第八章领导心理.ppt

1、第八章 领导心理,领导者的角色,领导者的权利,领导者的素质,领导者的行为,领导者的测评,领导班子的建设,被领导者心理,第一节 领导者的角色,案例 新来的财务处长 市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要

2、用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。,思考问题： (1)作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？ (2)李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？ (3)李刚应当如何增强自己的影响力？ 通过这个案例，我们会问，领导者是与生俱来的，还是后天形成的？领导者与非领导者有何不同？如果你希望被别人看成领导者，你应该如何去做？本章将回答

3、这些问题。,一般认为，领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下实现某种目标的行动过程，其中实行指引和影响的人是领导者，接受这种指引和影响的人是被领导者，而一定的条件就是指领导过程所处的环境。 领导是一动态过程，受到领导者、被领导者和环境三个因素的制约。可以用下列公式表示领导的定义：领导F(领导者、被领导者、环境）。,一、 领导者的角色理论,领导者的角色理论，其探讨的中心问题是当某人获得领导者的身份或地位后，其属于领导者身份或地位的一整套的职责和行为。也就是要回答“领导者应该做什么？”这个问题。 （一）管理职能理论 （二）经理角色理论 （三）东方管理理论,（一）管理职能理论,从西方传统的管理职

4、能理论来看，“领导者应该做什么？”这个问题的答案就是管理者的各项管理职能。 法国亨利法约尔在其1916年发表的工业管理和一般管理一书中提出，所有管理者都需要履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 时至今日，一般已将这五项职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。 学者们还研究指出，对处于不同管理层次的领导者而言，这四项管理职能都有，但其花在各项管理职能上的时间有所不同。,（二）经理角色理论,20世纪60年代末期，加拿大麦吉大学的亨利明茨伯格采用观察法对管理者的实际活动进行观察、记录、分析，挑战传统的管理职能理论，提出了经理角色理论，旨在揭示领导者在实际管理工作中究竟在干什么。

5、他认为：经理是掌管一个正式机构或其分支单位的人。他被赋予管理他的组织机构的法定权力，从而使的工作具有两个基本目的。第一，经理必须保持其机构有效地提供规定的商品或服务项目。第二，经理必须保证其机构能够满足控制机构的人的要求。此外，他必须是本机构与外部联系的纽带，必须对本机构现行系统的运转承担责任。 经理为实现其工作目的，就要扮演十种不同、但却相互联系的角色。这十种角色分为三类：人际关系、信息传递、决策制定方面。,(三)东方管理理论,管理过程学派是研究管理者处理每一件事的理论过程：计划、组织、领导、控制，是一“纵向结构”；而经理角色学派则研究经理扮演的什么角色，是一“横向结构”。从某种意义上说，管

6、理过程学派和经理角色对管理理论的研究构成了一个交叉矩阵，两者平分秋色。 胡祖光认为：以中华文化为主要代表的东方文化，在长达2000多年的演进过程中，形成了具有自己特色的、极为光辉灿烂的管理文化。于是胡祖光提出了“立向结构”的东方管理学，是从管理者进行管理时必须抓好的重要事务出发。从中国历代的管理思想家的著作和管理实践家的实践，可以归纳出，领导者的管理要务有六个：纳言、用人、治法、处事、教化和修身。因此，东方管理学也可以称为“管理要务学派”。,二、领导者的角色知觉,title,领导者的角色知觉就是指领导者对在特定的社会与组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为

7、模式的知觉。一个完整的角色知觉过程应该包括以下六个成分：角色认知、角色行为，角色意识，角色期望，角色评价，角色确认。,title,定义,六个成分,(一)角色认知 角色认知就是领导者在特定的社会与组织中、或在特定的情境中，对自己的地位、身份以及与此相应一致的权利、义务、行为模式要充分认识。,(二)角色期望 角色期望是指社会和他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。,(三)角色行为 角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。,六个成分,(四)角色评价 角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评价。他人包括领导者的员工、上级、同事、以及社会公众或传媒等，他们都会从不同的

8、角度对领导者的角色扮演行为进行“评头品足，做出评估。,(五)角色意识 角色意识是指领导者主体经过上述四个知觉过程，对自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式有了明确的知觉。,(六)角色确认 角色确认是指领导者的角色行为得到了社会和他人的肯定和认同。,三、领导者角色知觉的意义,意义,(一)领导者角色知觉是实现有效管理的基础 (二)领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件 (三)领导者的角色知觉是获得人生价值平衡的要素,第二节 领导者的权力,分类,一、领导者权力的分类 领导者的权力又称为领导影响力，是领导者为了达到预定目标影响和改变他人心理与行为的能力。 从权力的性质来分，领导者形形色色

9、的权力可分为法定权力和威望性权力两大类。从权力的来源来分，领导者的权力可分为人际来源的权力和结构来源的权力这两大类。,(一)法定性权力和威望性权力,法定性权力,1.法定性权力 法定性权力来源于领导者的职位，也就是说一个人担任了某职位，他(她)就掌握了这个职位所提供的法定权力。法定权力的获得不是由于领导者本人的现实努力争取，而是靠外界赋予的，是由于传统观念，社会职务和本人资历因素的作用。,获得法定性权力的因素,(3)资历因素。 有时候领导者的资格和非凡经历也会带来一种法定性权力。,(2)职位因素。在一个组织中，为实现组织的目标，就需进行必要的劳动分工，进行组织的机构设计，也就会设定许多相应的职位

10、，对每个职位的权利和义务都以法规或规章的形式作出规定。,(1)传统因素。几千年形成的中国传统文化，特别是儒家伦理思想，强调“三纲五常”等级尊卑，仍在潜移默化地影响着当今人们的思想和行为。,定义,2.威望性权力 威望性权力主要由领导者的品格、能力、知识和情感等个性因素构成，一个领导者如在四种因素方面都过硬的话，下属会对他产生敬爱感、敬佩感、信赖感和亲切感，领导者获得的权力也是一种使人心悦诚服的自然性的影响力。,威望性权力构成要素,构成因素,(1)品格因素 主要包括道德、人格、品行、作风等因素，它们是一个人的本质表现。,(2)能力因素 领导者的能力主要反映在能否胜任领导的工作，能否给组织带来希望和

11、走向成功。,(4)情感因素 领导者的情感同样也是构威望权力的基本因素。,(3)知识因素 领导者的知识水平也是构成威望性权力的因素，因为知识水平是衡量一个人是否成熟以及能力大小的主要标准之一。,(二)人际来源的权力和结构来源的权力,定义,1.人际来源的权力 有很多关于组织中领导者和下属之间的人际来源的权力的研究，其中社会学家富兰奇和雷温通过研究确认有五种人际来源的权力：奖赏权力、强制权力、合法权力、专家权力、参照权力。,五种人际来源的权力,指一个通过奖赏他人的悦人心意的行为来影响他人行为的能力。,(2)强制权力,指一个人通过惩罚他人的不合心意的行为来影响他人行为的能力。,(3)合法权力,指领导者

12、可通过他在组织层次系统中的法定地位来影响下属行为的能力。合法权力是组织中职位或岗位赋予的。,一个人由于其有丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力而获得影响他人行为的能力。,(5)参照权力,一个人可借他人对他的喜爱或崇拜来影响他人行为的能力。下属因敬重、爱戴或崇拜某位德高望重的领导者，把这位领导者作为自己参照的楷模，而要仿效该领导者的领导风格，以取得该领导者的认同，这位领导者就获得参照权力。,定义,2.结构来源的权力 结构来源权力即受情境的特征影响或决定的权力。情境特征包括组织的设计、部门结构类型、影响或接近有权人士和关键资源的机会、所任职位的性质等等。 结构和情境来源的权力反映在不同部门、不同团

13、队、不同小组内的工作和成员的划分之中，这些工作的分配、定位及充当的角色自然地导致对信息、资源、决策和其他人接近程度的不平等性。,结构来源的权力种类（4种）,(1)知识权力。 知识权力意味着那些拥有实现组织目标的关键知识的个体、团队、小组、部门所拥有的权力。,(2)资源权力。 组织为生存需要各种资源，包括人力、金钱、设备、物资、供应商、消费者等资源。,(3)决策权力。 组织中的决策常常是在许多个体或小组参与下有序地作出的，决策的过程在个体或小组之间产生额外的权力差异。,(4)网络权力。 网络权力概念提示了组织内外的各种联系、信息渠道和联合都代表着权力的来源。,二、领导者权力的合理使用,领导者拥有

14、权力和有效行使权力并不是一回事，若权力使用不当，或滥用权力不仅达不到实现组织目标的目的，反而会削弱领导者的权力，所以合理使用权力就非常重要。,(一)法定性权力和威望性权力的合理使用,1,2,首先，强化威望性权力的提高和使用。,其次，适时和审慎使用法定性权力。,(二)人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用,其次，重视与“交换”策略有关的交换过程。在权力关系中的交换过程是以“互惠法则”为基础的一种几乎是全世界通行的信念即人们应该为他们所做的得到回报。,首先，注意选择运用不同的影响策略。影响策略就是个体或小组试图行使权力或影响他人的行为时所采用的方法。策略有：理性劝说、鼓动呼吁、商量、奉迎、交换、

15、私人请求、联合、合法化、压力。,案例 烦恼的医院院长,某医院由医疗、护理、财会、膳食、药剂六个部门组成，各部门的负责人直接对院长负责。该院长同护理部门行政人员的关系紧张。而后者好像对他和其他部门，尤其是医疗部门抱有敌意。他们抱怨院长对护理部门要求特别严，对医疗部门却不是这样。此外，一些病人则抱怨护士态度不好。这种紧张关系，到了上月的工作例会上显著激化，为此，院长深为烦恼，并谋求改进办法。 思考问题： (1)该院长同护理部门行政人员现存问题的根源是什么？ (2)作为院长，他设想自己领导能力有严重缺点。是这样吗？ 如果是，主要是什么？ (3)对领导同下属关系、任务结构、职位权力这种三维局面应作哪些

16、改进，才能改善该院长同护理部门的关系?,第三节 领导者的素质,定义,素质，狭义上是指人的先天生理解剖学特点，指人的神经系统、感觉器官和运动器官等生理的先天特点，广义上是指一个社会主体(个体或群体)生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量。,一、领导者的素质内涵,领导者的素质就是一个人担当领导者后其生存和发展所必须借助的、来自于先天和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，应该包括五大方面的素质：政治思想素质、道德法律素质、科学文化素质、身体心理素质、组织管理素质。 这五大素质不同行业、不同组织、不同层次的不同的领导者，这五大素质又具有各自特点，强调的重点和水平可能有所

17、差异。,（一）政治思想素质,title,政治思想素质是领导者的灵魂统帅。在整个领导者素质中居于首要的和根本的地位，对其他素质正确地发挥作用具有决定性的影响。 政治思想素质其内涵包括领导者的政治素质和思想素质两个方面。 领导者的政治素质是领导者从事领导活动必须具备的政治立场、政治观点、政治态度和政治品质等各方面的基本条件。 领导者的思想素质是其思想方法、思想作风、思想情感、思想观念，以及思维品质和理论修养等方面的总和。,title,(二)道德法律素质,title,道德法律素质是领导者的行为准则。道德是成文和不成文的非法律的公共行为规范和价值判断标准在个人内心形成的约束机制和个人信守的行为准则。

18、道德是一个人的内在行为准则，法律是一个必须遵守的外在行为准则。道德包括三个方面：家庭美德、职业道德、社会公德。 法律包括宪法、各种专门的法律、法令、行政法规、条例、规章等。,title,(三)科学文化素质,title,科学文化素质是领导者的力量源泉。科学文化素质通常是用一个接受教育的程度来表示，是通过接受公共教育和自我教育，最终在学识、才情、技艺等方面达到的修养状态；是增添领导才能和领导魅力的基础性个体特质，也是开展领导工作的基础性知识。,title,(四)身体心理素质,title,身体心理素质是领导者的健康保证。拥有健康就拥有了希望，失去了健康便失去了一切。身体心理素质分身体素质和心理素质两

19、个方面来介绍。 身体素质是指良好的体质状况和健康程度。 心理素质是一个人认知、情感、意志和个性的品质及其对自己心理状况的调节能力。,title,(五)组织管理素质,title,组织管理素质是领导者的业务关键。现代领导者是通专合一、软硬合一的“T”型人才，但本质上是通才，专才是其立足的一个支点。 领导者的组织管理素质主要表现在以下几方面： 其一，高瞻远瞩、描绘远景。 其二，科学决策、制定战略。 其三，统筹组织、用人授权。 其四，有效沟通、善于协调。 其五，自我激励、激励下属。 其六，有效交往、建立团队。 其七，统驭有术，指挥有方。 其八，刚柔相济、控制得当。 其九，双赢导向、谈判有术。 其十，勇

20、于变革、创新发展。,title,二、领导者的特质理论,对领导者应具备的素质的研究一般被称为领导特质理论，旨在提示领导者和非领导者的特质差异，高效领导者和一般领导者的特质差异。 综观20世纪，领导者的特质研究经历了螺旋式的发展。 有关领导者特质的研究很多，各个学者研究得出的领导者的特质有共同之处，也有不一样的地方。在这一系列领导者特质中有一些特质是最重要的特质，包括：智力水平、自信心、决心、正直以及社会交往能力。,领导者的重要特质,重要特质,1.智力水平 智力水平与领导行为有着正相关。一个领导者如果具有良好的表达能力、知觉能力以及推理能力，就会使他的领导工作做得更好。,2.自信心 自信心是有助于

21、于一个人成为领导者的另一个特质。自信心是一个对自己的能力和技能感 到确信的能力。,4.正直 正直是领导者的另一个重要的特质。正直就是诚实和值得依赖，那些具有强烈的原则性和对其行动具有责任感的人会表现出正直的特质。,3.决心 许多领导者都表现出有决心。决心是指完成某项工作的愿望，包括诸如创新性、坚持不懈、支配欲和内驱力等特质。,三、领导者的素质培养,领导者的素质培养是一长期的过程，这一过程具有因人而异的特点。所以我们主要介绍领导者的素质培养的基本原则和途径方法。 (一)领导者素质培养的原则 1.组合性原则 2.辅助性原则 3.情境性原则 (二)领导者素质培养的途径 1.学习提高： (1)自学 (

22、2)向他人学 (3)接受教育培训 2.实践锻炼 3.生活修养,第四节 领导者的行为,领导者、被领导和领导活动的环境，构成了领导过程的基本要素。领导者的素质是其中的一个与领导者有关的基础因素，其作用的发挥以及发挥的程度，必须在领导过程中得以体现，所以需要研究与被领导者和环境有关的领导行为理论和领导权变理论。,一、领导者行为方式的研究,(一)领导者行为维度分析 1.俄亥俄州大学的“定规”和“关怀”两维领导研究 定规维度，指的是领导者为了达到组织目标，对自己和下属的角色进行界定和设计的倾向程度。 关怀维度，指的是领导者具有信任和尊重下属的看法与感情，建立双向交流的工作关系的程度。,2.布莱克和莫顿的

23、“管理方格论”研究,布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点,在此基础上提出了管理方格论。 管理方格如图8.5所示，它在两个坐标轴上分别划出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的类型：1.1贫乏型、9.1任务型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸之道型和9.9团队型。,例子,一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一一。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差

24、走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。（1） 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ (2)从本案例中你可以获得哪些启迪？ (3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？,(二)领导者行为风格分析,1.怀特和李皮特的三类别领导风格研究 美国管理学家怀特和李皮特提出的三种领导方式理论：权威式、民主式及放任式是一般人所最熟悉的分类。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 这三种领导方式中，一般认为以民主式领

25、导方式的效果较好。,2.坦南鲍姆和施密特的“领导连续流”研究,美国管理学家坦南鲍姆和施密特，于1958年提出了“领导连续流”的概念。他们认为领导方式或风格是多种多样的。依据领导者把权力授予下属的大小程度，可以形成一个从主要以领导者为中心到主要以下属为中心的渐进变化的领导方式系列。 提出领导连续流概念，旨在不做极端的选择专制或民主的领导方式，没有绝对正确或绝对错误的领导方式，而是根据领导者、被领导和情境作出适宜的选择。,例子,“举重若轻”是一种领导风格。具有这种领导风格的领导者，其领导行为一般具有以下特征：能够高瞻远瞩，善抓主要矛盾，大事、要事清楚，次要事情放手，办事坚定果断，绝不拖泥带水。在老

26、一辈无产阶级革命家当中，邓小平就具备这种领导风格。,二、领导者行为方式的权变,(一)菲德勒的权变模型 弗莱德菲德勒于1951年提出了领导行为权变模型，他指出有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理匹配。认为领导者个人风格是不变的。,(二)赫塞-布兰查德的情境理论,赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。 赫塞和布兰德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力

27、和经验，完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,(三)豪斯的路径目标理论,加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯，在吸收俄亥俄州立大学的领导研究和激励的期望理论的成果的基础上，于1971年提出了一种领导权变模型，即路径目标理论。 该理论认为，员 工的工作满意度和绩效水平是紧密相关的，员工的工作满意程度就是绩效水平带给他们视为很有价值的奖酬的程度。要获得有效的领导，领导者要能为下属指明实现工作目标的途径，为下属清理这一途径中各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导

28、或支持，以确保员工各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。,（四）弗罗姆与杰戈的领导者参与模型,主要关注领导者在决策中扮演的角色，指出领导者在决策中的参与程度应与不同的情境相适应。提出了从高独裁到高参与的五种可供领导者选择的领导风格连续体：独裁I(AI);独裁II(AII);磋商I(CI);磋商II(CII)和群体决策II(GII)。提出了七项权变因素。 与豪斯的路径目标理论相同，弗罗姆、耶顿和杰戈都反对把领导者的行为看作固定不变的，他们认为，领导者可以根据不同的情境调整他的风格。,三、变革型领导理论,自20世纪80年代以来，变革型领导成为现代领导理论研究的焦点。伯恩斯将领导分两种：交易型领导

29、和变革型领导。大多数领导理论模式都属于交易型领导，它们强调领导者和下属员工之间的交易。 变革型领导指的是一种过程，在这过程中，个体相互融合，并建立一种联系唤醒领导者和下属员工的各种动机和道德意识。此种类型的领导者关心员工的需要和动机，并尽力帮助下属完全发挥他们的潜能。,（一）变革型领导的因素 变革型领导与下属的绩效有关，也与发挥下属的最大潜能有关。变革型的领导有非常强烈的内在价值感和观念体系，他们能有效地激励下属实现最大的利益而不是仅仅局限在个人利益上。 1.魅力 2.感召力 3.智力激发 4.个别化关怀 在中国：德行垂范、愿景激励、个性化关怀、智力激发,（二）交易型领导因素,交易型领导与变革型领导的不同之处在于，交易型领导既不区别对待下属的个别需求，也不重视下属的个人发展。交易型领导者通过与下属交换有价值的东西来完成他们自己的事情和下属的事情。交易型领导者具有影响力是因为，员工为了自身的利益而去完成领导者希望的事情。 1.权变奖励 这是交易型领导的两个因素中的首要因素。 2.例外管理 例外管理包括矫正批评、负反馈和负强化。它采取两种形式：主动形式和被动形式。运用主动形式的例外管理的领导者仔细寻找下属的错误或违反规定的情况，接着进行纠正。运用被动形式的例外管理的领导者仅仅在下属发