流程管理展开中文最新版(ppt 268页).ppt

1、社団法人中部産業連盟,针对各公司的TPS开展,流程管理的展开例,只有需要变化的(人、物=事实),才能够体会到其恩惠,即使现在没有发生，但风险就存在于无视问题的行为中,ONE POINT LESSON （知识点滴）,业务中无疑存在工作的流动，这些流动由众多的流程（包括人的各种类型和人的积极性）组成。如果各种各样的流程不能够忠实地履行其所被赋予的机能，在相互协作的过程中推进工作，经营决不可能顺畅地运转起来。 组建一个新的组织的时候也是同样的道理，有必要将它的业务流动（物料信息与时间的流动图）描绘出来，明确其中每个流程所应具备的功能，使其沿着业务的流动，发挥各自的功能。 （）内为后加的内容。 稻盛和

2、夫著 阿米巴经营（日经新闻）2006年,用“业绩”和“剩余量”来把握“业绩管理和剩余量管理”的流动（1对1的关系） 用过程周期时间来考虑流动，就是“流程管理”,营 销,制 造,经营管理,营 销,业绩管理 目视管理,剩余量管理 目视管理,接单业绩,生产业绩,销售业绩,到账业绩,制造的 订单剩余量,营销的 订单剩余量,库 存,赊销账款剩余,单证剩余,稻盛和夫著 阿米巴经营（日经新闻）2006年,L/T过程周期时间,缩短过程周期时间是关键,物料信息与时间的流动图,VS,ONE POINT LESSON （知识点滴）,请进入TPS的世界,TPS不是仅仅靠丰田汽车一家企业，还将它的外包供应商企业卷了进来

3、，由丰田系整体进行的推进，否则的话是无法发挥真正的效果的。TPS永远都是交响乐团演奏的交响曲，而不是独奏。 一旦交响乐团的全体成员的呼吸不能节拍一致，就不能奏出优美的音乐。同样，丰田和众多的零部件厂商、配套企业的合作体制，如果不能像交响乐团的演奏需要保持同一个节拍呼吸一样顺畅地发挥作用，TPS的真正价值是无法发挥的。 正因为如此，大野先生长年累月地将自己的优秀部下派遣到这些企业进行普及、指导。,出典 创造了丰田生产方式的男人大野耐一的战斗 1988年 野口 恒 著,如何展开TPS 改善活动是关键,在生产现场促进技术进步的努力方法，有两条。 一个，是改善。这是通过一个一个的改善的积累实现的渐进式

4、的方法。另外一个，被称作“INNOVATION革新”，指的是一步到位的飞跃。一般而言，在欧美非常推崇创新，而在日本则非常重视“改善”。 创新和改善最大的不同点，在于前者具备这样的特性，即需要巨额的投资，而且是依靠一小部分人的智慧和努力“一次决胜负”。而后者未必需要太多的投资，凭借员工全体的持续努力和点滴智慧、经验的积累就可以实现。TPS的特征，就在于通过改善追求转变思考问题的思路。也可以说，就是不断向理想状态靠近的活动。,经营与管理的不同 立足点的范畴转换,迄今为止的经营管理，都是 量 入 为 出（大量生产） 今后 限 出 而 量 入（限量经营） TPS，就是对应“限量经营”而形成的“基础建设

5、工程”，或者说是“准备活动”。,经营（事业）,管理（内部）,未来志向,経営,对于市场环境的变化,管理,180度大转换,产生出抗体,经营 管理 的混合型,（知识）,（智慧）,TPS展开的机制（流程管理的设计图）,排除浪费,构建机制,创造价值,关于大野耐一先生的指导方法,大野耐一先生锤炼部下的方法，是极其东方式（儒家式的），非常独特。其核心，一言以蔽之，可以浓缩成“如何将部下的潜在能力或者可能性调动出来”这一点。故此，大野耐一先生给部下高难度的课题，给他们启发，并要求他们进行彻底的独立思考去解决它。指导部下指导他的能力发挥到极限。而且，他极具韧性地忍耐着，直到部下通过自己的努力解决了课题。虽然他从

6、来不着急，但是当部下含糊其词混淆问题企图蒙混过关的时候，他就会真的动气发火。 这种严厉的指导方法下，学的人很苦，教的人也一点儿都不轻松。由于大野耐一先生的指导方法过于严厉，也曾招致部下的反驳和抵触。但是，这都在他的预料之内。大野耐一先生之所以对部下严格指导，不是为了上司，甚至说也不是为了公司。不是别的就是为了部下，他认为这样做能够促进部下的成长和提高，因此他能够按这样的方法思路指导部下。正是因为自身有这种“无私的精神”，他才能够做到对部下严格要求。,出典 创造了丰田生产方式的男人大野耐一的战斗 1988年 野口 恒 著,的目标,经营的设计图（分子）,销售额-变动费/销售额,管理的设计图（分母）

7、,企业价值,回报率,/,/,的目标,设备折旧费用以压缩投资为目的的设备投资计划 维护保养费用以压缩工时为目的的设备构造调整 人工费用（间接管理） （包括部长/科长的奖励性退休金） 税款和保险费用 经费,提高生产效率,固定费用方面的对策,变动费用方面的对策,盈亏平衡点图表（例）经营世界（数值管理）的典型,要改善盈亏平衡点（P1P2） 1.通过改善原单位降低变动费 2.压缩固定费用（开发具有划时代意义的管理机制） 例(1)设备的通用化 (2)追求毫无浪费的LCC（Life Cycle Cost）（合算的投资） (3)提高设备的耐久性、可靠性从而提高设备可动率 （压缩设备投资） (4)从维护保养内容

8、上区分内外，削减保全费用。,直接材料费 辅料费 消耗性工具费用 使用费用 操作工工资 冲压、板金、涂装、组装、质量,盈亏平衡点的目的在于诊断企业的免疫力。 从利用率为中心的经营转向物流速度为中心的经营。要 注意活用方法。,現在損益分岐点,间接费用相同,厉行节约,分公司外包化外迁海外,时代的变化,直接材料费用 直接劳务费用 间接制造费用,直接销售费用費 一般管理费用,附加提留费用,提留费用,成比例费用 （变动费）,固定费,制造成本,工厂成本,总成本,材料仓库，采购，工厂办公室 技术部门费用工厂管理部门费用 开发试制费用材料损耗费用提留 市场投诉赔偿费用退货提留费用 零部件更换费库存占用资金息 过

9、程周期时间相关联的其他费用 库存处理费用库存损失物流 配送费用等。,成本构成示例（通常）我们公司什么情况？,斜线部分（固定费用的构成）错综复杂，是个暗箱（表面上似乎很好，实际上隐藏着很多问题与浪费）,下划线部分可参考下页膨胀的对策费,成本构成分散，难以把握单项的具体情况,流程及过程周期时间的概念不清楚且欠缺,有可能做出错误的决策,管理的好坏出自这里,费用流出（）,改善直接影响现金流,摘自2006年11月13日号,膨胀的对策费 主要品质问题的概况及对策费用 管理缺失的晴雨表,厂商,发生问题的产品,对策费用,索尼 日立制作所 松下电器产业 工业 三菱汽车,510亿日元（2006年度） 300亿日元

10、（2006年度） 249亿日元（2005年度） 200亿日元 未公开,核电站涡轮机,锂电池,式燃油暖风机,开水器,汽车,注：对策费为各公司的公布数值。括号内为记入上年度。工业数据出自总经理在记者招待会上的发言,我公司的实际情况？能否判断？知晓？理解？（对策）,可视化的程度,维持管理产品设计信息共享,基于盈亏点理论进行经营管理中存在的矛盾!,速度经营、 （现金流） 周转率提高、 过程周期时间的缩短、 变种变量、短交货期顾客感动 其他,欠缺时间轴及变化周转速度的概念,普遍持有产能（开工率）即扩大产量的概念,丰田（生产）方式：限量经营的意义、没有得到透彻地说明,盈亏分歧点是战略与计划的相关工作人员的

11、逻辑（结果范畴）,与通过改善【产生出利润】的现场管理理论不同（过程范畴）,席卷现今企业的竞争环境,欧美式的（信仰数值与知识）,日本式的（重视感性与智慧）,过人之处,重视结果轻视流程,作为前提、 与通常所说的生产技术不同，制造技术有特殊的含义。（丰田用语） 生产技术是指、将规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员 的构成，以及对此进行构建、设置、改正做为主要课题。（例 如：针对的是机械加工、冲压、涂装，组装等具体的技术，是 从专业的角度深入研究技术革新） 各工序的机械设备并不是孤立的、始终都是基于整体理 论处在流程之中，谋求将潜伏在其中的【浪费】（不必要的资 金流出）与问题（需要的变化）彻底

12、地清理出来，提高与日 常管理相关的品质、成本、安全等所有项目的水平是主要的 课题。【例如，将人、物（工作）、机械设备等所用有的经营资 源如何更好地整合并发挥作用的改善是追求管理上的原 理）。以现地现物现认为根本。,丰田（生产）方式的本质从重视生产技术转向重视制造技术 之,制造技术指、,作业改善设备改善工序改善 动作浪费的例 寻找、修理、重做、暂放、重放、计数、收拾、搬运。,挑战管理世界的理想目标,与自働化,价值连锁 （整体过程周期时间）,成本交叉曲线,开发,市场,策划,设计,试制,工艺,采购,制造,检查,销售,质量计划,产品化,生产化,生产,销售,销售额水平线,利润,累加成本,革新（利润增大）

13、 充分运用改善成果的行动,改善（CF的增加） 发现和排除浪费的活动,成本发生曲线,成本设计曲线,机会利润,软性管理,硬性管理,经营的世界（成本的设计）,管理的世界（创造出现金流）,经营的世界,管理的世界,当前缩短过程周期时间的理由,过程时间 100個/40日,盈亏平衡点,销售额,固定费,变动费,利润,50個交期,50個交期,过程周期时间 50個/20日,盈亏平衡点,销售额,固定费,变动费,利润,50個交期,50個交期,过程周期时间 50個/20日,人员富余 設備富余 場所富余 CF增加,機会利润,将机会利润进行有効投資，扩大销售额,批量规格减半,在财务会計上认为是发生了利用率损失。财务部门阻碍

14、改善活动,予算与业绩管理制度往往阻碍企業的体質改善活動，走向减少成本（企業多余赘肉）的路子上去。而TPS重在考虑节省出的成本（多余贅肉）的用途。（不是单纯的砍掉成本）,TPS展開的经验,管理的世界,直接连结C/F,由守向功进行转化,时间是流程与成本的影子。,微笑曲线如何认识附加价值？,开发试制等,零部件生产,组装,销售,售后服务,附加价值 or利润率,业务流程 （工序）,高,低,上游,下游,开发试制等,零部件生产,组装,销售,售后服务,业务流程 （工序）,高,低,上游,下游,【微笑曲线的概念图】,【逆微笑曲线的概念图】,成本设计曲线,成本发生曲线,施振荣宏基电脑公司的创始人,付加価値 or 利

15、益率,经营的 世界,管理的 世界,决策出现不同,宝藏,附加价值的谷,产品的制造方法 工作的推进方法 管理的运转、方法 人的活用方法 物的流动方法,所说的浪费， 指多余的“花費”。,排除浪费（无用功，空闲）不是责人，而是攻事（事 实）,关键是对现场的 看法思路认识（设计）的方法,变动费固定费,其他,光热费,直接劳务费,材料费,拉开差距 制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。,很难 拉开差距,TPS对成本的认识（从降低到改善） 管理世界中对整体最优化的探究,成本,成本降低,成本改善,产生C/F的发动机,组织机制构建 （调味品）,各公司之间都没有差别。,过程周期时间缩短 流程化,但是,什

16、么是现金流（）？ 什么是过程周期时间？,生产的过程周期时间加工时间搬运时间检查时间 停滞时间 （从接手材料到成品完成并且出货的整个过程所要的时间流）,加工时间：过程周期时间（狭义的比） ：（级）、 ；，（级别）、：，（级别） 问题点为缩短加工时间进行设备投资而实现的设备“高速化”“大型化”与缩短过程周期时间有矛盾。改善停滞时间对缩短过程周期时间最有帮助。 依靠构建体系，制定手册、规则并不能实现与制造技术有关的过程周期时间的缩短。 唯一的办法是直接对下功夫,生产技术（容易被模仿）,製造技術（难以模仿）,参照另外章节,停滞时间非常多。,广义的比,从接到订单到交货的/的实际需要时间,1个产品从接到订

17、单到交货过程中除去停滞时间后的累积时间,从接到订单 到交货的比,对于盈亏分歧点的抵抗力，显示体力,主要是库存,値 （加工倍率） （Flow index）,理论值的活用,ONE POINT LESSON 知识点滴,提到C/F（现金流）的情况下其 企业能力指数 通常指的是FCF（自由现金流），意为主业的现金收支。也叫做营收现金流 公式为： FCF当期利润折旧费用-设备投资-运营资本 增加额 库存(含管理费) 运营资本销售债权盘点资产采购债务 FCF为负的企业，存在黑字（盈利）破产的可能性。 其次，虽然每个企业都在生产现场进行着改善或者革新活动，其成果实际表现为运营资本。说得更加详细一些，运营资本下

18、降的话，就会为CF的增加作出贡献。因此，运营资本减少的情况下，反倒有助于CF的增加。加之，现金流受“过程周期时间长短”的影响。 （在生产世界中，销售额生产额、现金流的概念缺失）：虽然有过程周期时间的概念。,不是成本中心、而是利润中心。,ONE POINT LESSON 知识点滴其,多数情况下，在企业的财务部门或者会计部门以“收益管理”“预算/实绩管理”等结果管理为主，当然，对于现金流（C/F）也很关注，但是并没有对“过程周期时间”进行管理。 （财务会计部门中、缺少过程周期的概念） 今后的方向性，就是从健全目前为止的管理，财务部门或者会计部门有必要将“过程周期时间”管理起来。这是因为，C/F和过

19、程周期时间具有相关关系。比如，就像我们说过程周期时间缩短对C/F就会有正作用一样，财务部门或者会计部门能够把握改善能力和革新能力的水平，就能摇身一变成为“促进盈利的财务部门”（从结果管理转变为流程管理）。 其次，TPS的真正目的在于促进C/F的增加。这是因为，TPS的生命线在于缩短“过程周期时间”。 其背景中有节拍时间（销售的速度）。 直接连结盈利。,的理想目标,活用于借款返还、设备投资及,ONE POINT LESSON 知识点滴其,ONE POINT LESSON 知识点滴之4,其,盘点资产周转时间,03,04,05,06,目标,业绩,警钟,长期滞留库存,天以上,的库存,未完成的要因分析,

20、反应到下一年度,未完成的要因分析 真正原因对策,和过程周期时间之间,关系的,合理,化,着眼于 过程周期时间 瞬间对策,目视管理,改善成果,盘点资产中包括本来管理费。,在TPS中，首先关注削减库存（过量生产的库存）的理由,水面（库存量）,地面,隐藏着很多问题！,推进管理 日程计划 开工率计划 计划与设备不健全,降到水面下,设备故障短暂停顿,质量问题返工,换产耗费时间,人员配置不平衡,生产机制不健全 设备工序能力不平衡 物品的流动方式布局的不平衡 生产形态,库存关系到管理工时,現場力,管理工时的看不见的浪费（岩）,） “生产过量的浪费”产生新的浪费（2次浪费额外的成本） 提前占用购入材料、零部件（

21、资金的提前占用） 电力、空调等能源的浪费 増加托架、箱、空间等 増加搬送車辆、铲车等搬运设备 发生额外的管理工时 现金流恶化,） 产生“生产过量的浪费”的原因无管理 为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等异常？情况 负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度的差异 不正确开动率的提高表面上的效率提高 认为停止生产线是罪恶的想法 很多不必要的操作工 机制存在的缺点（工序的组合方式、批量过大）其他,【问题】 “过量生产的浪费”为何可怕？,把问题（改善的需求）掩盖住了,弱化企业体质,削减库存，不得不提高管理水平,CF的提高（管理能力的提高）,現場力,低,高,改善的需求,运营资本,ONE POI

22、NT LESSON 知识点滴,其,管理的 效 率化,投资的 有效性,成本的侧面,工作的 效率性,钱,物,人,加工设备,零部件材料,劳务费 （工时）,加工高,（手段）,设备生产率,材料生产率,劳动生产率,建立组织运营的划时代的管理机制,信息,Q.C.D.E.S,浪费（异常）的发现,出色的管理能力价廉而物美（能够售出的数量）,成本改善,（結果）,排除有关人物钱等方面的浪费,（目的）,（经营资源）,（管理对象）,（效率的 重点管理項目）,（机制）,目视管理,流程,（）可动率 （）开动率,（）材料利用率 （）周转率,（）作业工时台 （）返工工时台 （）在制品工时台 ,意图,意图,意图,意图,意图,意图

23、,意图,安全质量是前提,生产率与效率的相互关系（以整车厂家为例）,表层,深层,前提是能够销售的数量,工艺技术,发生成本,制造技术,浪费：额外支出,CF増大,革新,容易被模仿,不容易被模仿,生产的M,人,物,员工每人年产量,员工每人年加工量,原材料周转率,在制品周回率,产品周转率,（劳动生産率）,纯销售额当期产品采购成本 员 工 数,产量（直接材料费购入零部件费外协费间接材料费） 员 工 数,（次）,纯销售额 原材料,纯销售额 在制品,纯销售额 产品,（次）,（次）,机械,机械投资效率,（设备生产率）,钱,加工量比率,（付加价値率）,加工量产量,100（）,加工量对人工費 比率,加工量设备资产,

24、（回）,事务人员销售人员工资津贴直接劳务费间接劳务费福利费伙食费 加 工 费,100（）,原材料生产率(%),材料利用率(%),产量 原材料使用量,100,100,合格品数 制造数,生产率指标（其）,左右管理的成果,合格品数能够销售数,盘点资产周转期间（次） 盘点资产销售成本（月）,附加价值 从业员工数 （劳动生产性）,人工费 从业员工数 （工资水准）,附加价值 销售额 （附加价值率）,销售额 资本 （资本周转率）,资本 从业人员数 （资本装备率）,人件費 附加价值 （劳动分配率）,附加价值 销售额 （附加价值率）,销售额 从业员工数 （每人平均销售额）,生产性指标（之）,销售债权的周转时间（

25、月） 应收票据赊销帐款销售额（月）,有形固定资产周转时间（月） 有形固定资产销售额（月）,其 作为参考，我们提到CF的时候，除了刚才的FCF之外，还有另外两种情况。 投资CF： 表现为在有形固定资产或有价证券方面的投 资、以及投资资产的变卖状况。 财务CF： 偿还贷款、公司债务、增资等资金调配形成 的债务以及分红状况。,ONE POINT LESSON 知识点滴,能够佐证丰田生产方式正当性的经营指标,例如、总资本周转次数、提高0.1、就相当于将销售额的转换为现金。 例如、如果销售额为2000亿日元、就相当于将200亿日元的物资转换为现金,例如、的成本降低、相当于将销售额提高一倍。,随着盘点资产

26、周转率的提高、（现金流）也不断增加。,总资本周转次数的提高、可以产生出超过盘点资产周转次数的更多的现金。,基于以上各点，提高资本（总资本及盘点资产）的周转次数可以提高投资效率（附加价值额/有形固定资产额）和总资本投资效率（附加价值额/总资本额）、最终提高总资本经营利润率。,这就是丰田生产方式的经营本质，也就是盈利方式。,是理想目标（一般情况下以8.4计算）,理想目标（通常以1.8倍计算）,流动资产+固定资产,现金收支,仅以流动资产为对象,（手段）,什么是SHIKUMI（机制）（其） 据词典（广词林）解释，有这些方面的含义：谋划；计划；戏剧、小说等的构思；角色；构想。通常在企业里谈论他的时候，它

27、与“体系、规则、手册”等相对而言，指的是使它们有效发挥作用的“提味的佐料”或者“调料”，甚至于“秘方”等。更明确一些，可以说是让体系有效发挥作用的“发动机”。 把这个词再挖掘一下，还意味着将机制（提味、调料）贯彻到驾轻就熟的地步（形成习惯以致于达到了无意识之中就能做到的状态），否则就无法让它变成诀窍（Know-How）。 TPS所讲的“安灯”、“看板”、“标准作业”等等，就是典型的SHIKUMI（机制）的实例。而且，可以说丰田汽车是构建机制方面的优等生，同时为了促进它的提高推行了“目视管理”。品质就是自働化,ONE POINT LESSON 知识点滴,无形的资产,参考内容 （其） 在美国，SH

28、IKUMI（机制）被称作Routine（约定俗成）。（尼尔森-温特理论(The Nelson-Winter approach) ）。 那么，对于routine的解释是这样表述的：为了达到好的效果，必须在被称作“zone”的“场”中保持适度的紧张状态。而routine就是用于进入“zone”的技巧。但是，想在脑子里对“zone”加以控制是很难的。因为过于紧张或者过于放松都不可以。 那么，通过做规定的动作让心情像条件反射一样稳定下来的行为就非常重要。这就是routine。TPS里面虽然使用了各种各样的丰田式的词汇，但是多数情况下是用来说明手法或者技法。尽管如此，我们也有必要从routine的层面进

29、行理解和认识。因此，我们把routine叫做“流程”。,ONE POINT LESSON 知识点滴,不同于单纯作业的重复,优势的扩大,解决问题 （排除浪费）,維持,縮小,AS IS,TOBE,能够改变,无法改变,（优势）,（劣势）,（机会）,（威胁）,进展顺利,进展不顺利,经 营 的 世界,优势中潜伏着问题,问题中隐藏着优势,维持是相对衰退的信号 机会中有 威胁的存在,威胁中潜伏着机会,管 理 的 世界,经营世界VS管理世界,期间盈亏时价会计股东价值,現状,将来,問題,課題,流程现金流,管理的轴坐标 （绝对价值的追求）,经营的轴坐标 （相对价值的追求）, ,经营与管理是相互补充的关系,挑战 （

30、构建组织机制是要点）,（现金流经营高速周转经营价值的周转经营）,品質保証,质量保证,売上増大,销售额增长,在庫削減,削减库存,降低设备投资,提高经常利润率,提高资本周转率,原価削減,成本改善,在庫量削減,降低库存量,操作工的弹性化 少人化,彻底排除浪费,JIT准时化生产,小生産,小批量生产,生産平準化,生产的均衡化,方式,看板方式,全社的,QC,TQM,自働化,自働化,缩短换产时间,個流生産,工序的流动化 为流动生产创造条件,经营目的,表準標準,机制的变革 （时间的刻度）,生産重点目標,弹性适应需求变化的自働化 和目视管理（异常管理）,练出“盈利”的体质,希望什么水平的JIT?！,排除5种浪费

31、,B/S,P/L,缩短过程周期时间,排除2种浪费,JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高,结果范畴,流程范畴,S定,设计质量,制造质量,TPS（包含TPM）的经营机制 磨砺出“盈利”的体质,限量经营之下利润的最大化（CF）,通过彻底排除浪费改善成本,降低库存量,减少操作工数量,能够对应需求变动的生产量管理,JIT准时化生产,看板方式,生产的均衡化,缩短生产的过程周期时间,小批量化,在同期化生产线基础上的 一个流生产,操作工人数的弹性化 （少人化）,标准作业的修订,设定标准作业,多能工 （一人多工序）,设备（工序） 布局,缩短换产时间,小集体的改善活动,收益提高,TQM,质量保

32、证,自働化,分功能管理,尊重人性,提高 操作工的积极性,方針展開,丰田方式的体系：成本数量质量人性及其各种手段之间的关系,丰田（生产）方式的本质 之,生产以进行“平准化”（量与种类的平均化）为大前提、目标是将此作为起点，构建使生产指示信息从最后工序一直传递到坯材工序的“流程”的组织机制。后工序领取,因此，着力排除隐藏于现场中的所有的“浪费”（额外的支出），特别是着眼于生产过剩的浪费，并重视优先排除它。,销售与生产连结过程周期时间缩短是生命线,培养人,发生停滞、/恶化,持续地产生现金流,（节拍时间）,问题,丰田（生产）方式的本质 之续,在各工序内以及工序间、首先最初采用将物品（工件）一个一个地流

33、动地进行制造的流动生产方式（纵向分割生产线化），接着通过“标准作业”，努力去除更小的浪费。,在生产中创造流程时，一方面要将造成阻碍的因素全部表面化（表化），另一方面作业者随时能够亲自停止生产线。（自働化）,为了抑制生产过剩的浪费、使用看板作为管理工具、用它将各工序连接成链，以控制个别工序随意地快进。,不得不排除停滞的组织机制,销售出去的概念,另一个自働化,丰田（生产）方式的本质 之续,由品质不良与设备故障导致生产线停线，将此作为问题与改善的需求，采用前瞻的态度，马上问“为什么？为什么？”（5次为什么）来追溯根源，把握事实背后真正的原因，并立即排除以防止再次发生。,异常管理为主,通常的自働化,（

34、自働化）,定序生产与批量生产的并用,（定時不定量）,（定量不定時）,布局的改善 搬运的巡回化 对搬运的距离也要留意,丰田（生产）方式的本质 归纳,制造业中、只有制造方式中蕴含着现金的源泉。,有效发挥现有设备的彻底使用方法能够使下次设备投资有利地展开。 （能够抑制不必要的设备投资）,只有确立“强有力的现场素质”才能有效地使新开发的产品顺利投放、才能具备对应各种技术要求的能力，才能对正式投产的产品进行准确地反馈。,低成本、高品质与很强的对应变化的现场能力是以变化流动限量为特征的市场环境中保证各项营销活动顺利展开的要点。,制造技术力（工作力）现场改善力构建思考的现场,工作是指实际上将工序向前推进。,

35、看不见的竞争力,经营资源的有效运用,真正的,少人化,对于生产技术及开发设计部门,通用设备专用设备的单项功能发挥 内制化折旧完成后设备的有效运用,变动对应力,丰田（生产）方式的本质 归纳,彻底缩短过程周期时间 进一步追求流动生产,以节拍时间为目标,范围的扩大,丰田（生产）方式的本质 归纳,（现金流）的提高 （如何创造盈利？）,通过培养人,将如何发挥/的作用，定位在经营的层面上，并贯彻于管理的世界中。,有助于JMS展开的图表,有助于JMS展开的图表,分析为什么的机制,问题,现象,为什么,为什么,为什么,要点 对于之前的事象，要因是否完全被揭示出来？对此，要进行逆向（是不是如果没有这个要因就不会发生

36、前述的现象）的思考与验证。,实行分析为什么机制前应做的工作 （a）整理问题（分层次）、准确把握事实。 （b）理解成为问题的部分的组织（构造）及作用（机能）。,要点 分析为什么结束后、一定用追溯的形式审视从最后的为什么部分到现象，以确认是否符合逻辑。,要点 将为什么一直追溯到与防止再度发生的对策有直接关系的主要原因出现为止。,要点 在现象与为什么处写的文章要短小、简洁尽量采用谁做了什么这样的格式,现场问题彻底攻略法为什么分析实践指南小仓仁志著部分由笔者修正,部分的全部,因此，在此希望就各个公司展开TPS的机制，尤其是前面提到的“TPS展开机制”中的(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)等项内

37、容进行探讨。而(5)(8)是展开时的着眼点。其次，(9)(10)(11)指的是将第二层面进一步深化（挑战进行新的标准化）。,TPS的构造图,自働化,1-1让工序形成流动。 （过程周期时间的最短化和 少人化）,按照工艺顺序布局设备 一个流 同期化 一人多工序 多能工化 站立操作,1-2节拍时间（售出速度良 品数量）（数量控制）,由必要数量确定 防止制造过剩,1-3后工序到前工序取件 （制造时机和微调）,仅生产必要数量 （看板方式） 仅搬运必要数量 （搬运方式）,2-1发生异常后停止 （确保质量）,人与物料与设备的 最佳组合（标准作业）,2-2判知异常 （创造没有异常的、不会停 顿的生产线）,目视

38、管理 5S5定,准时化生产J I T,内置,均衡化是前提,排除浪费,改善,高效化,育人,打破现状 （每天改善）,现金流增加,（1）平准化指的是数量和种类的平均化。 （2）JUST IN TIME，指的是由质量、数 量、时间决定成本的方法。 （3）浪费，指的是多余的出资。,（1）,（3）,（2）,有助于改善革新的激励理论（其）,平衡理论 （ Balance Theory Fritz Heider） 这个理论认为，人类（人）为了和迄今为止自己相信的“物”或“事”取得平衡而采取行动。比如， 自己越认为自己有自信，越能满怀信心地去行动。 以往越成功，以后再去行动的时候成功地概率就越高。 越是认为自己没

39、有能力，就越容易采取缺乏自信的行动。 因此，越是关注或者指责对方的不好地方面（缺点或者弱点）、毛病、无能之处的经营管理者，其部下失败的概率就反而越高。 总而言之，经营管理者要将着力点或者着眼点放在提高部下的自信上，决不可以采取否定式（拖后腿）的对应方法。 所为提高自信，就是进行鼓励（coaching）。 其次，“coach”原始意义是“马车”，也即，引导使其抵达目的地。,组织中的老树（能干的老员工）经常对新员工这样说。 “你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。”,你说的那种事情 不可能！,要是改变到那个地步， 就有些过分了。,要是那么简单就能做成， 谁都不用那么辛苦了。,你那种

40、做法和我们的 历史和组织方针都是 背道而驰的。,谁说的 可以改变原则？,喂，你看问题 再现实一些好不好？,和这同样的事情以前也 做过，但是没有成功。,你要是经验再多一些， 就能够理解这里面 的事情了。,我们的做法是错的？！ 你倒真敢说啊！,在这儿你那一套 做法行不通啊！,组织之中上司的影响部下士气的10个关键词,那么，你呢。,有助于改善革新的激励理论（其）,认知的不协调理论 （Cognitive Dissonance Theory by Festinger） 当人的迄今为止的信念或者固有观念与新发生的事物存在分歧时，任何人内心都会产生“不安”、“苦闷”，为了从这种痛苦中逃脱出来，经常会采取以下

41、的某一种做法。 认为这些事情本来就不存在，固守自己本来的说法，甚至不愿意坦率 地面对事实。寻找别的理由或者借口，试图证明自己的正当性，一味的回避责任。 人们总会想把不愉快的话或者经验掩饰掉，或者否定事实（将眼光从事实上移开），或者让自己的说法正当化，只要能实现这些，什么方法都愿意。 反过来，如果尝试了和自己的信念不同的方法，而且获得了迄今为止的最佳效果也就是取得了成功，那么为了让自己的行动与结果相一致，改变自己信念的概率就会非常高。 总而言之，“先做做看”非常重要。同时，尽早积累很小但是很有意义的成功体验，也非常重要。,在松下电器见到的大企业病的各种症状（以前）,工作的目的和指责分工不明确。

42、（这事儿归谁管？！症候群） 不能坦诚听取别人意见，骄傲自满意识严重。 （自我为中心症候群） 光开会，不决策，决策不了。 （闲聊会议症候群） 制造一个象牙塔，不愿意冒险。 （阻碍挑战症候群） 领导不批评，部下不会挨批。 （打哈哈症候群） 看领导眼色干活（无视现场）。 （向日葵症候群） 擅长作报告、做说明。但是自己不做。 （三寸不烂之舌症候群）,摘自10年后的优秀公司,松下电器的内部资料,提高士气的话（乐观主义）财富GOOD EXAMPLE,不错，不管怎样先试试看！ 嗯，听起来不错，我们一起琢磨琢磨。 也这样做了，肯定能行的。不管怎样先往前干着。 目标订的再大一些就好了。不管怎样努力试试。 我们都

43、期待着呢，立刻实施起来吧（我们期待好方案呢） 推进这件事情就交给你了！就告诉我进展的要点就行。 有什么为难的，担心的，尽管说。我会积极促进的。 以前曾经出过问题，把那个当作借鉴（他山之石）吧。 好，有什么事情我负责，你就尽管干吧（抓住机会，全面付诸行动吧。） 有必要的话我会跟有关部门具体安排的，你就负责往前实施吧。（好好付诸实施） 没有什么为难的吧？好的，的话，我来给你解决。 就差一步了，别放弃，继续努力！ 换个思路做做看（从别的角度、思路思考一下）,立竿见影的提高或者打击“士气”的话（之一）,试试象这样说话 摘自JMS实践知识点滴,你说的那些事儿，你真能做到啊？（怎么突然说起这些事儿了） “

44、这会儿”正忙（这事儿不归我管），以后再说。 怎么老说那些事儿啊。对眼前的事儿一点儿不关心啊。 怎么天天说的不是烦恼就是问题啊。（你的思路明显不对么，你也考虑一下的立场，我的面子么！） 这不是什么改善方案吧（你这种想法，不会行得通的。） 这事儿，好像不归你管吧。 有功夫的话别考虑那些乱七八糟的事儿，啥也别说赶快动手干呗。 以前也干过，但是没干成。恐怕白费功夫（问题多着呢好好考虑考虑）。 话是这样说，可是现在干不了吧。就现在这样不是挺好么，可别蛮干。 不干也无所谓啊（差不多就行），万一失败的话我可不负责任。 头儿都说了，不管怎样先做做样子吧。 这是前任干出来的事儿，不管怎样先改改样儿。 虽然不知道

45、什么这是道理，别想太多先接着干吧。 为时尚早呢，不管怎样先看看再说（先往后放一放）。 上边的人肯定不会说行的。因此只管照着说的做就行了。,打击士气的话，示例（悲观主义） 债务BAD EXAMPLE,反过来，这些话会打击士气。属于“不该说”的话。,立竿见影的提高或者打击“士气”的话（之二）,马丁塞里格曼（美国心理学家）的实验 作为麦加联队的忠实球迷，有一段时间他关注过几支球队的大牌球星，收集报纸的体育评论栏中有关他们的文章并进行了分析。结果是，一个球队得到的乐观评论越多，他们在该赛季的成绩就越好。 反之，一个球队得到的悲观评论越多，他们在该赛季的成绩就越差。第二年继续进行搜集和分析，结果还是一样

46、。 塞里格曼得出的结论证明，“排除否定我们的话，转而关注肯定我们的话”非常重要。 引自：软银新书 为什么士气总是上不去,ONE POINT LESSON 知识点滴,进行改善革新时，为什么必须明确“现状”（AS IS）？,为什么要为改善的世界描绘目标状态（TO BE）？,人往往并不是从内心深处去理解互相关心的问题，如果只是拘于自己的立场与面子（现状）正统性，很容易形成与对方的意见的对立（不一致），无法取得进步。 围绕立场与面子（现状）而进行的攻守，结果就成为意志力（声音大小）的较量。 从某种意义上说，如果认为自己的正确的意见被无视，被迫在对方强硬的意志下屈服，那就很可能转换为愤怒、敌意及怨恨。

47、围绕立场与面子的攻守，不仅导致当事者之间关系紧张，甚至造成关系破裂。 这种遭遇产生的痛苦的感情可能会一直延续下去。特别是双方互为竞争对手的时候。 为避免这样的事情发生，双方要超越现状的利害关系，构建双赢的关系。这时，作为切入点，目标状态就将发挥作用。 （摘自R.Fischer and W.Ury 1991 Getting to Yes、笔者作部分修改）,为什么要描绘目标状态（假说）,现实中充斥着诸如琐碎的、复杂的、晦涩难懂的、以及“对事实认识上的偏差”、“错综复杂的个人感情”漩涡、关于现有组织（间）的问题及利害关系的对立等各种问题，为彻底解决这些问题，需要经过全部相关人员活跃的讨论，设定对将来

48、形成共识（调谐为相同的波长 ）的上层目标 。 通过确立这种观点，我们就能够推倒出超越现在的问题与利害关系对立的着地点。这种上层目标，就是我们所说的目标状态。 另外，目标状态可以使我们（互相间）明确必须挑战什么样的工作（从而能够设定出具体目标）。因此，上司对部下更容易发挥出领导力。流程管理的核心正在于此。,调谐成一致的波长的理由,公司内外，到底在发生着什么？将这些综合的思想汇总 ，使大家共享（概念化），随之而来的是员工们在实施的活动中相互协作（共振），互相激励的能力得到锻炼。并且，在实施活动中形成的深层关联在公开的环境下也得到强化。 L.Bossidy and R.Charan(2002.Exe

49、cution） 汇总、指描绘出Vision（愿景）。愿景能够持续照亮通向目的地的道路。与此相对，目标是达成愿景的踏板，也是路上的一站。另外，目标分为具体的诱导目标（诱导）与推动目标（推力）。,引导的路标 （诱因）,期间与时期（动因）,归纳结果（盈利）必定随之而来,将（该企业独自的）在各工厂展开的时候，首先，通常以最初的23年为目标，相关人员（以厂长为中心）将结合先前讨论过的流程管理的6个流（现状的SCM），使之具体形象化（有一定方向性的，包含管理思想的图管理的设计图），就将来的目标【想成为什么样（有别于现状）的工厂（将来的SCM）？】进行彻底地讨论（需要改变什么？必须改变什么？）并达成共识。

50、并且，在高层管理的强有力的支援以及相关人员（部门、科、股以及之间）对此的思想与执着都非常重要。 也就是说，TPS是指将设计图（未来盈利构想图）具体形象化时，构筑必要的基础条件，并使大家心心相通的流程活动。与通常流传的简单的“浪费排除”活动不同。因此、与将重组作为目标的精益生产方式完全不同,一過性終,设计图组织机制构建,知识点滴,在改善革新的世界里，必定会有“新词汇”被不断的创造出来 经营者在讨论组织的改善或者革新的时候，是否知道它的“燃点”在什么地方？ 改善或者革新，毫无疑问就是改变迄今为止的“行动方式或者认识方法”。那么，对于改善革新抱着满腔热情的企业的共通之处在于通过实际行动不断创造出了“

51、企业独自的强有力的语言”。 也即，具有影响力的语言（某种思考方法或者认识方法的“概念”或“世界观”），培育“独自的命名方式”或“共通的认识”，能够让组织内部的沟通更加顺畅。其次，为组织内部成员之间的“隐性知识”的世界提供新的“行动或者判断的价值基准”。因此，语言（文字）名副其实地创造了文化，带来感动。,管理之路的原动力,TPS的原则,(缩短过程周期时间是命题),成本因生产方法不同而变化,准时生产与自働化,提高劳动生产率和降低成本,过程周期时间是成本控制器,自働化,中数字号为展开顺序。,TPS的原则,(缩短周期时间是命题),成本因生产方法不同而变化,准时生产与自働化,提高劳动生产率和降低成本,过

52、程周期时间是成本控制器,JIT准时生产（质量产量時間，决定成本）,为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点,（思考点）关于(3),生産品种、型号、月生産量、日生産量。 最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。 物品信息時間流动図（流程图表：现状状态、目标状态、中短期目标状态）。 可以通过“把握物品信息時間的流动情况及时机的提问 ”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。 対象設備状况（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）； 工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）； “物

53、”和“人”的流动線図 （流动图表、人的能力）； 設備和人的実態図、“制造的原単位（单位产品消耗）表 ”、“制造图 ”。 产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場組織材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。 技術瓶颈、管理瓶颈（尤其是质量管理、設備管理）、工序設計瓶颈（尤其是工法-工艺方法）、組織瓶颈。 操業度（生产饱和度）状況、安全環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。 依据对上述的实际情况的把握，基于現状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。,JMS,看法想法（思考性、态度、行动方式、,领导力风格、决策方式 等）,（

54、使命系统存在意识与进展姿态）,価値側面,（价值观、标准）,本質側面,（问题的种类、,问题的定位）,看得见的问题（问题的表层）,（问题的可视化）,信念願望,欲求必要性,評価項目,目標,看不见的问题,（问题的深层）,問題内容、,時間、空間,对应力（状态）,（计划系、结果系戦略、方針、戦術、计划）,事情,実情,Hardware,Software,thoughtware,仕方,实行做法,仕掛,实行机制,组织机制,（组织构造、包括文化）,（,体制）,（方法）,（问题的冰山图）,TARGET, COMMITMENT,从日常管理派生,从本质层面派生,水面上,水面下,形,型,真情,実情,构造,痛楚、纠葛,原因

55、系（组织业务力组织能力）,表准和标准的 螺旋上升,IQEQ,表准作业标准作业,循環,现在的Q2,C,T,S,E,新的,診断与創発,时流（时间流）,物流（物流管理）,情流（信息技术流）,业流（管理业务流）,金流（资金的无间断流动）,（现金流）,人流（人的流动、劳动）,经营管理革新的应有状态，意味着个流程处在和谐的状态，其中含有明确的思想意志和组织。流程的独自性正在于此，各企业都不相同。包括目标、期限。,前提：流程系统中存在个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（）和优势（）。其中，尤其要重视物流与时间流。,物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的移动。,如果

56、以全部活动为分子，那么时间就是分母。,停滞、移动（搬运）及 检查不产生任何价值。,包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作 IQ和EQ,主要指处理管理间接业务的流动。包括资料和票据及管理标准类的流动。,表准化 （打开）,营业利益率过程周期时间 FCF比例比率投诉件数 盘点资产周转率可动率,经营管理指标（）,前提（关于过程周期）,表準化，就是打开現在的流程（管理能力工序能力）之中之間及場中存在的富有活力的个流动及其関係性/水平,A把握物品信息時間的流动情况和时机的提问（AS IS）,管理循环（）,其,最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質量和交货的时机（時間頻度延迟係数看板循环）怎样。,情報処理、何時間又何日分。有没有因对顧客信息（定单）随意汇总加工造成信息停滞或信息変形的情况发生。信息处理的过程周期时间怎样，几小时，几天。,对来自顧客的変更或紧急信息是以什么手