协作互评是考核部门与或员工与相关联部门的工作配合情况，根据被考核者平时的工作行为表现来评定得分。 (3)员工自评表(HR-010)。将关键性指标与行为指标合并，员工根据本人取得的工作业绩及工作表现自行评分。员工自评分数不纳入绩效考核成绩核算中，只作为员工对本人工作绩效及工作表现的自我评定。 (4)考核申诉表(HR-012)：员工就考核结果有异议时可以向考核评委会提出申

40、诉，并填写此表交与人力资源部，由人力资源部组织考核评委会讨论给出考核最终意见。 4、内容与程序 (1) 公司将在绩效考核实施前成立绩效考核评委会。 a.绩效考核评委会由公司高层领导组成，考评委员会具体人员在考核前公布。 b.绩效考核评委会职责为： 对绩效指标的设定有最终审核权;对所有绩效考核结果的公正性、客观性进行监督和最后审核; 必要信息的收集与提供; 员工申诉的解答; (2)考核流程及考核维度说明 a.在每季度末15日由人力资源部发送考核指标设定备案表,由部门负责人组织部门内考核特定组进行指标设定,并在20日前返回人力资源部。人力资源部组织公司绩效考评委员会成员对指标进行最终审核后确定;对

41、于设定不合理的指标被考核本人有权与部门负责人进行沟通并修改。所有指标设定工作需在每季度末23日前完成。所用表格为：关键考核指标考核指标确认表。 b.每个季度结束后,在季度末的25日,人力资源部会发送绩效考核通知，并发送相应绩效考核表格给各部门负责人。各部门负责人组织部门内部考核特定组在人力资源部指导下在相应的表格中打分，并将结果在2个工作日内返回到人力资源部。考核维度见下表： 关键考核指标确认表(此表要在每季度末的20日前由部门负责人与被考核员工沟通后签字确认。) 自评表(HR-010) 员工考核表(HR-011-1、HR-011-2) 申诉表(HR-012) 绩效面谈记录表(HR-013)

42、1、 绩效考核的主要目的之一是改善员工的工作绩效，考核结束后部门负责人应与被考评人员进行绩效面谈。 2、 绩效面谈的内容有： (1)对员工比较优秀的方面给予肯定。 (2)对员工不足的地方给予指导,并要求员工制定工作改进计划，跟踪改进结果。 (3)对员工自我评定成绩与上级和互评分数相差较大人员进行面谈，找出员工自我肯定过高或过低的原因，给予指导。 (4)考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工与干部充分沟通交流的过程，在这个过程中员工可以获得指导、改进意见，干部的管理工作及与各部门的协调工作更趋完善。 (5)通过面谈，实现绩效考核结果的正确运用。 1、 由于客观原因如市场整体形势发生较大变

43、化的，如在考核周期内能提前预见的，应提前对关键考核指标指标进行相应调整，并经考评委员会审核通过，按修改后的指标指行。 2、 在季度末出现市场等客观原因，致使原定关键考核指标无法达成的，或很容易达成的情况，在考核中对于影响较大的关键考核指标由指标制定负责人写明情况，经考评委员会临时商议确定相应统一核算比例执行。 十六、所有考评采取电子评分，并打印签字确认的方式,由人力资源部统一发放所需电子表格。所有考评结果不得涂改，如有涂改须更换一张表格。所有考评原表评分完毕，须直接交回人力资源部，参与评价人员对原表负有保密责任和义务。 十七、考评结果公开范围： 1、 对被考核本人公开其各项考核成绩; 2、 对

44、部门负责人分别公开本部门员工的考核成绩; 3、 对全体员工公布95分以上员工 _。 十八、本绩效考核办法及实施细则解释及修订权归人力资源部。本绩效考核办法及实施细则自之日起执行，在执行之日前由人力资源部颁布的绩效考核相关办法同时废止。 为了加强保安管理，规范保安队伍，严肃组织纪律，增强战斗能力；初步建设企业窗口文化、表层文化、视觉文化，提升公司形象，提高公司知名度，为建设深层企业文化奠基。 现将关于配发保安制服与保安绩效考核的预拟方案报告如下： 1、保安制服实行按季配发，每年发放夏装（短袖衬衣加裤子各一件为套）秋装（长袖衬衣一件为套）、冬装（外套加裤子各一件为套）各两套的标准配发； 2、入职1

45、5天后，即可配发，亦必须领取； 3、在公司工作未满六个月者，制服费用由公司和个人各承担一半，在配发的当月工资中体现； 4、在公司工作满六个月以上者，公司予以配发。如果从配发制服之日起，在公司工作未满三个月离职者，制服费用仍要由个人承担一半，在最后一次工资结算中扣除； 5、所有扣除的制服费用，从发放制服之日起继续在公司工作满12个月后予以返还； 6、统一配发后，另需领取制服的，由其个人承担全部制服费用。 （附：依照上述方案，公司可否考虑统一配发员工工作服？） 1、将原来的150元奖金提升为300元的绩效奖金。依照“专业能力、执行能力、工作态度、工作成果、个人素质、职业操守、”等考核项目，按照待定

46、流程，严格、公正地进行考核评估，从而达到有效激励目的，优化保安队伍；（考核项目的具体化与流程随后拟订。） 2、工作积极主动、表现优秀者可酌情加薪； 3、通过激励与人文管理仍达不到工作要求者，坚决予以撤换（短期内是否可将保安配置扩展至五十到六十名，实行优胜劣汰）。 报告完毕。 当否，请张总批示！ 为加强机关管理，充分调动全局干部职工的工作积极性，形成个个争上游，人人比贡献的工作竞争局面；克服考核过程中的形式主义和人为因素，客观公正评价每个干部职工的现实表现和工作业绩，特制定本方案。 局机关在职在岗干部职工（包括借用到局机关工作时间达半年以上的干部职工）。 考核内容为学习、出勤、现实表现、工作业绩、股室工作、群众测评、领导评价七个方面。