众美地产组织架构和组织管控方案

1、,组织管控模式与组织架构优化设计方案,河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组,深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组,2,一众美地产管控背景介绍,二房地产标杆组织模式分析,三众美地产组织结构设计,四各部门岗位职能设置,目录,3,根据前期诊断，由于制度和流程管理、人力资源管理机 制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来 公司的发展战略需要。 制度流程管理,1 2 3 4 1 2 3 4,跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力 某些关键流程缺失或有待完善 流程管理意识不强，流程管理缺少权威性 制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督 人力资源管理 人力资源管理职能未充分发挥，缺

2、少人力资源规划 未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能 应建立员工职业发展规划，并加强管理 薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限,4,拆,迁,小,组,部,众美地产现阶段组织架构 董事长 总经理,总,工,办,行,政,部,策,划,部,销,售,部,客,户,服,务,部,财,务,部,人,力,资,源,部,工,程,部,大,客,户,服,务,部,审,计,部,成,本,控,制,部,采,购,招,标,部,拓,展,部,5,5,众美地产开发项目概况 2005年05月2007年10月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额,约4.6亿元。 总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25 万平

3、方米，预计总投资8亿元,其中拆迁费用1.6亿. 2、4、6地（一期）：已经具备开发条件，其中2、4地已基本实现 了团购，6地正在拆迁。 1、3、5、7、8地（二期）：开发项目，基本具备开发条件，待规 划设计方案报批后就可开工建设。 未正式立项，开发面积无法确定。 未正式立项，开发面积无法确定。,凤凰城项目 ： 717项目： 经济适用房 项目 别墅项目,目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作 理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符 合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。以保证公司 高效顺畅的运营环境。 6,土地 获取,流程 设计,目运 作准,备,

4、设计组 织结构,绩效 管理,已完成,待完成,核心 团队 建设,众美地产组织运营需求 多项,正在建设中,7,一众美地产管控背景介绍,二房地产标杆组织模式分析,三众美地产组织结构设计,四各部门岗位设置与职能定位,目录,8,深圳万科 深圳中海 深圳金地 深圳招商 和记黄埔 鸿荣源地产 天津亚资置业 深圳星河,1 2 3 4 5 6 7 8,房地产标杆组织模式分析,9,经过咨询组与众美高层的沟通和了解，众美高层基本确 立了未来房地产战略经营思想和目标。 致力于做诚信、长久、多元化的集团企业，基本定位为未来3-5年成为石家庄的地,经营目标 阶段定位 战略储备 经营组合 产品组合,产领导品牌,5-10年，

5、形成投资型集团公司，10-15年锻炼成国内一流的集团企 业。 过去的六年是房地产开发项目资源的积累，主要是获取土地资源。未来三年将致 力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设，培 养属于众美地产自己的职业经理人队伍。 目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内，土地储备近1000亩,土地储备 相对充足，并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成 目前所有的土地储备,并及时储备填充，实现持续开发。 目前众美在开展经营管理活动时，已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标 识公司和物业公司的业务单位，未来主要以房地产业务为主，致力于专业化、 多元化的发

6、展道路。 房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外，公司将根据土地资源情况开创 新产品的研究与开发，锻炼团队多元化产品实现的适应能力，提升专业能力，实 现住宅和商业、旅游、娱乐综合项目开发业务良性的发展。,深深圳万科,深深圳中海,深深圳金地,深深圳招商,10,圳万科 圳中海 圳金地 圳招商,和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织 模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科几年 前也尝试过矩阵模式，最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部 和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考。 深圳中海对项

7、目的组织模式2004年以前是职能制，2004以后为弱矩阵的组织模式，项目部 在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制 衡比较少。但工程的执行和监控是完全分离的。 深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构，其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借 鉴，矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次，一个是职能部门的层次，一个是项目部的 层次，这两个层次之间相对独立，有一定的分工，并强化项目部完整独立的运作。 从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势，项目部除营销外，其它职能（包括 财务）都由项目部进行操作，由总部的职能部门进行支持和监控，招投标的权限也比较 大，故分权

8、程度较高。这样的设置项目风险也较大，主要取决于项目总经理的能力和水平。,根据战略定位，现阶段众美地产不涉及母子公司及异地 房地产公司的组织管控关系，借鉴标杆企业只探讨对项 目的组织结构模式，以及部门设置方面的启示。 万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部,11,围绕组织战略要求继续强化关键职能部门,部门设置与企业发展阶段相适应,执行与监督分离,专业相关性较高的部门统一管理，提升管理效率,基于业态和专业积累，较适合实施强职能弱矩阵的组织模式,合理的层级分工，管理幅度适当,通过对标杆企业的研究，得出对众美地产未来地产组 织结构设计的借鉴之处。,二房地产标杆组

9、织模式分析 三众美地产组织结构设计,目录 一众美地产管控背景介绍,管控设计模式和要点分析 三个阶段的组织结构优化方案,四各部门岗位设置与职能定位 授权体系设计方案 12,13,对项目开发过程的管控需根据具体情况在财务管理型、战 略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析。,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调 战略协同效应

10、的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源,相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属 业务单元的,关系,发展目标 管理手段,应用方式,14,评估改进,外部环境,内部管理 业务类型 专业分工,目标管理 流程目标 职责明确,协同管理 流程系统 授权体系,绩效管理 流程KPI 员工激励,组织管控设计的主导原则 -以组织战略为导向 -基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点 -

11、减少或避免变革给组织业务带来的震荡 -组织授权体系 -监控机制建设 $ 组织战略,流程体系 资源体系,组织结构具体,激励机制设,计,15,战略思想 对管控体 系的要求,众美地产 的战略思 想,战略思想 对组织结 构的要求 新组织 须解决的 主要问题 组织现状 信息,设计组织 结构的基 本原则 组织设计 的基本原 理及案例 分析,管控体系方案,要求考核和激励支持监管,系统的运作和高效,明确监 管职能,组织结构方 案 决定执行流程 的主体和程序 管理流程设 计,要求考核和激励 支持部门职能的 履行 细化 设计 绩效考核和 设计：部门职 能、岗位设置 及职责描述 明确各部门在 管理流程中的 职责 依

12、托考核和激励的执行 要求考核和激励支持流程的执行和高效,管控模式及管理体系,咨询组根据以下思路来协助众美地产建立全面高效的管 控模式及管理体系，首先是根据众美地产战略思想进行 组织管控模式的确定。,16,咨询组将依据管控设计模型，围绕房地产核心能力来 进行组织管控设计。,战略 目标 与公,司战 略,物业持有 金融投资,政府资源 信息资源,资源需求 资金资源,融资能力 战略规划能力,能力需求 土地获取能力,业务模式 房地产开发,项目策划能力 销售管理能力 核心能力,人力资源 品牌资源 核心资源,整合营销 业务模式,管理层级,集团/总部管理,业务管理,财务管理,人员管理,审计监察,文化管理,组织结

13、构,责任体制,部门职责,制度流程,考核激励,信息管理,战略梳理,组织管控,产品结构 住宅,商业用房 办公楼 产品结构,区域发展,17,咨询组根据房地产企业的发展模型研究，认为众美地产 还处于创业期向成长期转变的阶段。,部,18,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开 发,设 计,工 程,销 售,职责分工,开 发,设 工 计 程,销 售,项目部, 项目部只负责施工现场 管理部门, 项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资,源提供、建议与监督主体,项目管理型,项目公司或项目 项目公司 开开 设 工 销 发发 计 程 售, 项目公司成为开发工作 的全权负责主体,优点 缺点 实施条件, 职能部门内

14、部实现规模 经济，容易发挥专业化 作用 对项目环境的反应较 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经 营 客户定位专一，项目实施 环境不确定性低 公司高层介入项目协调工 作, 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和 技术专业化的提升 员工介入双重职权之中， 需要公司良好的人际关系 和全面的培训 项目数量较多，需要人才 共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性 较高的项目环境 公司有专业技能提升要求, 对项目环境反应灵敏， 清晰的产品责任，容易 达到客户的满意 项目执行风险较大；不 利于公司职能知识积累 和专业化发展 跨多个地域经营或客户 需求变化多项目管

15、理 前期的客户定位非常准 确 更强调项目产品对客户 需求满足程度,根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大 约有以下三类：,19,缺点 . 项目公司创建成本高 . 需要成立一整套职能机构， 管理费用高 . 对项目公司经理要求高 . 分权可能架空总公司领导， 削弱对项目公司的控制 . 项目公司间对于集团公司资 源争夺激烈，可能发生内 耗，协调也较困难。 . 各项目公司自主经营、独立 核算，考虑问题往往从本公 司出发，忽视整个企业的利 益。,优点 . 有利于围绕该项目的业务发 展调配资源 . 有利于权利下放，对不同的 业务实施不同的管理模式 . 责权利划分比较明确，能较 好地调动项目公司经

16、营管 理人员的积极性； . 项目公司作为独立法人，便 于总公司考核和核算 . 通过项目公司独立进行生产 经营活动，能为公司不断 培养出高级管理人才。,适用范围 适用企业 以项目为单位进 行运营和管理 项目成败对于企 业意义重大 项目数量较少， 对于集团管理要求 不高,项目制组织结构适用范围及优缺点,20,缺点 . 组织的稳定性较差。按产品或 项目成立的组织，其成员经常 变动，人事关系不稳定。同 时，产品部门或项目公司成员 来自各个职能部门，任务完成 后仍要回去，容易产生临时观 点。 . 双重领导的存在，容易产生责 任不清、多头指挥的混乱现象。 为此，职能部门、产品部门和 子公司的人员之间，需要

17、花费 大量的时间进行沟通，致使频 繁的碰头和解决冲突的会议过 多。 . 机构相对臃肿，用人较多。,优点 . 有利于加强各职能部门之间的 协作配合 . 有利于顺利完成规划项目，提 高企业的适应性 . 由于矩阵结构内部都有两个层 次的协调，这样就能够减轻 上级主管人员的负担，有利 于高层管理集中精力制定战 略目标、决策和规划，以及 对执行情况的监督。 . 有利于职能部门与产品部门或 项目公司相互制约，保证企 业整体目标的实现。,适用范围 适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结 构存在的弊病，组

18、织设计 应创造必要的条件，最主 要的是必须明确地、合理 地规定职能部门主管人员 和产品（或项目）经理的 职责和权力,矩阵制组织结构适用范围及优缺点,组织体系设计除了考虑以战略为导向和现存在的组织问题 外，在具体的部门职责及层级设计上还应遵循组织设计的其 他八大原则： 精于高效原则 在保证公司任务完成,司以统一的形象面对 顾客，并满足顾客需 要 21,权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的 下属人数应在合理的 范围 灵活性原则 保证对外部环境的变 化能够作出及时、充 分的反应,管理明确原则 即避免多头指挥 和无人负责现象

19、专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率 和集团目标、任务的 统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应 有的作用,的前提下，应力求做 到机构简练，人员精 干，管理效率高 以战略为核心以流程为导向 的组织设计 以公司战略取向决定组织结 构和功能的设置，而组织的 设计应保证流程的有效执行 客户导向原则 组织设计应该保证公,项目部,项目部,22,类 型,平衡矩阵,开 发,设 计,工 程,销 售,项目部,职责分工 优点, 效率可能会受到一定程,度的损失, 员工介入双重职权之中，,需要公司良好的人际关系 和全面的培训,实施条件, 特定区域内多项目, 良好的团队优势, 项目数量较多，需要人才,共享，不

20、适用于全国经营 公司有专业技能提升要求, 专业团队优势较差, 少项目, 要求项目经理综合能力 较强。,缺点,专业部门 项目经理只对现场施工 和项目整体进行负责 发挥专业优势, 项目部成为项目执行的负 责主体，职能部门成为资 源提供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便 于实现项目产品的创新和,技术专业化的提升, 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 提高运作效率,弱矩阵（强职能）,开 发,设 计,工 销 程 售,项目部 在专业职能上更多依靠,强矩阵（弱职能）,开 发,设 工 计 程,销 售,项目部,根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种 形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，咨询组

21、建议众美 地产现阶段选择弱矩阵强职能的模式。,战略,广泛采用外部资 源，并进行整合， 以充分保证项目的 正常运作。,销售提升品牌形象 通过创新的营销策划理 念，传递公司的文化理 念，加大销售力度，提升 企业形象。,结合众美战略思想与组织发展阶段，咨询组建议结合职能 式与矩阵式的优点,在组织管控模式上采用操作管控型兼矩 阵式管理模式，在结构设计上分阶段实施职能式与矩阵式 结合的组织结构。 创业期管控重点 优化资源整合,战略,强化部门职能 明确部门专业职 能，部门提供开发 过程、运营监督管 理、资源保障服务,绩效激励员工发展 围绕管控幅度带宽， 通过适当的考核方式 来进行组织运营绩效 提升。,流程

22、打通部门壁垒 通过流程固化操作事 项，明确部门间接口关,系，用流程、制度避免、 缓解部门间工作摩擦。,注重产品品质 加大项目管控力度，把 控工程、设计、施工等 重要环节。 阶段？,在操作管控型管理模式下，实行职能式的组织结构 设计,以职能部门为主,项目开发随阶段变换做为责,任主体,未建立项目模式. 23,在操作管控型管理模式下， 实行职能式兼弱矩阵的组织 结构,在项目运作授权方面较 弱. 成长期管控重点,24,经营战略思路 持续稳定发展,发展阶段 成长期阶段,众美地产的现状,建议的组织结构模式： 弱矩阵强职能的模式,1.,流程制度不完善,2. 3.,立足于石家庄本地开 发，围绕本地储备项 目开

23、发 团队需要进一步的磨 合，管理和专业能力 需要进一步积累和培 养。,如前所述，众美地产在现阶段不适合进行强矩阵的组织 结构，但为了兼顾职能制和矩阵制的优点，咨询组建议 在现阶段实施弱矩阵的组织结构模式。,时间进程,项目数量/地域,本地,范围 本地/异地/多项目 本地（共2-3个项目）,强矩阵,强矩阵,项目组织结构演化,加强核心能力建设，积累住宅地产多项目、大型项 目的运作经验和管理经验，走专业化的发展道路。 未来三年内的主要任务: 1 进行区域内多项目开发经验的积累 2 培养和磨合一支核心的团队 3 形成对房地产开发关键环节的管控能力 4 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系 25,弱矩阵

24、,目前,未来3年（第二阶段）,发展第三阶段,咨询组建议众美地产未来三年内实行弱矩阵的组织模 式，走专业化的发展道路。待项目的区域发生变化时， 可以考虑向强矩阵模式过渡。,26,1,2 3,组织管理模式还不够完善，处于对房地产开发项目运作的摸索期 职能部门存在定位模糊，职责不清楚现象；部分专业职能设置不完善 公司整体执行力、管理规范性和一致性仍需加强,4,5,组织结构的完善需要合理地解决目前公司存在的问 题，支撑公司管理和未来发展的需要。 众美地产组织架构主要存在以下问题,6,组织中的各个管理层级缺乏系统的规划，汇报关系不清晰 固化的业务流程缺失，导致运作效率降低 没有建立系统的、清晰的授权体系

25、，导致工作目标不明确，责任意识不强,27,关注指标 Q C T 关注指标Q T,强管控段：风险和收益 决策段,中管控段：基于能力平衡 监控段,弱管控段：基于能力平衡 支持服务段,价值 链关 键点 管控,深度 管控 定位,房地产价值链的核心思想是平衡现状能力与价值链中 的价值实现的关键点，有针对性进行管控，明确流程 的KPI指标，以实现管理绩效最大化。 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,销售管理,主,价,值,链,产品策划与实现过程,产品定位,建筑设计 采购管理,工程管理,客户服务,投资策划 土地获取,动态成本管理（成本目标与采购管理）过程 关注指标A C R,售前 售中 售后,项目论证,成 成

26、 本 本 控 控 制 制 部 部,辅,价,值,链,战略管理,金融投资财与务财管务理管理,人力资源与行政管理理,成本,采 采 购 购 招 招 标 标 部 部,拓 拓 展 展 部 部,总 总 工 工 办 办,业,务,部,门,职,能 部,门,根据实际情况，各业务部门或职能部门通常会有所合并或拆分 28,工 工 程 程 部 部,销 销 售 售 部 部,对应房地产开发价值链要求，众美地产部门设置按 照业务层面和职能层面分为14个部门。,主,价,值,链,产品定位,建筑设计 采购管理 产品策划与实现过程,工程管理,客户服务,动态成本管理（成本目标与采购管理）过程,销售管理 售前 售中 售后,项目论证 投资策

27、划 土地获取,策 策 划 划 部 部,拆 拆 迁 迁 小 小 组 组 部 部,客 客 户 户 服 服 务 务 部 部,大 大 客 客 户 户 服 服 务 务 部 部,人力资源部,财务部,行政部,审计部,29,审,计,部,项,目,发,展,部,拓展总监,围绕组织管控与职能定位，咨询组建议众美地产现阶段组 织架构做适当的调整，由原14个职能部门优化成10个部 门，并相应地增加了3个参与公司经营决策的工作小组。 董事会 董事长 总经理,项,目 部,B,项,目 部,A,项,目 部,C,管理线,产品线,营销线,成本线,规,划,设,计,部,成,本,管,理,部,工程总监,总,经,理,办,公,室,营,销,管,理

28、,部,客,户,服,务,部,财,务,部,人,力,资,源,部,工,程,管,理,部,财务总监,总经理助理,营销总监,拓展总监,拓展总监,拓展总监,设计总监,二房地产标杆组织模式分析 三众美地产组织结构设计,目录 一众美地产管控背景介绍,管控设计模式和要点分析 三个阶段的组织结构优化方案,四各部门岗位设置与职能定位 授权体系设计方案 30,31,为减少组织变革对经营活动产生的负面影响，咨询组 建议众美地产在调整后的架构上围绕流程运作效率与 风险制衡的原则，分三个阶段完成组织结构优化。,企 业 价 值,战略核心重点 阶段任务 核心能力,房地产开发，适当持 有物业经营 培养房地产开发核心 竞争力，明确各业

29、务 发展流程、制度 战略规划、人力资源 管理、投资策划、成 本控制、品类积累。,房地产开发、物业持 有、房地产综合服务 形成自身的品牌体系 ，建立产业运作体系 品牌运作能力、资产 管理能力、综合服务 能力,充实提升期 一年内,房地产开发、物业持 有经营 形成资本平台，增强 资源整合能力、精炼 总部，区域扩张 资本运作能力、土地 储备能力、整合营销 能力、品类研究,资源整合期 二年内,战略布局期 三年内,32,企 业,价 值,一年内,战略核心重点 阶段任务 核心能力,房地产开发，适当持有 物业经营 培养房地产开发核心竞 争力，明确各业务发展 流程、制度与授权体系 战略规划、人力资源管 理、投资策

30、划、成本控 制、品类项目积累。,充实提升期组织结构优化概述，优化目的是减少流程运 作中横向、纵向不增值活动，提高整体流程运作效率。 优化一：合并成本控制部与采购招,标部,充实提升期,强职能弱矩阵组织模式,优化三：合并拓展部与拆迁小组 优化四：合并策划部与销售部,优化五：结合组织职能定位，确定 项目部与职能部门工作关系 优化六：合并客服与大客服部 优化七：重新界定行政部职能,， 更名为总经理办公室,优化二：取消总工办，重新设置规 划设计部明确产品研发的工作重点,规,划,设,计,部,工程总监,拓展总监,咨询组通过分析确定众美地产在充实提升期的组织架构以 强职能弱矩阵的模式进行项目管理。 董事长 总

31、经理,财务总监,总,经,理,办,公,室,营,销,管,理,部,营销总监,成,本,管,理,部,客,户,服,务,部,总经理助理,人,力,资,源,部,项,目,发,展,部,工,程,管,理,部,审,计,部,XX项目 XX项目 33,财,务,部,设计总监,成,本,控,制,部,采,购,招,标,部,财,务,部,成,本,管,理,部,围绕房地产开发价值链风险与贡献度要求，打通采购与成本核算环节, 强化全过程成本管理意识，建立并形成成本管理体系。 34,咨询组将成本控制部与采购招标部合并的目的是简化 采购过程信息比对与成本核算沟通环节。 董事长 总经理,财务总监,总,工,办,规,划,设,计,部,通过部门的重新定位，可

32、以使部门间的职责更清晰，与设计单 位及公司内部的专业工作对接更有效，同时避免了与工程管理 部职责的混淆。 35,工程总监,咨询组建议取消总工办，新设立了规划设计部的目的是明 确部门的规划设计职责，为产品的定位及产品研究提供技 术上的支持. 董事长 总经理,工,程,管,理,部,拆,迁,小,组,拓,展,部,项,目,发,展,部,部门除负责土地信息获取、组织新项目研究外，涉及工程所有的政府职能部 门对接事项的办理，强调专业与专注的分工，通过协调与沟通提高项目开发 管理效率，并增加了前期拆迁管理工作，目的是使前期的拆迁与报建工作， 与前期开发工作有机的结合。 36,咨询组建议将拓展部职能扩大到土地信息获

33、取、拆迁工 作与项目报批报建的职能上，目的是利用专业人员相对 固定的对接，减少流程运作过程中的不足。 董事长,总经理,拓展总监,37,项 目 部 A,目前项目管理中专业管控力量薄弱,不 适用强矩阵的管理,只有通过专业部门 集合资源推动项目管理团队建设.在公 司成立工程技术管理部门,除围绕设计 质量进行把关外,还需要结合公司项目 特点开展施工技术研究,为项目建设提 供技术保障.,在同时项目开发个数少于3个 的情况下，项目部作为建筑 产品实现的制作车间，负责 实现图纸要求内容与协调施 工单位关系，在专业团队培 植满足规范运作前提下，逐 步实现强矩阵的模式，执行 一线。,在现有阶段，通过流程制度的执

34、行与优化，满足渐进式管理 变革原则，采用职能式弱矩阵的方式实施项目建设管理，目 的是培育项目建设管理团队专业把控能力。 董事长,总经理 工程总监 工程管理部 项 目 部 B,项 目 部 C,策,划,部,销,售,部,营,销,管,理,部,通过策划与销售的整合，进一步提升策划能力，并围绕销售的过程信息及时 沟 通，使策划更好的为销售服务，通过整合实施，容易形成固有的营销管理 体系与营销标准。 38,为减少策划与销售的对接环节，实现策划与销售的整 合，提升营销管理部的管理能力，合并了策划部和销 售部。 董事长 总经理,营销总监,客,户,服,务,部,大,客,户,服,务,部,大,客,户,服,务,部,客,户

35、,服,务,部,客,户,服,务,部,通过大客户服务部与客户服务部的合并，可以进一步加强对客户关系的 管理，在公司层面统一了公司对客户管理的要求和标准。 39,为减少大客户服务部与客户服务部的对接环节，识别不同 客户的来源，提升和统一客户服务标准，将部门职能关联 性较高的部门进行合并，能够更好地服务于客户。 董事长 总经理,营销总监,营,销,管,理,部,通过对总经理办公室职能的重新定位，在总经理领导下集计划管理、 行政事务于一体的的综合性管理部门 40,行,政,部,总,经,理,办,公,室,行政部重新命名为总经理办公室，是为了更好地明确在 总经理领导下作为综合支持性部门的职能。 董事长,总经理助理,

36、人,力,资,源,部,这3个小组在开发工作不同阶段，由不同的人员参与，可以使公 司在对重大事项决策时提出专业意见，使公司决策层在决策 时合理地规避潜在风险。 41,招,标,领,导,小,组,决,策,小,组,为了使公司在房地产开发过程中能有效地进行风险制衡， 咨询组增加了3个由公司中层以上人员及有关关键专业人 员组成的工作小组。 董事长 总经理,审,图,小,组,参与公司决策非常设工作小组职责初步规划,决 策 小 组 审议公司级经营计划 审议规划和设计的成果 审议重大设计、变更及 签证 审议销售价格 审议重大客户投诉,。 42,招 标 领 导 小 组 审议招标文件 审议入围的合格供方 审议招标评标的结

37、 果 。,审 图 小 组 审查设计任务书 审查限额设计的 规范性 审查施工图纸的 符合性 。,43,项目发展部,规划设计部,设计管理 设计变更管理 材料选型定板 新品类设计研究,工程管理部,工程质量管理,工程技术支持 工程、监理例会管 理 工程技术研究 工程、材料设备采 购技术分析,项目部 项目进度管理 项目质量管理 项目成本管理 项目安全管理,成本管理部,成本管理体系建立,成本策划 成本动态管理 成本分析及效益评 招标与采购管理 合同审价及管理,财务部 会计核算 现金管理 税务管理 财务分析和公司 决策支持 资金计划管理 融资管理 经营计划管理,营销管理部,产品定位 项目营销策划 营销费用管

38、理 营销供方管理 销售管理,组织各部门核心职能初步规划,总经理办公室 行政管理 计划运营管理 公共关系,人力资源部 人力资源规划 人事运营管理 企业文化 员工关系 培训管理 薪酬绩效管理,行业政策研究 土地储备 报批报建 行业公共关系 拆迁,审计部 采购审计 造价审计 财务审计 运营审计 法务审计 流程审计,客户服务部 客户沟通 投诉管理 满意度调查 分户产权证办 理 拆迁户安置,44,注：表示组织职能， 表示配合、支持、协助职能,各部门房地产开发核心职能分配表,企 业 价 值,战略核心重点 阶段任务 核心能力,优化措施：流程与授权体系的优化,资源整合期组织结构优化主要措施是提升项目部在建设

39、过程的整体运作水平，减少建设流程运作中纵向不增值 活动，提高整体流程运作效率。 弱职能强矩阵组织模式 优化措施：确定并提升项目管理职权,优化措施：政策研究与土地储备 优化措施：人员储备，制度更新,房地产开发、适当持 有物业经营 形成资本平台，增强 资源整合能力、精炼 总部，区域扩张 资本运作能力、土地 储备能力、整合营销,能力、品类研究 45,资源整合期 二年内,产品线线,各专业管理层层,管理线线,项目发展部部,总经理办公室室,规划设计部部,人力资源部部,工程管理部部,营销管理部部,审计部部,客户服务中心心,成本管理部部,财务部部,各专业管理 XX XX XX 项项 目目 部部,项目开发建 4

40、6,在流程制度与组织授权充分的条件下，咨询组建议提升 项目部运作权责，执行一线，实现弱职能强矩阵的项目 管理体系。 总经,产品 项目发展 规划设计 工程管理 营销管理 成本管理,管理 总经理办公 人力资源 审计 客户服务中 财务,47,企 业 价 值,战略核心重点 阶段任务 核心能力,房地产开发、物业持 有、房地产综合服务 形成自身的品牌体系 ，建立产业运作体系 品牌运作能力、资产 管理能力、综合服务 能力,战略布局期,战略优化布局期的重点是进一步精炼职能管理，全面 推行强矩阵的操作模式，强化项目管理体系。 控制措施：围绕项目开发管理进一步,调整组织管控模式. 控制措施：在同城多项目或异地单项

41、,目开发初期,探索项目制管理模式. 三年后 控制措施：异地单项目开发初期,规,避风险,成立以项目为中心的公司实 施运作。 控制措施：根据异地项目运作成熟度 ,逐步实现项目公司向城市公司过渡. 控制措施：根据异地城市公司开发规 模与多区域项目运作,逐步实现城市 公司向区域公司、集团过渡.,48,时间,第一阶段单项目,同城市内多项目,异地开发按照项目数量及区域发展状况分三个阶段进行 组织管控设计。 项目区域和数量 第三阶段： 同区域内多项目 第二阶段：,组织模式 总部主要定位,城市公司模式 城市公司项目部运作 项目运作采用弱矩阵型 战略、运营监控、 技术支持服务,区域公司模式 区域公司项目公司运作

42、 项目采用强矩阵或项目公 司运作 战略、专业支持服务,项目管理模式 项目部部门设置较 少，项目运作采用职 能管理型 战略、操作、运营监 控、技术支持服务,人力 资源部,财务部,规划 设计部,审计部,工程 管理部,成本 管理部,营销 管理部,项目 发展部,项目部,客户 服务部,公司部门设置将根据项目开发的成熟度、规模、区域特 点等情况分阶段设置。 总经理,总经理 办公室,始阶段,公司初公司发展公司成熟阶段 49,众美集团,50,众美集团,跨 区 域 本 地 多,项 目,组,织 架 构 调 整,优 化,建 议,设计总经理,董事局主席 集团总裁,财,务,资,金,部,总,经,理,办,公,室,营销总经理

43、,人,力,资,源,部,品,类,研,究,部,众美石家庄地产公司 众美北京地产公司,总裁助理,财务总经理,投,资,发,展,部,成,本,管,理,部,营,销,管,理,部,审,计,部,衡美物业公司 众美广告公司,咨询组建议未来跨区域与本地多项目运作情况下，原石家 庄本部地产提升为集团组织架构，组织结构应精炼设置， 以减少横向、纵向沟通环节，提高流程运作效率。,51,扩 张 期 组,织,结 构 设 计 建 议,工,程,管,理,部,财,务,部,成,本,控,制,部,营,销,策,划,部,客,户,关,系,部,总,经,理,办,公,室,项目部1 项目部2,石家庄本地设计由集团品类研究部实施完成，当项目为 2-3个，且

44、开发规模不大时，直接采用职能制的项目管理模 式，由部门内设置项目专业工程师分管。,结合集团化建设与异地扩张战略要求，建议石家庄众美地 产本部公司采用职能部门+项目部管理的方式。 总经理 异 地,52,众 美 集 团 城,市 公 司 组,织,结 构 设 计 建 议,财,务,部,成,本,控,制,部,营,销,策,划,部,工,程,管,理,部,行,政,人,事,部,XX项目工程 当开发项目为1个，且开发规模不大时，可以考虑采用职能型管控模式, 由职能部门监管项目，在部门内设置项目专业工程师，设计由集团品类研究 部完成规划方案设计，施工图设计由城市公司工程管理部门主导完成。,结合扩张战略要求，建议众美其他城

45、市公司部门 设置如下：,本方案适用于起步阶段的城市公司或单项目管理要求的城市/项目公司的机构设置。 总 经 理,A,A方案,方案,方案,众 美 集 团,城 市 公 司,组 织,结 构 设 计 建 议,总经理,成,本,控,制,部,财,务,部,总,经,理,办,公,室,营,销,策,划,部,工,程,技,术,部,客,户,关,系,部,项目部A 项目部B 本方案适用于城市开发潜在价值较高、项目可开发机遇较好或多项目城市公司的机构设置。 * 建议：城市公司部门设置根据城市开发的成熟度确定部门。 53,结合集团战略要求，建议众美集团其他城市公司部 门设置如下：,54,C,C方案,众 美 集 团,城 市 公 司,

46、组 织 结,构 设 计 建 议,总经理,项,目,发,展,部,财,务,部,总,经,理,办,公,室,营,销,策,划,部,工,程,技,术,部,项目部A 项目部B * 建议：城市公司部门设置根据城市开发的成熟度确定部门，项目工程在 3个以下可以不设置项目部。,客,户,关,系,部,设,计,管,理,部,成,本,控,制,部,公司的机构设置。,结合集团战略要求，建议众美集团其他城市公司部 门设置如下： 本方案适用于城市及周边开发潜在价值较成熟或周边城市项目可开发机遇较多的区域,55,A,A方案,美 集 团 项 目,公 司 组,织 结 构,设 计 建 议,结合集团战略要求，建议众美集团典型项目公司部门设 置如下

47、： 众,项目公司总经理,工,程,技,术,部,成,本,控,制,部,营,销,策,划,部,综,合,事,务,部,XXX项目工程 本方案适用于机遇型城市项目或单项目开发的城市项目公司的机构设置。,二房地产标杆组织模式分析 三众美地产组织结构设计,目录 一众美地产管控背景介绍,管控设计模式和要点分析 三个阶段的组织结构优化方案,四各部门岗位设置与职能定位 授权体系设计方案 56,57,投资管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理,部门对下属企业的 日常经营运作进行,管理,下属公司经营行,为的统一与优化 公司整体协调成,长 对行业成功因素 的集中控制与管理,财务

48、控制,营销/销售 网络/技术,新业务开发 人力资源,单一产业领,域内的运 作，但有地,域局限性,主要以战略规划,进行管理和考核， 总部可以视情况 决定是否设置具体 业务管理部门,公司组合的协,调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应,的培育,财务控制,战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理,相关型或单一产,业领域内的 发展,主要以财务指标进,行管理和考核， 总部一般无业务,管理部门,关注投资回报,通过投资业务组 合的结构优化，,追求公司价值最 大化,财务控制,法律 企业并购,多种不相关产,业的投资活动,分,权,集,权,组织授权体系强弱依据于组织管控模式的确定 通常总部对项目/城

49、市/项目公司管控模式采用三种典型的方式,管,控 力,战略管理控制,度 投资管理型 管理与决策的活动的价值增量 58,营,风 险,当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些 低价值的的决策活动，当管控力度降低时，管理者可以专注 高价值的活动，但是面临着更大的风险，所以最优的控制必 定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经,深圳鹏基,南京银城,万通实业,跨区域经营 组织模式,管理模式,跨区域/少项目 项目制,不跨区域/本地多项目 矩阵式组织结构,跨区域 事业部+项目制组织结构,操作管理型，总 公司集权性高,操作管理型，总 部集权性高,战略操作型，总 部集权性中,万科企业,跨区域 矩阵制,总

50、部对区域战略操作,型，总部集权性中， 区域总部对项目操作 型，区域总部集权性,高 59,由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业 的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产 企业都采用操作管理型或者战略操作型。,60,相对放权的万通采用项目主导型项目运作模式，项目经理 权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败。,万通组织结构示意图 总经理,项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目 决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经 理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管 理工作,各副总 总部职能部门,

51、项目总经理 项目公司,开 发 部,技 术 部,市 场 部,工,程 管 理,部,实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和产品 的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求 又要能够领导项目公司实现产品的要求 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环 境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项,目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向,万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。,总经理,各副总,万科全国,人事,融资,总部 项目投资决策,总部职能部门 北京公司 上海公司 区域公司 天津公司 其它区域公司 61,战略采购,作为业内管理基础相对较好的万科，集团对区

52、域总部采 用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，集团职能 部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制。,项,目 拓 展,部,设 计 部,市 场 部,工,程 管 理,部,成 本 部,销 售 部,客 服 部,项目一 项目二 这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的 流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。 62,所以，万科从区域公司对项目部的管控模式上看，完全 属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部/项目 公司权力更小。 万科区域性公司的项目组织方式 ，以北京为例,在明确了管控模式和职能定位的基础上，基于企业战略 实现的思考前提，咨询组提出组织授权设计的框

53、架要求。,力资源结构和发展问题 63,思考前提 专业分工,对授权的要求, 两层分工，决策 与运营分开 搭建投融资平台 ，解决长期资本 供应问题 整合人力资源， 强化集团层面专 业能力建设,与发展战略的 接口 支撑战略实现 的资源能力, 房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发、建 造和金融投资逐步走向分离，需要不同模式运作 ，“两层分工”。 通过组织授权，提高流程执行效率。 长期资本供应 当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放 大。随着国家的宏观调控，未来的可操作空间 很小 集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的 融资能力与否，可能采取不同方案，组织设计 人力资源做好准备 当前核心人力资源分

54、散，总部的专业能力建设 不足，形成核心竞争力。集团总部需要通过整 合人力资源，加强功能专业化建设，来解决人,必须 供应,总部职能部门,项目公司,WBS,说明,项目拓 展部,开发 部,投资 部,工程 技术,部,招标 采购,部,成本 管理,部,营销 部,企管 部,财 务,部,HR 部 /其他,部门,项目 总经,理,工程 部,合约 成本,部,销 售,部,财务/ 综合,战略规划阶段,制定总部发展战略目标, ,土地储备规划 资金筹措与运用规划 人力资源规划,品牌营销规划 组织架构及管理规划 编制总部战略规划报告 组织总部评审, , ,编制总部年度经营计划 季度经营分析会 年度战略目标调整, , , ,

55、, , , , , ,可行性研究阶段,房地产信息及土地信息收集整理,项目踏勘,初步经济性分析 地块初评, , , , , , , , ,编制项目前期进度计划,项目论 证阶段,市场分析 产品初步定位 规划设计草案, ,详细内容见：总部和总部与项目公司权责划分 64,同时明确总部与项目部/项目公司职责权限分工是 组织结构设计中最核心的内容。 总部与项目公司权责划分,样本,65,公开授权 授权有据 “权、事”相当 授收结合,根据“责、权、利”对等原则，咨询组建议按照下列原则进 行授权。 授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力,大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作 程序干

56、扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同 等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围 有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重 复授权 授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属 难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致 下属滥用权力，负面作用太大 授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回 收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标的时 候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免 失控,授权的前提是 有

57、效监控 授权必须与制度 化和规范化相配 套 授权要与考核 和激励相结合,同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑。 没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、,然后才能实施授权行为 监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理 的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心 只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、 授权才可能是有章可循、有规可依 对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被 授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚 有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增 加了授权的透明度，使授权人和被授

58、权人的权力义务更加清楚 明了，利于授权管理的顺利进行，相对而言，计划预算基础是 本次授权体系建立的重要基础 授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘 被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前， 必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用 和努力方向 同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取 得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方 向努力 66,咨询组建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界 限，给予授权人履行其业务所需的权限。,人事管理授权原则：, 招聘、任免、晋 升、调配隔级审,批 绩效管理强调逐 级考评确认、隔 级负责

59、申诉处理 薪酬激励、奖惩 相对集权 67,招聘、任免,晋升、调配,绩效考评,薪酬、奖惩,示例,68,众美地产权责管理-职位描述必须基于流程，流程反映需要 完成的主要事务活动，并与岗位职责保持一致。,HR与绩效管理,3,Step3.2,职位分析/描述,Step3.3,绩效管理体系,的培训,为了顺利达到咨询的目标，我们将组织员工进行系统的岗位 分析培训，并指导众美地产有关人员编写岗位说明书。,公司愿景,对组织提出要求 对岗位提出要求 对人员提出要求,现在的组织能否适应 岗位的工作职责是什么 岗位的任职条件是什么 69,岗位分析,岗位分析培训,公司战略策略活动 确定进行岗位分析的工作人员,进行岗位分析方法理论和操作培训 进行对收集到