第六章绩效.ppt

1、第六章 绩效管理,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛， 看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜

2、多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,考核方式不同,绩效的一般定义,绩效也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果； 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润

3、” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” ,以绩效为核心的价值评价系统的五大体系,绩效管理是一个持续沟通的过程,一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式,绩效管理的三阶段,绩效评价信息有哪些可能来源？,直接上司 最高上司 同事 下属 自我 顾客 评价小组,（1）直接上司,优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势 劣势： 主观性影响 观察时

4、间不足 判断能力不足,（2）最高上司 优势： 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势 公正性、权威性 劣势： 信息不足,（3） 同事,（4）下属 注意事项： 匿名进行，并且“在人数方面是安全的” 可以引用顾问进行培训和指导,含义：由被评价者的同级人员进行的评价。 其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员。 影响因素： 同事之间的日常关系与相处时间长短 是否采取匿名的方式 对于与自己相近的被考评者评价更准确,下级参与评价的缺陷,下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培

5、训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价,被下属评价低的主管可能的三种表现： 我不会改变，这是原则 我可以立即改变 通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变 下属评价的作用： 有利于提高员工满意度 促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管,下级参与评价的优势,（5）自我,（6）顾客 顾客评价的引入： 符合顾客需求导向的组织行为方式 有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解 但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响,作用： 将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重 减少员工心理防

6、卫倾向，提高其自我激发的可能性 提高员工对于计划目标的制定与实施的理解,（7） 评价小组 评价小组，即外部专业人员考评 （1）优：客观公正 （2）劣：准确性与可靠性的缺失,培训考评者 考评参与者的培训： 专职工作人员 一般考评人员 中层干部 考评者与被考评者的培训等； (以短期的业余培训为主),考评的目的是使员工的绩效得到真实评价，其自身价值得到充分体现，并能产生持续的激励,努力方向与组织目标的一致性,如何衡量业绩,业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分,绩效考核的

7、内容 业绩 能力 态度,如何衡量能力,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。,如何衡量态度,态度： 态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、 敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、 使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层

8、办事人员，工作业绩、态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,（1）排序法,简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。,绩效考评方法,交替排序法 谁是最好的雇员，将这个人的名字从则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。,交替排序法,优点： 简单易行，花费时间少 在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据 缺点： 不能用于比较不同

9、部门的员工 个人取得的业绩相近时很难进行排列 不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈,交替排序法,因素排序法（分因素比较）,（2）强制分布法,强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。,强制分布法,D,B,评分,人 数,分5等 A B CDE,C,E,A,优点： 避免偏松、趋中、偏严的分布误差，克服平均主义 缺点： 难以具体比较员工差别 反馈功能差,强制分布法,（3）配对比较法,要求管理者将每一位雇员与

10、工作群体中的所有其他雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。,配对比较法,配对比较法,优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距 适用：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。,关键事件法KPI (key performance indicators),要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。,关键事件,例如：对客户经理进行评价，客户

11、经理的关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，他的主管记录下这样两个关键事件： 好的关键事件：客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。 坏的关键事件：在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。,岗位KPI确定流程,关键事件法,优点：为考核者提供了客观事实依据。 克服了排序法的主观随意性。 具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终。 可以弥补其他方法的不足，为其他方法提供考 核依据

12、。 缺点：关键事件的观察费时费力。 不宜用作横向比较。 能作定性分析，不能作定量分析。 不能区分工作行为的重要性程度。,2、行为锚定等级评价法(Behaviorally anchored rating scale， BARS),是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。,目的：分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。 在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平

13、。,考评售货员对待顾客投诉的处理态度的行为锚定等级评价表,9个锚定点,实例1：,实例2： 员工在工作中的行为表现考评表,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,优点： 对员工绩效的考量更加精确。 绩效考评标准更加明确。 具有良好的反馈功能。 具有良好的连贯性和较高的信度。 考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点： 设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。,行为锚定等级评价法,3、行为观察法(Behavioral observationscales)(BOSS),确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 行

14、为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。,行为观察量表实例,评定管理者的行为：用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后内： 5表示95%100%都能观察到这一行为； 4表示85%94%都能观察到这一行为； 3表示75%84%都能观察到这一行为； 2表示65%74%都能观察到这一行为； 1表示064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。 克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ）； （2）解释为什么变革是必须的 （ ）； （3

15、）讨论变革为什么会影响员工 （ ）； （4）倾听员工的意见 （ ）； （5）要求员工积极配合参与变革的工作 （ ）； （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）。 0610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分；完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。,优点： 行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点： 编制一份行为观察量表较为费时费力。 同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。,行为观察法,4、加权选择量表法,其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各

16、种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“”或者划“”。如下表所示。,加权选择量表法实例： 某公司对面包店经理考评时使用的加权量表,优点： 打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷： 适用范围较小 采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。,加权选择量表法,绩效考核结果的运用,运用于工资、奖金的调整与分配,（1）季度业绩考核为A者，本季工资增加3%； （2）季度业绩考核为B者，本季工资保持不变； （3）季度业绩考核为C者，本季工资减少5%； （4）季

17、度业绩考核为D及以下者，本季工资减少12%； （5）季度业绩考核为4个A者，即全年的季度考核都为A， 其下一年工资（工龄工资不在其内）增加10%； （6）季度业绩考核为3个A，1个B者，其下一年工资（工 龄工资不在其内）增加5%； （7）季度业绩考核有3个D及以下者，集团公司将视情况 给予其警告、调岗、降级使用或辞退。,连续的绩效分析,运用于晋升调配、职位置换、培训教育,绩效评估中常见的偏误有哪些？,宽松偏误,评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、

18、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的陷阱之中,严苛偏误,与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的陷阱之中,趋中偏误,所谓的“趋中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作,月晕偏误,“部分性的印象影响全体”正是月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的“月晕偏误” 是评估者仅以员工工作中某一表现扩展到对这名员工的所有评估上（正向或负向的态度）。 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定” 2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做