领导力训练-平安.ppt

1、卓越的领导力,2003年6月12日,悖论的时代,21世纪是充满悖论的时代 （IN AN AGE OF PARADOX）,悖论的典型体现,社会组织的不断“阿波罗”化，更井然有序，但是组织又不得不更重视个人；人们对冷酷的阿波罗式文化产生了越来越强烈的抗拒,悖论的典型体现,战略管理最有效的途径不是自上而下，也不是自下而上； KAO公司的经验是自中而上，然后下,悖论的典型体现,核心能力是公司发展的关键，但是，在环境变迁的时候，核心能力会转化为僵化的体制,悖论的典型体现,在男性为主体的管理阶层，却急需关爱(Caring)，倾听与沟通、滋养团队、包容、建立关系、自我牺牲、稳重、授权、合作等女性特质和“母性

2、”领导力。,悖论的典型体现,公司减肥新法则： 员工减少一半，每人工资加倍，生产率增长到原来的三倍,悖论的本质,逻辑思维不能再统治一切，我们必须考虑潜伏在人们心灵深处的非理性！ 我们更加需要关注企业管理的线性特征和非线性特征。,创新过程的常见悖论,创新就是创造性毁灭 成功的创新既需要无序又需要控制 创新管理的方向在于降低不确定性，但同时也要运用不确定性 创新强调消除壁垒与瓶颈，却又创造出新的壁垒与瓶颈,经典管理与新新管理的对比,产出的少数动因 系统的加和性 企业由少数精英决定 系统是易知的、易预测的、易控的 因果是单向、线性的 决策取决于数据 领导是专家与权威,产出的无数、潜在动因 系统的非加和

3、性 企业发展取决于涌现与全员的参与 系统是难知的、难预测的、难控的 因果是双向的、非线性的 决策取决于范式 领导是协调者与支持者,21世纪企业管理的核心议题,创新与稳定 变革与执行,挑战理性的领导力,情感 直觉 审美 想象,激情式的领导,过剩经济下平凡绝不会赢 竞争优势从地理位置到情感和想象力 关注顾客的感受、关注员工的感受是领导的重要技能,直觉佳的领导,意会知识的重要性,具有美学意识的领导,具有想象力的领导,拿破仑曾经说过：想象力统治世界。“ 格林克拉克认为：人类所有的才能中，与神最相近的就是想象力。“ 企业价值的来源：创造性的毁灭！,探寻创造性人才,大型公司的创业精神,创业精神在整个公司的

4、渗透，即一个公司具有创新与风险创业精神。,创业文化,尝试，尝试，再尝试 我们可以做到,跨国公司的内部创业体系,3M公司的内部创业体系 ： 所有业务部门必须有25-30%的销售额来自最近5年投入市场的新产品。 对创新过程中失误的宽容。 员工可以花费高达15%的工作时间，用于开发自己心目中的新产品。 如果员工认为某一项目的潜力诱人，可以向所在部门申请资助。 一旦项目最终获得批准，项目发起人可以在公司内部招人组建项目小组。,人人都是创新者,(We are all innovators),在当今变革剧烈而又迅猛的社会，创新是企业领导者面临的最主要挑战 领导者必须培养出色的适应变革的能力和不断创新的能力

5、，同时又要确保组织经营目标的连贯一致和经营绩效的持续发展 要善于发掘员工固有的应变能力和创造力,变革与创新：时代的主题,问题是:,如何认识：人人都是潜在的创新者? 如何才能唤起人们所固有的创新积极性？,人和生物普遍具有发明和创造能力 我们生活在一个不断创造新事物和变化无穷的生命世界 科学家们一直在发现新的物种；地球上的可能有超过5000万种物种，这本身就是创造性的体现 不过当我们回顾人类自己时，通常发现“对变革有抵触倾向” 难道只有人类与其它物种不同，没有创新的天性？ 或者是除了人类之外其它物种都进行过“如何通过创新以赢得竞争优势”的培训？ 创新具有阻力,机械观必须向生命观转变,研究发现：在一

6、种世界观看来不可能实现的事，换一种新的世界观却可能轻而易举就完成了。 如果将人与组织都视为一种蕴涵着创新动态特征的生命系统，许多棘手的问题都会迎刃而解,机械观必须向生命观转变（续）,21世纪的世界是一个充满复杂性的生命系统,每天面对的是各种新的陌生事物 原有的机械观和将事务分解割裂开来分析的方法无法理解复杂性系统 在一个复杂性系统中，不存在简单的因果关系，各因素间蕴涵着错综复杂的关系 为了理解这一不断变革和密切联系的复杂世界，我们必须寻找新的理解途径,生活和生命系统为我们提供了很好指导,生活（life）和生命系统（living system）教我们如何应对不断变化和无止境创造的世界 生活对我们

7、的最大的教导，是使我们认识到：人类拥有应对复杂性的能力，人类的创造性和承诺（commitment）是我们最大的资源和财富,视组织为生命系统的新世界观对领导者提供了许多原则：,有意义（meaningful）的工作才能激发创造力 创造力依赖于多样性 使每个人都参与到创新中来 多样性是实现一致性的途径 员工会令我们惊奇 依靠人的美德（goodness）,一、有意义（meaningful）的工作激发创造力,当人们对某个问题有兴趣时，他们的创造力就会涌现 要想激发员工的创造力，必须努力发现什么对他们最重要，最感兴趣，使他们从事认为有意义的事情 最简单的识别办法：注意他们常讨论什么，以及他们把精力投入到哪

8、里 需要怀着好奇心深入他们中间一起工作才能真正了解和体会 例如，在开会时什么话题引起了共鸣？ 什么故事他们谈起来没完没了？,二、创造力依赖于多样性,多样化的生活使得人们能适应不断变化的条件 一个过于同质化的组织，不能适应快速变化的环境 如一种形式始终居统治地位，那么假如这种形式无法适应新环境，系统就会变得脆弱，有风险性 组织的多样性为创新提供了条件 在一个具有多样性的组织中，当环境变化时，组织所需要的解决办法往往在组织中有人已经创造或实践过了,三、使每个人都参与到创新中来,当今领导者的一个重要任务就是使所有将面对变革的员工都参与到创新过程中来，否则，他们将往往成为创新的阻力 经验表明，大多数员

9、工是很有智慧的： 他们能使看起来似乎不可能完成的事变为现实； 员工有许多创造性的办法避开工作中的绊脚石（roadblocks）； 并且，他们形成了自己的一套支持网络与学习网络 但组织却往往很难发现这些优点，除非邀请他们参与到创新和解决方案的设计过程中,四、多样性是实现一致性的途径,一旦意识到多样性中的某些一致性，人们之间的关系会更加友善 工作的意义比过去的恩怨（grievance）或困难要更重要 人们若发现某事物对大家的重要意义足以使他们团结在一起，就会有在一起工作的可能 在组织的多样性中也存在一致性，即组织的共同目标 这种最终目标的一致性使得具有多样性的员工在一起合作，他们意识到只有合作才能

10、实现共同的目标,五、员工会令我们惊奇,看起来好像我们了解别人的个性、领导风格、优缺点甚至有什么病症，并习惯于立刻把人套为某种类型 只有倾听别人不同的解释，倾听他们的经历，了解别人的喜怒哀乐，以及他们对什么是有意义工作的看法，才能使大家关系更密切，并改变原有的成见 大家意识到：在组织中只有一起合作，才能实现共同期望的变革,六、依靠人们的美德（goodness）,营造更好的创新性的空间和共同体的唯一途径是：彼此相互依存，共同合作 我们是可以足智多谋、富于想象力、待人坦诚的，我们可以做那些不可能的事，快速学习和变革，并对遭遇不幸的给予同情 我们都有这些创造性和人的美德并经常身体力行 尽管能力有差异，

11、但都想证明自己是有用之才，都想为组织做贡献，或者希望为其他人提供帮助,过去传统管理方式下认为员工都是没有创造性、只能按规章制度运作的机器 我们让他们进入被称为规章制度和岗位描述（work description）的小箱子中，并告诉他们要做什么、该如何做 他们被上司灌输：他们不具有创造性，不能做什么大贡献，不能创造性思考，这样就束缚了员工的创新积极性,陈旧规律束缚创造性,领导者的要求,建立国际化的视野（INTERNTIONAL MINDSET）,臥虎藏龍 美國好萊塢製片技術 - 台灣、大陸、香港演員 - 台灣導演 - 全球資金 - 全球市場 - 中國題材 - 西方電影行銷手法,领导者的行动方案,

12、开放的思想和喜爱旅行（OPEN MIND AND A LOVE OF TRAVEL） 增强沟通能力（COMMUNICATION） 积极的心态（POSITIVE ATTITUTE） 向智力与体力投资（INVEST IN MINDS AND BODIES） 感激与尊重（GRATITUTE AND RESPECT） 生活情趣（FUN AND JOY）,领导者的特征,创新 热情 民主 非理性,非理性的实质,描绘企业的构想、克服千篇一律的颓废,星巴克,家居与亲密,索尼,完美,迪斯尼,出售欢乐,挑战非理性,过于非理性的困惑 华为：创意过度的公司，从春天到冬天,创新与变革,制度与执行,程度,技术创新过程,尊

13、重制度,深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。,关注执行,美国公司董事长尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5在战略，95在执行。” 每一个企业的领导人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是

14、早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。,从若干个细微中执行,以罗兰贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。他通常每天会发出4050个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。,追求细节的本质,要求注重细节，不是说要求我们的最高管理层陷入到更多的

15、具体事务中去，而是探究事务的本质或根本。,台湾塑料大王王永庆就是一位“刨根问底”的高手。在公司驰名海内外的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一细节的问题，若是马马虎虎，定会被问倒，随后就是严厉的训斥。当有人建议他学一学美国的管理，抛开细节只管大政策。可王永庆认为美国的管理太老了，他们只重视“面”和“线”，而忽视了“点”。 他认为管理最大的问题还是在“点”上，“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而“点”的改善是无止境的。正是这种对细微之处的了解才能真正提高管理的水准，真正提高对员工和机器的合理利用程度。王永庆就是从细处入手，“点”上用功，

16、点点滴滴求根本，凡事最根究底，求根本逐细节。这也是被他的成功证明了的金科玉律了。,执行就是实施教练的职责,罗兰贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。,执行的硬件,包括企业的组织结构、激励机制、权力的分配以及企业的内部交流系统。,中国人寿保险青岛公司,以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要57天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题

17、。,执行的软件,价值观、 信念、 行为规范。,海尔管理的精髓,日清日高(OEC) 只有做到OEC，才能成为CEO,理性领导的必要性,在执行中制订战略 对外的市场经济、对内的计划经济,走进边缘竞争,制胜于混沌的边缘 效率与创新需要平衡 JAZZ（爵士）：在结构规则（原创曲调）和混乱（各种变换、形式自由的演奏）之间取得平衡 大海-陆地-湿地,即兴发挥的边缘平衡,实时沟通 自适应的 半固定式的 企业文化 组织结构 打破常规 遵守所有的规则 松散的组织结构 过多的组织 结构与程序 充分的自由沟通 狭窄的沟通渠道 混乱的无序陷阱 官僚主义的陷阱 管理困境：自适应的革新与稳定的运作,过少的组织结构：无序陷

18、阱,在创新成为成功的关键因素时，许多管理人员都很明智地把组织结构的复杂程度加以限制，而采用有限的组织结构。 然而，如果管理者走得太远，公司将陷入无序的陷阱，这样反而扼杀了自由、灵活与创新。 无序陷阱的出现： 加上 +激情 无序来源 警告信号 +革新性的 提倡打破规则的 产品和服务 专注于创 企业文化 +创新性 新和变革 松散的组织结构 减去 随机的交流 -困惑 和沟通 -较晚推出的产品 和服务 -未意识到的战略 -丧失市场或技术优势,无序陷阱的警告信号（缺乏组织结构的特征）：,提倡打破常规的企业文化 公司员工为公司缺乏组织纪律的文化而欢呼雀跃，对某些人来说这确实是令人激动的事情，但却不是一个有

19、效的、向热点市场推广产品和服务的有效作法。 松散的组织结构 模糊而不明确的变量因素掩盖了公司不清晰的责任分配；各种政治游戏的花招和运行混乱的局面导致优先次序的模糊和失效；在项目开发过程中缺乏足够的阶段考察以及考察标准、程序规则等。 自由散漫的沟通 公司内部存在大量的、随意的、涉及各种话题的谈话。,过多的组织结构：官僚主义的陷阱,身处官僚主义陷阱的管理人员往往更多地关注层级制度以及其他的运作流程制度的建立，重点在于构造和简化工作流程，以便产品和服务的运作流程能够顺利在系统中运作。 这种稳健的商业运作方式使管理层视运作系统的高效性和可控性比灵活性重要，从而在不断变革的市场和技术条件下制约了组织的创

20、新步伐，被指责为“那些日期明确、确定性的战略只能满足昨天的需求，而不是今天的用户的实际需求” 官僚主义陷阱的出现： 加上 +过程控制 官僚主义的来源 警告信号 +效率 遵循规章制度 专注于组织结 的企业文化 减去 构与组织程序 各种规程的严谨 -丧失灵活性 的组织结构 -迟钝的创新观念 渠道式的交 -不受欢迎的产品 流和沟通 -确定性的战略,穿越无序边缘采用即兴发挥的战略,采用即兴发挥的战略，可以避免陷入无序陷阱或官僚主义陷阱的问题；提倡即兴发挥的公司通常也能够推出成功的、又似乎难以事先确定的新产品和服务 提倡即兴发挥的公司的三个共同特征：适应性的企业文化；半固定式的组织结构；实时的沟通 即兴

21、发挥的模型 管理实践 核心概念 制定有限的严格制度，培养 结果 提倡适应性的 一种在该限制下不断变化的 自治式行为 企业文化 企业文化 准确的市场定位 半固定式的组 保持大多数行为的松散结构 以及有时出人意 织结构 ，但是强调组织结构的关键 料的新产品的推 实时沟通 点，如公司优先事宜、衡量 出 标准、实际的完成期限，以 复杂而不确定的 及主要成果的负责制度等 战略模式 为实时的实事求是的沟通建 立跨部门的渠道,互适应的边缘平衡,有重点地协作 战略及战术 每个部门都 的全面合作 与众不同 不加区别的 协作的随意性 全面协作 与偶然性 不切实际的 没有专人负责协 协作观念 作工作 不同业务的同一

22、化 每个部门都想成 为主角 教条主义的陷阱 个人主义的陷阱 管理困境：团队协作与个人成功,过多的协作：教条主义的陷阱,有的公司由于缺乏资源或迫于市场激烈的竞争压力而进行大量的协作，这时跨业务的协作往往采用公共资源共享的方式，如制造设施和专业技术的共享，这些措施被看作是节约时间和资金的有效途径。有时管理人员会热衷于发展公司的核心竞争力，他们积极地布置某个特殊的竞争战略，并将其应用到各种各样的产品和服务项目中，却并不考虑它们是否适合这个特殊的竞争战略。这些并不了解公司各项业务之间细微差别的管理人员使公司的战略陷入过多协作的状况。 过多协作的特征：不切实际的主观看法；不加区别的全面协作；对所有业务的

23、“一视同仁” 加上 教条主义的来源 警告信号 +统一、协作 不切实际的 无条件地重视 主观看法 减去 统一和协作 不加区别的 -中层管理人员的骚动 全面协作 -面对变革的迟钝反应 所有的业务 -战略模糊 “一视同仁” -模糊不清的竞争力定位,存在过多协作的明显信号：,不切实际的协作观念 高层管理人员，尤其是那些抱有某种只能性偏见的管理者，往往很容易忽视掉协作所要求的一些细节问题，因此而认为协作是件极其容易的事情，最后导致开展了过多并超过了合理限度的协作。 全面覆盖的协作 只要存在协作的可能，有的公司的执行人员便会竭尽全力开展协作。结果，不必要的协作过多，致使公司常常把大量的时间和精力花费在那些

24、低回报的“市场机会”上。 不同业务的同一化 如果是父母抚养孩子，那么公平对待所有孩子是很重要的，但是在商业运作中，这种毫无主次之分、轻重之别的“平等”观念，必将导致协作的失败并丧失关键的市场机会，特别是在一个高度激烈竞争、并要求参与竞争的各方面能够有针对性地快速组织公司资源的市场中。,不充分协作：个人主义的陷阱,过分合作是一种广为人知的管理陷阱，但实际中合作不充分的情况更为常见，特别是在那些部门各自具有个性鲜明的管理文化的公司中。在这样的公司里，时间及资金上的资源共享压力都不明显，因此管理人员便常常过分夸大协作的困难，夸大灵活自由的必要性。个人主义或是造就“热点”产品与服务的需求又会进一步加剧

25、合作不充分的状况。 陷入不充分协作陷阱的公司往往不能取得预期的业绩，因为从整体上公司缺乏协作优势的强大支持。公司频繁地向市场推出产品或服务，但这些产品和服务之间的组合却显得有点笨拙，或是成本结构昂贵，或是不利于制造，因为它们之间缺乏标准、通用的零部件。不充分的协作还使公司失去获取新的收入渠道的机会：忽视规模经济能创造的效益；很少能意识到其他部门的协作时机。 加上 个人主义的来源 警告信号 +与市场需求的良 没有任何人 好的吻合 根据特定的市 责任 +强烈的取胜动机 场要求 混乱的协作 减去 每个业务部门 -资源重复 都认为自己是 -丧失商机 最重要 -不协调统一的战略 -封闭孤立的中层 管理人

26、员,协作不充分的明显特征：,没有人来负责协作事务 在协作不充分的公司里，协作总是基层员工们事后追悔的事情，而基层员工尽管通常都很了解事情的前因后果，但对于协作机会所能给公司带来的巨大影响，他们往往缺乏远见卓知，因此协作往往建立在友谊的基础上并带有偶然性的特征，而不是建立在对协作的深入理解之上。 混乱的合作 有时管理人员能明智地作出关于协作时机的选择，但更多的时候他们作不到到这点，这是因为公司没有一个统一的“原则”去对公司中杂乱的协作机会进行归类和选择。 个人明星主义泛滥 当个人的前途或者公司的规程（例如公司的会计制度）不支持协作的开展时（或者更糟糕的情况，对协作进行惩罚），人们的协作欲望便大大

27、减低。,无序边缘平衡的互适应行为,采用互适应的公司，它们的管理人员把精力集中在几个关键性的战略战术上，以双赢为最终目的，而不是单独的某一方的获利，并最终得出关于如何把协作传递到对协作的战略与战术问题都十分了解的中层管理人员的决策。此外，他们还明确规定了协作各方的具体角色和任务。然后，在这一系列的限制之下，他们便任由协作行为以一种不可预见的、动态的方式自然而然地发展，这种方法不但能保持协作的高效性，同时还能创造出独特而协调统一的协作战略。 核心概念 管理实践 结果 战略/战术之间 当短期和长期战略相一致 成本降低 的关系 时，做出跨业务协作的决 业务周转速度提 资源集中化的协 策 高 作 把协作

28、目标锁定在高回报 弹性提高 不同的业务部门 的特定业务 有特色的部门战 各自具有不同的 根据各个业务部门的实际 略 特征 情况来安排各自的角色： 在潜在市场上占 否定部门间的平均主义 有优势,再造边缘,加速变革 模块化 骨干员工 旧业务掺杂 创新不足 过多的创新 简单堆砌式的研 缺乏骨干员工 发方式 严密的资源配置 新旧业务之间完 全割裂 各部门过度关联的陷阱 割裂主义的陷阱 管理困境：继承与创新,实践的边缘平衡,大量的成本探索 对未来发展状况 对自身的整体业 持续而集中的 务具有清晰的界 高度警惕 定，而并非只对 行业进行界定 局限于单一的 缺乏对未来发展 市场预测 的全盘考虑 局限于单一预

29、测 只是被动地做出 下的战略规则 反应 热切但不连续地 所有的注意力都放在 对未来发展状况 在战术性的短期竞 进行研究 争上，而缺乏对未 来发展的长远考虑 好高骛远 缺乏远见 管理困境：未来战略的严密性与灵活性,过多的规则：“不切实际”的陷阱,许多管理人员认为，制定未来发展战略是一种明智的方法。在未来发展所要求的各种资源都具备的情况下，制定未来的发展战略确实能够取得理想的效果。在围绕一系列共同目标展开的，以增强员工凝聚力和工作热情为目的的活动中，战略性规划也能起到重要的作用。但在现实情况下，尤其是在高速变革的行业里，管理人员的未来战略有“不切实际”的特点。快速的变革不但使具体的、“实质性”的规

30、划活动变成白费时间的事情，更糟糕的是管理人员往往疏忽于战略计划的及时更新。那些精心策划的未来计划最终以时机错位而宣告失败，或是未来战略到达市场太早，或是太滞后于市场需求。 哪些类型的公司容易陷入“不切实际”的未来战略？一是那些变革速度较为缓慢的行业，管理人员会因经验丰富而容易犯错，另外就是那些组织结构完备的大公司，因为他们往往拥有积累了丰富经验的计划部门，此外创业型的公司也会因为迫于融资的需求而陷入这样的错误里。 “不切实际”的陷阱的出现： 加上 “不切实际”的未来 警告信号 +战略计划的象征性意义 发展战略的来源 单一的市场战略观 +管理复杂的资源分配 资源配置过于严密 减去 过分重视未来

31、的战略计划 -计划往往并不准确 战略的创新 不连续的未来发展 -孤注一掷的未来发展 研究 战略 -战略性偏差,陷入“不切实际”的警告信号：,单一的行业战略观 公司管理人员对于战略的思考都集中在某一个单一的市场战略上，并以该战略观为基准来考虑未来的发展。 各项资源紧密配置的战略计划 公司将战略、目标与组织结构紧密地结合在战略计划中。管理人员对行业发展趋势进行了理论研究以及逻辑上的战略优化，但这种过于紧密的战略计划缺乏战略上的灵活性，难以应付现实中的种种突发情况。 不规范的未来发展研究 在制定战略计划的前期工作中，公司的管理人员往往花费大量时间对未来发展进行研究；但是，在战略的具体实施过程中，却忽

32、视了对该战略计划的跟踪评价，以及对未来发展状况的持续关注，公司仅仅在战略计划宣告失败的情况下，才重新开始战略的调整。,过于被动的战略：缺乏远见的陷阱,面对激烈的市场竞争时管理人员最容易陷入“缺乏远见”的战略陷阱之中，因为面对如此残酷的市场竞争，公司不得不尽可能地限制耗费在未来战略上的时间和资源，而把主要的精力投入到现实的竞争与生存中来，它们的精力只能够用来处理内部运作的效率问题，而无暇顾及外界的发展机会。有时，管理人员疏于对未来的考虑，则是因为他们认为对未来所做的任何计划都不会有太大意义。不管原因是什么，这些公司的表现都是相同的：目光短浅，固守眼前的利益，对外界的发展变化仅仅做出被动的反应。

33、“缺乏远见”的战略陷阱的出现： 加上 造成“缺乏远见”的 警告信号 +对当前市场竞争 战略陷阱的原因 状况的全面分析 缺乏未来发展 仅仅关注当前 战略观 减去 的业务运作 只是消极地对外界 -计划受挫 的变化做出反应 -滞后于市场的产品 缺乏对未来发展趋 或服务 势的研究和关注 -消极反应式的竞争 战略 -时机的错失,陷入“缺乏远见”的警告信号：,缺乏战略观念 有时候管理层中的个别人员会对未来的发展方向有一个正确的估计，但是作为整个管理层而言，却缺乏统一的关于未来市场或是公司自身发展的战略观。 反应式的市场行为 公司的未来竞争战略非常简单，由公司的极个别高级管理人员全权负责对市场状况的不定期跟

34、踪，而公司的所有其他资源则全力投入到当前的业务运作中，如果这些负责人发现了市场变革，他便向公司的所有员工发出信号，要求对该变革做出反应。 对未来的发展趋势缺乏研究与关注 公司的管理者把所有的精力都投入到当前业务的运作中，几乎没有任何时间去关注未来的发展趋势，最终公司陷入了一种既不可能准确预测未来发展趋势，同时也没有很好地反应市场变革的不利局面。,时间边缘上的实践探索,能在不确定的变革环境下规划出一个“具体而明确”的未来发展战略，又同时能保持战略在实际情况下的灵活性，首先要明确，“观望和等待”的发展战略只能形成反应式的市场追随局面，而决不能造就领导市场的成功战略；此外那种单纯依靠一个按部就班的未

35、来战略就想获得成功的想法也只是一个天真的梦想而已。成功的管理人员往往才用这样的战略方法：通过实践不断探索反应市场变革与进行未来规划之间的平衡边缘。总之，战略的规划性与灵活性平衡的结果是，快速地反应市场变革，较好地预测未来发展，以及更多的创新和发展机会。 探索实践的过程： 管理实践 核心概念 结果 规划企业的战略观，而 洞悉对未来发展 公司本身的战 不是行业的战略观 的各种可能性 略观 跨越不同的时间阶段， 前瞻性的战略行动 丰富多样的低 展开丰富多样的低成本 灵活的战略 成本探索实践 探索实践 稳定的市场地位和 对未来发展持 在适当的环节上，评价 竞争优势 续而有重点的 探索实践的成效，并以

36、研究与关注 此为基础改造公司的战 略发展方向 经常评估并回顾战略,探索实践战略的关键信号：,公司的发展战略观 公司的管理者规划了一个清晰而稳定的公司战略观，但是对于行业的未来发展却并不简单地做出任何判断，此外管理者还把公司的战略视作增强员工凝聚力和鼓舞员工士气的重要手段。 丰富多样的低成本的探索实践 公司的管理人员既不采用详尽、死板的战略办法，也不是消极被动的市场反应。他们在这两者之间取得了良好的平衡，并通过丰富多样的低成本探索实践，为公司的下一步战略打下了坚实的基础，实践覆盖了短期和长期的时间范围，也涉及了广泛的市场领域。 对未来发展持续而有重点的研究和关注 公司的管理人员明白，快速变革的市

37、场要求公司时常关注其发展变化，但这并不意味着必须投入过多的精力，尽管“未来”从来都是说来就来，但是当前的业务运作仍然是公司的头等大事。,实施探索实践：,探索实践的核心是不断的尝试。高效率的探索实践战略把重点放在未来最有可能发生的领域，但是也应该保证该探索领域的多样化。此外应保证探索实践战略计划能覆盖一个比较大的时间范围，对于长期的战略计划最好把它分解为多个短期的子战略。另外我们不要畏惧推出试验性的新产品。 我们还应该采用实时调整的方法，保证自身不断地从探索实践中汲取知识和经验，并对探索实践的成果进行评估，依据可以是既定的指标，也可以是实践的结果与当初的设想之间的出入。,再造雅努斯领导,雅努斯,

38、在罗马传说中，有一位名叫雅努斯的守护神，生有先后两副脸，一副回顾过去，一副要眺望未来。人们认为选择他的名字作为除旧迎新的第一个月月名，很有意义。,什么是雅努斯思维？,就是对于直接对立、相互矛盾的思想、事物或现象的同时认识和思考，在比较中加以鉴别，去伪存真，舍非求是，也就是辩证的创造性的思维。 许多科学家和艺术家的伟大发现和创造就是雅努斯思维的成果,雅努斯领导,在变革与稳定、计划与执行、短期需要与长期目标之间、职能表现与跨职能合作之间，存在平衡矛盾的协调。,雅努斯领导要义之一：宗教精神的互动,新教伦理、黑客伦理与领导力,新教工作伦理,马克斯. 韦伯 资本主义在西方兴起并取得惊人经济成就的原因 个

39、人的义务感、恪守职责、工作作为良心道德（劳动是天召） 懒惰是灵魂的敌人 人不应当怀疑工作的本质,工作的最高目标不是实际作什么，而是通过做要求的事，使他的灵魂变得谦卑 僧侣守则（MONASTIC RULE),问题,家的泰勒化 微波炉剥夺了烹调的机会、沉默地看电视而电视剧人物无限热情地讨论 流程重组、应急文化 工作的麦当劳化 星期天的星期五化,黑客伦理,从工作到激情 柏拉图：像点燃的火焰向前闪烁的光芒、哲学诞生于心灵，并瞬间滋养自身。,黑客伦理,信息共享是一种强有力的善,黑客伦理,关怀 对处于生存边缘的人们给予直接关怀 根本的改变是由一些有关怀之心的个人发起的,黑客伦理,创造 创造天地、创造阳光、

40、创造植物,黑客伦理,幸福=食物、乐趣、朋友 李纳斯法则：生存、社会生活、娱乐 星期五的星期日化,新-黑的结合,工作中心与休闲中心的结合 我们生活在星期五与星期日之间,伦理修炼与个人发展,1）目标导向 对天堂与地狱的想象（VISION)、大声朗诵与相象成功,伦理修炼与个人发展,2）最优性 最集中地利用时间，砍掉一切没有必要的活动,伦理修炼与个人发展,3）灵活性 不断改变方法直到达到目标,伦理修炼与个人发展,4）稳定性 积极思考以提高稳定性 悲伤的灵魂是被虫蛀坏的衣服，没有任何经济价值,伦理修炼与个人发展,5）勤奋 愿意作大量的工作是何等的重要 如果一个人能够在工作中非常勤奋的话，那么他可与国王相

41、比,伦理修炼与个人发展,6）经济性，金钱的价值 有钱就是拯救（ECONOMY),伦理修炼与个人发展,7）结果的可解释性 每天的检查是必须的 精神薄记（SPIRITUAL BOOKKEEPING),由新黑主义构建领导力！,雅努斯领导要义之二：宏微协调,一是宏观决策， 二是微观执行,宗庆后的宏观决策,1991年兼并杭州罐头食品厂。 1992年宗庆后开发出娃哈哈果奶系列产品。 1994年娃哈哈公司西进成立了重庆-涪陵分公司。 1995年涉足矿泉水与纯净水生产，目前纯净水全国市场占有率第一，全球销量第七。 1996年与法国达能合资。 1998年在一片“非常可乐，将非常难看”“非常可乐，非死不可”及合资

42、方达能不同意的情况下成功地推出了“非常可乐，中国人自己的可乐”，在全国各界与消费者中引起发巨大震动与反响。 2001年成功跟进茶饮料。 2002年跟进果汁饮料。,宗庆后的微观执行,宗庆后常常在细节上下功夫：全年有二分之一以上的时间在亲自跑市场，走访经销商、二批商、小零售店，给销售人员开工作会议。 坚持每二至三天写一份销售通报。 因为他深入了解市场，所以市场的脉搏搭得准、决策正确率高；因为他掌握了市场的细微变化，所以的销售通报能从宏观到微观给销售人员以正确、具体的指导。,雅努斯领导要义之三：局部与整体协调,建立相互联系的心灵地图 系统动力学,Figure 2: The Major Loops o

43、f Finance Subsystem,雅努斯领导要义之四：男女协调,男性领导的不足,以独裁、强调个人成就、竞争和交易为主男性的领导风格受到挑战,女性领导的优势,以敏锐、倾听和沟通、培训团队、包容、建立关系和为团队最终利益牺牲个人野心为主体的女性领导力，将能更有效的屹立于竞争不败的境界,走 近 Carly Fiorina,Carleton (Carly) S. Fiorina 是惠普公司的主席，总裁和首席执行官。两次被福布斯杂志评为美国经济界的最有权力的女性，也被看作是美国成功女性的代表人物。,Fiorina 于斯坦福大学获得中世纪历史和哲学的学士学位，马里兰大学的 ParK 学院获得Robe

44、rt H. Smith 商业教育的商业管理硕士学位，而且还获得了麻省理工学院斯隆学院的理科硕士学位。 开始职业生涯公司的会计主管。,个人档案,在 AT&T 和朗讯公司工作近 20 年的时间。 1999 年 7 月 17 日，继任已经宣布退休的 Lewis E. Platt，成为惠普的总裁和首席执政官。 1999 年 7 月 23 日，Fiorina 被选入公司的董事会。2000 年 9 月 22 日，她被提名为惠普董事会的主席。 紧接着第二年，Fiorina 在财富杂志评选的美国商业女强人中名列前茅。,个人档案（续）,并非黑马 现年44岁的卡莉.费奥利那并非一匹黑马。在硅谷的激烈竞争中，她早已

45、占据一席之地。 无 论 是AT&T，还是朗讯，只要是她曾效力过的地方就会留有辉煌的一页。,* 一战成名 自从因向联邦机构成功推销电话服务而小有名气后，卡莉.费奥利那就坚信自己适合营销，管理。 后来，卡莉.费奥利那被派往韩国，日本以及台湾组建合资企业。尽管亚洲市场主管历来是男性的天下，卡利.费奥利那来了，不仅来了，而且是满载热情地来了，并带来了一股清新的风。,* 朗讯公司的助产士 她在担任惠普总裁之前，在美国电话和电报公司工作了近20年。是她促进了1996年从美国电话和电报公司分裂出朗讯公司这个网络公司，并使它的股票上市，这是迄今最大、最成功的 IPOs 之一。,卡莉.费奥利那担任Lucent全

46、球服务供应商总裁时，该公司的业务飞速拓展，国际收入迅猛增长，几乎每个产品系列在全球各个市场都赢得了新的市场分额。 在过去的两年里，作为朗讯全球服务提供商事务总裁，她的部门引人注目地提高了增长速度，快速地扩展了国际收入，在每一个地区的每条生产线都获得了市场份额。,* 雄心勃勃振兴惠普 卡莉菲奥丽娜在两年前才登上惠普公司总裁的宝座，面对当时惠普公司有些低迷的状态，她宣称要在3年内改变面貌，显示了这个女强人的决心。,从今年初开始，惠普公司的股票价格已经下降了27%，是1996年以来的最低水平。卡莉菲奥丽娜不为所动，依然坚持她的改革方针，她说，她要以新创立公司总裁的精神来振兴惠普。 最近大动作收购康柏 惠普公司吞并康柏公司，使总