房地产企业区域扩张战略教材(PPT 42页).ppt

1、,房地产企业区域扩张战略,九洲远景上海投资管理有限公司,上海 2014年5月,从地域范围来看，房企区域性扩张战略有三种：区域领先战略、全国化战略和全球化战略,2,区域领先战略,全国化战略,全球化战略,专注与某个省、经济圈等小范围，在区域内成为知名知名品牌，实现区域领先战略,全国范围内选择产品线布局，成为全国知名的房企，实现全国化战略,涉足海外，将产品线扩张至全球，规避地区性政策风险，实现全球化战略,A,B,C,资料来源：九洲远景分析,目录 页码,区域领先战略 A1.布局策略 A2.产品策略 全国化战略 全球化战略,3,采取区域领先战略的房企，一般有环形布局和线性布局两种策略,4,环形布局依据“

2、势能原理”，率先布局中心城市，建立品牌影响力，随后环中心城市逐步布局周边城市，形成对区域范围的强力控制,线性布局依据“借力原理”，依赖高铁资源，延高铁沿线进行布局，享受高铁带来的产品溢价和资源优势，形成区域领先优势,A,B,5,建业地产开始以郑州为发展中心，并逐步扩展到少量周边城市 截止2001年末，进入城市达到7个,1992-2001年：起步及潜伏深耕,全面进入省会以外的地级市及部分经济发达的县级城市，初步完成“省会郑州地级市县级市”三级市场架构 2005年末，已进入16个城市，在建项目14个,2002-2005年：全面省域化拓展,在完成地级市布局之后，对重点城市进行深度开发，提升市场占有率

3、和品牌影响力 2010年末，公司在建项目达到64个,2006-2010年：重点城市深度开发,在未来3-5年进入30个县级城市，力争达到在全省50个城市 100个项目的规模,2011年-今：战略纵深阶段,建业坚持以郑州为中心，布局并深耕河南全省县市，2011年在河南销售金额83亿，一举成为中国房地产企业TOP50成员！,建业布局河南省，以郑州为中心同心圆的形式辐射全省，并计划在未来三五年内覆盖全省50个县市的以点带面的区域策略,河南建业区域布局之路,资料来源：九洲远景分析,环形布局河南建业,A,常州 新城首府 新城公馆 新城金郡 香悦半岛 新城长岛 香溢紫郡 公园一号 清水湾 新城域 上海 新城

4、森蓝碧翠 新城忆华里 新城公馆 新城金郡,新城尚上城 新城悠活城 苏州 新城金郡 昆山新城域 无锡 新城尚东区 南京 新城金郡,新城地产区域布局的逻辑：聚焦长三角，深耕常州，沿沪宁高铁延线逐步进入潜力发展城市，在区域聚焦的同时实现了资源的集约利用,上海,宁波,杭州,南京,常州,无锡,苏州,新城地产延沪宁高铁布局,新城地产项目举例,资料来源：九洲远景分析,B,线性布局新城地产,点状市场即巨型和大型城市，面状市场以中小城市为主；中国房地产市场呈现“点状”分布和“面状”分布的强烈特征,中国区域市场的特点,资料来源：九洲远景分析,特点,“点状”市场,“面状”市场,定义,以巨型及大型城市为主，一个城市即

5、是一个市场,以中小城市为主，许多城市组成一个市场,单个城市就能支撑相当规模的零售额 平均收入水平较高 物流比较发达 人口高度集中 消费者群体更为多样化和个性化 竞争比较激烈,单个城市的市场容量有限，但许多城市组成一个较大的市场 平均收入水平一般 物流相对落后 人口分散 消费者群体同质化，城乡差异较小 竞争激烈程度相对较低,7,BACK UP：点状市场与面妆市场的划分,根据城市购买力及消费品零售总额矩阵，筛选出巨型、大型、中型城市,城市分类矩阵,巨型城市,大型城市,中型城市,资料来源：九洲远景分析,（1）：由于东莞城市特性，因此建议从大型城市挪至中型城市,8,BACK UP：点状市场与面状市场的

6、划分,九洲远景将巨型/大型城市定义为点状市场，筛选出9个巨型城市和15个大型城市,点状市场,资料来源：九洲远景分析,巨型城市,上海、北京、广州、深圳、重庆、武汉、天津、成都、苏州9个城市,杭州、温州、西安、宁波、南京、沈阳、青岛、福州、佛山、哈尔滨、郑州、无锡、石家庄、长沙、济南15个城市,巨型城市及大型城市,大型城市,9,BACK UP：点状市场,根据城市群发展特点，九洲远景将中型城市群定义为面状市场，筛选出64个城市,资料来源：九洲远景分析,中型城市群,10,BACK UP：面状市场,目录 页码,区域领先战略 A1.布局策略 A2.产品策略 全国化战略 全球化战略,11,区域领先战略的企业

7、，多在同一区域内多业态扩张，以达到市场领先的目标，如俊发集团在云南省内布局三大商业产品线，实现全面领先,12,云南,点面结合：昆明为点，地州为面 多产品线：商旅文、区域家庭、都市综合 稳居云南省内第一,商旅文产品,区域家庭产品,都市综合产品,龙湖在成都和重庆布局天街、星悦荟、家悦荟三大产品线，实现其在成都和重庆市场的全面领先,13,重庆,成都,目录 页码,区域领先战略 全国化战略 B1.扩张区域选择 B2.扩张路径选择 B3.扩张方式选择 全球化战略,14,通过对企业已进入区域、区域市场前景和企业战略愿景进行分析，九洲远景帮助企业确定未来的扩张领域,资料来源：九洲远景分析,15,区域市场潜力,

8、万科不以传统的“一二三四线”去划分城市决定是否投资，而是采用PIE模型评估投资区域,16,传统“一二三四线”划分城市,“PIE”投资评估模型,P （Population） 人口,I （Investment） 基础设施投资,E （Employment） 就业、产业发展,A,万科PIE模型,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,招商地产经过三轮城市筛选，最终确定适合招商布局的城市,17,海南,东北,珠三角,成渝地区,环渤海 长三角,北部湾,华中区域,城市房地产容量与潜力,城市房地产价格水平和增长空间,第一轮筛选,第二轮筛选,投资机会城市,适当规模城市 价格有空间城市 竞争适中城市,入选城市名单,

9、第三轮筛选,城市受区域核心城市辐射强度等,重点城市,核心城市,城市1,城市2,城市3,城市X 城市Y,理想的投资城市,B,招商地产城市筛选模型,招商地产结合自身战略发展方向及产品的特点，构建了城市分级模型，将入选城市划分为四个级别,18,招商地产城市筛选模型投资机会城市选择,长三角区域、珠三角区域、环渤海区域、中西部城市区域等26省4市，共计70个城市,城市初选,评分模型,指标,权重,商品住宅成交均价,35%,GDP总量,25%,商品住宅成交面积,20%,人均GDP,10%,常住人口数,10%,评分结果,一线城市,二线城市,三线城市,四线城市,北京、上海、广州、深圳、杭州,重庆、天津、苏州、成

10、都、温州、宁波、长沙、南京、青岛、大连等22个城市,南通、绍兴、珠海、烟台、合肥、唐山、泉州、中山、长春、台州等22个城市,扬州、威海、镇江、徐州、湖州、金华、惠州、呼和浩特、廊坊等21个城市,根据招商对于市场规模与价格的要求，年成交量在200-1000万平米、价格在5000-15000元/平米之间的城市合适,招商地产城市筛选模型第一、二轮筛选,招商地产通过构建“价格-成交量”模型，对入选城市进行筛选；根据模型，招商地产选择成长阶段和快速发展阶段的城市,区域规划辐射力,人口红利,土地市场门槛度,市场竞争强度,1,2,3,4,城市的整体经济实力和该城市接受区域规划辐射了大小将决定城市房地产市场发

11、展的快慢和高度。,人口规模是该城市房地产市场发展的基础。决定了城市未来房地产购买客户是否具有基本支持。,城市土地市场的透明度决定了进入的难易程度以及前期投入成本的高程度。,市场竞争决定了进入城市以后的开发成本及品牌成本的投入，同时也将影响到产品溢价的预期。,招商地产城市筛选模型第三轮筛选,招商地产通过对区域规划辐射能力、人口红利、城市土地门槛度、市场竞争强度四个方面进行分析，最终把入选城市进行排序,招商地产城市筛选模型结果,通过三轮筛选，招商地产最终确定了核心城市、重点城市和战略城市,目录 页码,区域领先战略 全国化战略 B1.扩张区域选择 B2.扩张路径选择 B3.扩张方式选择 全球化战略,

12、22,商旅文、区域家庭、都市综合型产品的区域选择，更关注与核心城市的区位关系；产城融合型产品更关注产业的集聚,23,产品区域选择特点,资料来源：九洲远景分析,A,商旅文型产品的布局，需考虑项目地景观、文化资源和距点状市场位置，综合确定产品的区域布局,24,常州海泉湾，距上海、南京1小时车程以内，拥有温泉资源,无锡万达城，距上海杭州、苏州均40分钟车程，地处沪杭苏三城中间位置，且无锡是文化名城，拥有独特的吴文化,青浦奥特莱斯，距市中心40分钟车程,上海迪斯尼，距市中心40分钟车程,上海1小时经济圈,商旅文型产品区域选择,A,1,区域家庭型产品的典型代表是万达广场，一般选择城市副中心或城市中心周边

13、的区域中心位置,25,福州金融街万达广场,福州仓山万达广场,福州金融街万达广场位于正在建设的海峡金融商务区核心区域 总占地108亩左右，总建筑面积40万平方米左右,福州仓山万达广场位于城市副中心仓山区 项目占地约189亩，总建筑面积约65万平方米,区域家庭型产品区域选择,A,2,典型都市综合型产品如上海环球IAPM、恒隆广场、IFC等，均位于地区核心商圈，建筑规模庞大,26,都市综合型产品区域选择,环贸IAPM,恒隆广场,IFC,上海IAPM为香港新鸿基地产所打造，位于上海陕西南路、淮海中路路口，上海静安区核心商圈 总建筑面积约为32.6万平方米,上海恒隆广场位于徐家汇核心商圈，由香港恒楼地产

14、打造 总建筑面积约21.3万平方米,上海恒隆广场位于陆家嘴核心商业区 总建筑面积约40万平方米,A,3,华夏幸福基业对产业集聚的要求较高，产业园一般距点状城市一小时经济圈内布局，从而易于转移核心城市的产业,27,1、大厂潮白河工业区 2、大厂新兴产业示范园 3、香河园区,4、广阳现代服务业园区 5、河北省永清县拟签订园区 6、固安工业园区,怀来京北生态新区,大厂潮白河工业区 大厂新兴产业示范园 广阳现代服务业园区 固安工业园区 香河园区 河北省永清县拟签订园区,滦平金山岭园区,镇江京口区,武汉市黄陂区拟签订园区,无锡南长园区,浙江嘉善县签订园区,华夏幸福基业产业园布局,北京,1,2,3,4,5

15、,6,蒲河智慧产业园 于洪平罗新城 苏家屯商务城,昌黎工业园区,华夏幸福基业在北京1小时经济圈内产业园,产城融合型产品区域选择,A,4,大型房企最终都走向了多产品线、多区域的扩张，九洲远景通过构建“产品线-区域”模型，将大型房企的扩张路径划分为三种模式,28,B,多区域,单区域,多产品线,单产品线,1,2,1,2,3,模式1： 单产品线单区域多产品线单区域多产品线多区域,模式2： 单产品线单区域多产品线多区域,模式3： 单产品线多区域多产品线多区域,房地产企业扩张路径,房地产企业扩张路径“产品线-区域”模型,3,龙湖商业地产拥有天街、星悦荟和家悦荟三条产品线，龙湖将多条产品线在重庆进行培育，成

16、熟后即扩张至全国,29,B,1,单产品线单区域多产品线单区域多产品线多区域,北京,重庆,长三角,天街,星悦荟,家悦荟,2003,2008,2010,2011,2012,2013,2014,2015,重庆,重庆,成都,重庆,北京、成都、杭州、无锡,上海、常州、无锡,重庆、北京,西安,重庆,西安,华润深耕深圳万象城6年，随后在全国铺开万象城、欢乐颂和五彩城三大产品线,30,B,2,单产品线单区域多产品线多区域,万象城,欢乐颂,五彩城,2004,2010,2011,2012,2013,2014,2015,深圳,杭州,沈阳,成都、南宁,青岛、合肥、重庆、无锡,温州,深圳,合肥、成都、无锡,哈尔滨,海口

17、、南京、沈阳,北京,合肥、余姚、淄博,哈尔滨,2011年之前，万达只在全国布局万达广场单一产品，之后万达集团同时在全国布局万达广场和万达城两条产品线,31,B,3,单产品线多区域多产品线多区域,2003,2006,2007,2008,2009,2010,2011,万达广场,万达城,2012,2013,北京、上海、宁波,天津、长春、南昌,哈尔滨、成都,北京、西安,上海、重庆、洛阳、沈阳、青岛、西安、南京、苏州,天津、包头、长春、沈阳、宁波、绍兴等,上海、廊坊、郑州、大庆、镇江、武汉等,郑州、沈阳、温州、青岛、绵阳、芜湖等,大连、抚顺、丹东、哈尔滨、东莞等,现有项目城市： 哈尔滨（开工） 南昌（开

18、工） 合肥（开工） 青岛（开工） 无锡（开工） 长白山（2012开业） 武汉（2011开业）,目录 页码,区域领先战略 全国化战略 B1.扩张区域选择 B2.扩张路径选择 B3.扩张方式选择 全球化战略,32,房企的扩张方式主要有三种：独立开发、并购开发和合资开发,资料来源：九洲远景分析,33,扩张方式,适用范围,融创收购绿城，借助绿城的品牌优势和资源优势，顺利进入上海市场，帮助融创布局全国发展,34,市场不景气、战略失策、人力资源机制缺乏 是出售绿城的主要原因,战略契合、彼此了解 是融创收购绿城的主要原因,融创中国和九龙仓将并列成为绿城中国的第一大股东，分别持有24%的股份 绿城中国董事会将

19、有融创、九龙仓、绿城各派两名同董事，孙宏斌与宋卫平一起担任联合董事长,外部原因：中国房地产住宅市场增速放缓，渐入下行轨道，一二线市场需求不景气，高端住宅需求受到抑制 内部原因： 战略失策：绿城聚焦长三角，以中高端精品住宅为主打的产品定位策略与快速、大规模扩张策略相悖，导致公司抵抗系统性风险能力低、资金链紧张 人力资源机制匮乏：相较于万科、龙湖等公司，绿城的职业经理人机制匮乏，缺乏核心管理层,战略契合： 市场布局契合：融创自成立起自北向南缓慢布局，上海是融创发展的重点 产品定位契合：融创今年逐渐从追求规模发展转向注重利润增长，坚持“高端精品”的产品发展战略，客户针对经济实力雄厚的购房人群 彼此了

20、解：2012年起，融创与绿城“联盟”合作，成立上海融创绿城房地产开发公司，由融创主导，收购绿城的8个项目，融创绿城合作半年即业绩大增。,通过广泛采取并购策略，中国奥园已于全国一线及资源性城市布点，形成了以北京、广州、沈阳、株洲等地方为中心的布局,35,2006年,收购“南沙资产经营有限公司”在南沙国奥投资有限公司45%的股权，至此奥园集团拥有南沙国奥投资有限公司100%的股权,收购北京高档项目“长安八号”部分股权 收购一家位于中国广东省中山市的项目公司 7月，收购世纪协润投资公司41.33%已发行股本,2009年,收购位于广州中央商业区珠江新城的商用物业 向广东瑞华集团有限公司收购位于广州市天

21、河区黄埔大道108号的商业写字楼物业,2010年,2011年,3月份，股权收购方式取得一幅位于昆山的商住用地 向高速集团拥有的安徽省高速地产集团（苏州）有限公司注资共4.5亿元，持有其60%股权,通过并购，中国奥园目前的土地储备共1055万平米，地区包括北京、辽宁、江苏、广东、重庆、湖南、江西、广西等省市，从而完成全国布局,目录 页码,区域领先战略 全国化战略 全球化战略 C1.扩张地域选择 C2.扩张方式选择,36,九洲远景通过构建“市场吸引力-相对竞争力” 模型，系统分析所欲扩展区域的可能性，从而确定优先进入的市场,37,市场吸引力,相对竞争力,常驻人口数量 旅游人口数量（中国） 移民签证

22、难度 法律政策风险 外商投资环境 本地居民购买力 人均GDP,国际化人才资源 相关产业资源 国际化资金能力 产品适应度 企业创新能力,美国,英国,英国,市场吸引力,相对竞争力,法国,德国,越南,全球区域扩张选择,目录 页码,区域领先战略 全国化战略 全球化战略 C1.扩张地域选择 C2.扩张方式选择,38,国内房企更多选择合作和收购方式拓展海外：“收购”可为企业探索当地项目模式提供良好平台，“合作” 可借力推动项目顺利开展,39,国内主要海外扩张企业情况,一方面，金融国外新城市，内地房企缺乏当地经验，以收购方式获取项目，可以为企业探索当地项目开发模式提供较好的平台； 另一方面，与当地知名度较高，开发实力强的房地产企业合作，可以弥补不足，推动项目的进展,房地产企业扩张方式,万科海外扩张区域选择需具备华人集中和“有当地合作伙伴”两个条件；万科进军美国，选择与铁狮门共同开发旧金山豪华公寓项目,40,万科进军美国的理由,铁狮门简介,万科与铁狮门的合作方案,1、中国人在美国房地产市场的买家比例达到10%，国内在美国购买需求旺盛 2、有利万科提高资本市场的影响力，增加市场份额 3、通过学习美国房地产投资开