市场营销案例分析(家电).ppt

1、组长：刘 静 200708020429 组员：袁 玥 200708020326 庞海霞 200708020327 杨 晓 200708020408 张 亮 200708020404 王之联 200708020416,长虹.康佳.TCL等中国家电企业竞争战略,案例摘要,一.案例摘要,. 四川长虹电器集团 长虹电器股份有限公司是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通信、小家电及可视系统,液晶显示,应用电视等产业开发、生产、销售的多元化,综合型跨国企业，下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股,控股公司。 长虹始终坚持技术是企业的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和

2、投入，壮大雄厚的科研开发实力。作为中国6家技术创新试点企业之一，长虹拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦等多家国外著名企业建立了联合实验室，站在了国际家电发展的前缘。 进入21世纪，长虹开始全面推行国际化战略，并先后获得UL、CE、CB、GS、TUV、CCIB等国际认证。 新长虹始终坚持“速度领先，规模取胜”的经营理念。,长虹品牌价值,长虹企业文化,长虹精神：创新、求实、拼搏、奉献 企业宗旨：以科技造福人类 经营理念：速度领先，规模取胜 市场理念：以市场为导向，“订单合同”为核心，一切服务于客户、服务于订单合

3、同。 质量理念：精益求精，追求卓越。 人才理念：公司为员工提供机会，员工为公司创造财富。 管理理念：管理是管理者思维的管理;管理是管理者思想境界的管理； 管理是不断树立新的、更高目标的管理。以人为本，刚性制度，有情激励。 质量观：质量第一，用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、一切服务于市场，得消费者心者得市场。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人才资源是公司最宝贵的财富。,1.长虹陷入价格怪圈,1996年，处于高速成长期的四川长虹宣布产品全面降价，降价幅度高达18%，挑起了中国彩电市场的价格大战。 1998年，长虹开始囤积彩管，使企业背负起70亿元的库存压力，也使其成为为所有厂

4、家的目标，结果是，长虹陷入价格怪圈，开始在价格战中疲于应招，业绩开始下滑。 2001年，长虹出现了公司上市以来的首次亏损，净利润同比下降91.3%。 同时，彩电行业的恶性价格战使得整个彩电行业几乎陷于全行业亏损。,2.低迷时期大搞自主研发和产品创新,当中国彩电业一度陷入低谷时，长虹依然高举彩电业大旗，并把目标定在了高科技、高附加值的背投彩电上，1998年底，长虹决定背水一战，自主研发。 1999年底，长虹第一代（59H隔行扫描）背投问世，市场反映却很平淡。 2000年，长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作，由他们向长虹提供60和70Hz的逐行扫描的背投芯片。这样，长虹当年年底就采用变频逐

5、行扫描的芯片技术推出产品，市场反映不错。 2001年1月1日，中国首台精密显像电视长虹精显彩电问世，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。,3. 争抢高端彩电市场,2001年5月，长虹全面停止内销第一代、第二代普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代(及60Hz和75Hz)逐行扫描背投彩电的生产和销售上来。 02年初，在第三代精显背投彩电的基础上，长虹又抢先一步，成功推出第四代，与此同时，长虹又强势推出了自主研发、具有国际一流水平的集DVD播放机，金锐、银锐系列蓝色芯片电视，DVD数字纯平彩电等一大批高科技含量、高附加值的产品。 长虹在取得国内市场优势地位后，又

6、把目标放在了国际市场。,4.缓慢的多元化,总的来看，长虹在多元化方面的发展速度不甚理想，多年培育的电池产业2001年才实现销售收入4700万元;视听产业4.57亿元，均未形成产业规模。在长虹原有的8大产业中，除了核心业务彩电外，至今没有一个产业进入行业前三名，高技术含量的创新项目也不多。,5. 长虹东山再起,2002年，在拥有众多高端技术的长虹新锐、银锐系列电视的带领下，长虹彩电销量每月均以100%以上的速度递增，全年彩电销量超过1100万台。 2002年长虹的中期财务报告显示，低迷长达5年之久的长虹终于走出了低迷。 长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩

7、电出口额达27.96亿元，同比增长1789%,在中国彩电行业中排名第一。,6.长虹的发展计划,立足全球经营，优化战略布局 加强核心技术研发 千方百计物色、培养优秀人才 坚持全球市场理念，提升经营能力, 深圳康佳电器,康佳集团股份有限公司成立于1980年5月21日，是中国首家中外合资电子企业。1991年8月改组为中外合资股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股股票同时在深圳交易所上市。康佳集团现有总资产100多亿元，净资产40亿元，被列为国家300家重点企业及广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，连续四年位居中国电子百强企业第四位。 康佳集团以

8、彩电、移动电话为主导产品，兼及冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域。,康佳品牌价值,康佳的衰落,再创康佳,2002年，经过一年多的调整与转型，康佳集团在产业结构、产品结构、升级转型等方面已初见成效，逐渐步入了良性发展的轨道，上半年经营业绩全线飘红。 2002年6月30日，康佳公布2001年年报，康佳主营业务收入彩电30.96亿元，占81.37%；手机6.12亿元，占16.08%。,康佳“亿元形象工程”,2002年，康佳实施“亿元形象工程”，即更新维护终端形象；加大高端产品的研发和推广力度；在全国选择10个左右的区域性重点城市投放大型户外广告、投资影视传媒，加强媒体互动。, TCL电器

9、成功转型,1. TCL的发展轨迹 2. TCL的创新策略 1.科技创新 2.经营创新 3.观念创新 3.TCL的多元化发展 4.TCL的人才国际化 5.TCL改制,案 例 分 析,长虹五次降价,第三次,19992000年降价35%，传统彩电洗牌，向高端挺进。 2000年成为年度销售冠军,第五次,2002至今，平均25%最高40% 开创国产主导高端之路,第一次,1989年倒卖之风盛行“百姓多花钱，厂家将挣不到钱” 长虹开启自主调价，降价卖积压,第四次,“五一战役”多个高档彩电大幅度降价,第二次,1996年，降价18%，带动国产彩电争取市场份额，与洋品牌竞争,成就“彩电大王”,长虹的价格策略,价格

10、策略,策略三,策略二,策略一,TCL,按区域渠道、个别客户多级定价,高端彩电降价上千元，产业升级,PDP售价高于成本价一倍，靠科技盈利,康佳价格策略,2002年,2005年,2008年,规模扩大，产销失衡，每台净亏200元，挥泪大甩卖,价格战到价值战，利润提高200%250%,借奥运之势，发展运动高清电视，与洋品牌同价或略高，月销量突8万,海尔价格策略,发展,3以价值补偿替代价格变化 积极在价格之外的因素寻找补偿机会,4打折服务牌,2认知定价法： 从消费者心目中对品牌的认知价值出发,1层次分明价格组合 从200010000元，每隔五十元就有产品。,创新策略,长虹：数字高清电视确保与即将到来的数

11、字时代完美兼容,创新,康佳:全平面“镜面电视”业界称为“电视发展里程碑” 奥运3D液晶宽屏,TCL：互联网电视完成从“中国制造”到“中国创造”全面跨越，主导全球彩电业全新变革,企业发展生命力,多元化,资金的充裕，渠道完善，技术条件成熟，有较强的研发能力和生产能力,主要是本行业的同类产品，例如：空调，小家电等；也有与本行业相差很大的行业,例如：餐饮，IT等。,成功的例子很少，很多的项目都不太成功，以致退出。,多元化,在中国家电史上,多元化的失败案例(项目)远远高于成功者,这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势,市场占有率低，多元化项目没有实现盈利,或者未能实现企业长期发展战略目标。以下是

12、部分家电企业到目前在多元化道路上不太成功的项目： 海尔：电风扇 药业 微波炉 餐饮 彩电 电脑 手机 it 长虹：vcd dvd tcl： vcd 冰箱 洗衣机 空调 康佳：电话 音响 vcd 冰箱 洗衣机 空调 热水器 美菱：洗衣机 热水器 空调 vcd 春兰：空调 彩电 洗衣机 冰箱 摩托车 汽车 小天鹅：冰箱 洗碗机 热水器 中央空调 乐华：冰箱 洗衣机 小家电 创维：it 海信：it 手机,多元化,多元化的思考,提供新的利润增长点；增强企业整体实力；,分清主次地位，不能本末倒置,1，从邻近产业入手 2，进入全新领域，做第一人,多元化战略,2003年11月24日，美国商务部裁定长虹倾销成

13、立，倾销幅度为45.87%，长虹在美国市场上的疯狂攻势戛然而止，美国市场对长虹彩电完全封闭。长虹的彩电出口由高峰期的85万台下降为13万台，下降幅度达84.9%。 。,首次失利,长虹,全球化,伴随着国内市场经济的日益成熟与完善，长虹继续海外扩张的步伐。2006年12月，总投资将超过1亿美元的长虹欧洲家电生产基地在捷克开始试生产，标志着长虹的国际化战略已逐渐改变了以前传统的产品贸易方式，有利于避开关税壁垒和反倾销。该基地生产的产品可以销往整个欧洲，并辐射中东、北非、独联体和美洲等市场。以此为据点，长虹将得以全面提速国际化步伐。 2006年，长虹主打产品之一电视机整机在俄罗斯市场的销售额超过了60

14、00万美元，占到该公司2006年海外总销售额的14%。与俄方合作建厂也已提到长虹高层的议事日程。预计到2010年，长虹的海外总销售额将会达到100亿美元,全面提速打造国际化品牌,此外，长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大自主产权与分销，筹备海外上市，已经进入到上市前的关键阶段。长虹手机也开始海外布局，在伊朗筹建生产基地，并在与委内瑞拉厂商进行合作，计划在当地设立长虹手机大散件组装厂。 2007年，长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。这其中，海外市场的销售份额贡献不少。 目前，长虹的产品已销售到100多个国家和地区，在印尼、中

15、东等地已跻身当地家电第一品牌。按照长虹庞大的海外市场计划，到2010年底，长虹海外销售收入将占到公司销售收入的30%以上，其中自主品牌比重力争达到50%。,海尔,国际化的原则,竞争全球化,国际化的灵魂：企业文化,国际化竞争力：创新速度,国际化的方向：个性化,拟定三个13国际化战略 从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。 为了实现这个目标，海尔提出了三个13战略，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外

16、出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。,出口创牌的播种阶段,海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。 “三位一体”:当地设计、当地制造、当地销售 在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地

17、资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额。,前期准备,海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。 一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。 二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者

18、的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。 三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。,在海外投资建厂,2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂 异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化

19、原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。 采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，实施兼并策略，可以快速满足市场需求。最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，消除了贸易技术壁垒。,跨国并购突破欧洲阵地,在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海

20、尔进一步推行三融一创理念，全面巩固海外市场阵地。 创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。 当前，通过全面实施国际化战略，海尔集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。 永远的世界自主品牌 事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得

21、到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多。海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。,三融一创巩固阵地,两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。 由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将

22、企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的价值链以及整合回应架构来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。,海尔的国际行销活动,。TCL第一次尝试走出国门是1998年。前一年的金融危机让TCL出口导向型模式受到了极大的挑战，1998年它在越南设立了第一家海外分公司。在经历了18个月的亏损后，越南市场开始赢利。,。2004年，TCL大举迈向海外市场，这一年1月，它并购了法国汤姆逊，组建合资的TTECORPORA-TION(简称TTE);6月，它收购法国阿尔卡特，组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。,初试牛刀,TCL,2006年10月，TC

23、L宣布TTE欧洲业务重组：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的八家销售公司中的六家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。 这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，因此失业的员工达450人之多。由于欧洲裁员补偿标准之高，TCL为此次重组预估的费用，高达9000万欧元。,“李东生的敦刻尔克”,欧洲业务的重组以失败告终。次年5月，TCL宣布欧洲彩电业务破产，仅仅保留了波兰的工厂。这被看做是TCL的壮士断腕之举。破产的方式在前一年TCL开始重组欧洲业务时就被专业顾问公司看做最佳备选方案，但由于担心“会对企业造成品牌伤害，同时产生较大社会负面影响”而没有被TCL接受。 另一边，阿尔卡特也没能给TCL带去它曾经期待的效应。2005年5月，双方“牵手”7个月后，TCL和阿尔卡特手机的“联姻”即走向解体。香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特(T&A)45%的股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。,失败,目前TCL的海外业务覆盖欧洲、美洲及印度等国家。TCL借助当地合作伙伴的力量，将旗下TCL、RCA、汤姆逊、乐华品牌的彩电，以及