精益领导力（PPT39页).ppt

1、,2/37,目录,1、企业战略管理,2、精益领导力实践,2.1 目视化管理,2.2 每日责任,2.3 现场巡视,2.4 领导标准作业,3、总结,1.1 企业战略管理 郑煤机战略定位(使命),“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺,国内领先、国际一流,1、该战略的含义？ 2、员工的工作对战略的实现有何贡献？ 郑煤机具体发展目标： 未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百 亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150 亿元以上。 摘自：2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划 1、我们的目标足以支撑战略的实现？

2、 2、该目标如何让全员支撑实现？ 3/37,1、郑煤机战略目标仅仅产值的增长？ 2、支撑战略实现的的指标体系吨位、订 单量、双文明考核？ SWOT分析、平衡记分卡,1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺 2、国内领先、国际一流 什么方面领先和一流？ 或者说所有方面都领先，技术、质量、成 本、交货？ 保持企业竞争力的指标：QCD QCD7指标 我们关注到其中的哪些？ 4/37,= ？,1.1 企业战略管理,7大竞争性指标与质量、成本和交货的关系,质量Q,成本C,交货D,一次通过率 准时交货率 生产效率 库存周转率 总体设备效率(OEE) 人均产值 空间利用率 备注： 主要影响因素,次要影响因素

3、 5/37,1.2 丰田战略管理,最佳案例 Toyota 使命 成为世界第一汽车制造商 愿景 战略目标,定义 严格和定常的、由上到下的沟通：驱动 公司战略的执行； 回顾和反馈是对目标的检验，并对问题 进行逆向报告,备案 行动矩阵 价值流 改善项目 回顾、监控和反馈环 通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向 6/37,公司战略规划 1、提高质量 2、降低成本 3、缩短生产周期,降低成本,工厂B,部门,主管,产品A,-10%,标准人工时,-8%,部件A14的标准加工时间,-7%,设备停机时间 间接费用 标准人工时 设备停机时间 间接费用 标准人工时,-25% -12% -10% -15% -1

4、4% -9%,部件A16的标准加工时间 生产线总体利用率 能源成本 部件X的标准加工时间 部件Y的标准加工时间 全自动装配线 OEE,-9% +25% -14% -7% -14% +15%,设备停机时间 间接费用,-17% -11%,运输成本 标准装配时间 总装线总体利用率,-14% -18% +14%,间接人工成本,-12%,目标按SMART原则制定并按层级展开 方针管理的输出如下：,1、生产成本 产品B -14% 产品C -15% 产品A -8% 2、物料成本 产品B -11% 产品C -12%,总装线,机加工 分装线,部门A 部门B,部门C,工厂经理 的目标,部门经理 的目标,主管 的目

5、标 7/37,1.2 丰田战略管理 战略目标设定与展开,我们正做的,1.3 讨论,迈向战略,精益示范线： 1、以客户为中心，对QCD的改善 2、团队协作 5S ：全员参与改善，提高员工素养 TPM. 作为领导应该做的： 1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作 2、确定当前各指标所处的水平 3、实施精益生产，持续改进 4、践行精益领导力 8/37,2 精益领导力的原理,1. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control),2. 每日责任, 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvemen

6、t),3. 纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结, 现场巡查(Gemba Walks） 飞行员检查清单 飞行员例行检查 9/37,4. 领导标准作业, 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施,relentlessly cascadi,进度 概念 战略规划与管理,每天更新的趋势图,寻找根本原因 领导的参 与和支持 客户的反馈,Success factors 目视化管理 10/37,2.1 目视化管理,11/37,2.1 目视化管理,每个人都可以 看到异常,立即停止 立即纠正,12/37,2.1 目视化管理,1、现场人工监控,2、对异常快速反应,13/37,2.1

7、 目视化管理战略管理,战略管理： 目视化管理：,引导活动 触发活动,14/37,2.1 目视化管理战略管理,15/37,2.1 目视化管理战略管理,16/37,11,企业分析: 工厂目标,生产线 A3,制造单元指标,12 超前/落后于节奏,3,问题解决系统,5,指导记录和签 字 4 目标和实际绩 效,2.1 目视化管理绩效展示板 绩效展示板示例（以及其组成部分）,17/37,工厂业务目标,2009年通过 销量增长15% 实现利润增长,核心业务增长,2009年核心业务 增长12%， 着重提高按时交货、 交付期和质量表现,某价值流,交付期从4周到2周 质量：首次通过产出 率从80%到90% 产量增

8、长12% 零人员伤亡 员工建议增加20%,B部分 将区域业务指标和目标可视化,某工位目标 交付期从4周到2周 质量：首次通过产出率 从80%到90% 库存天数小于1天,零人员伤亡 员工建议每人7个（每 年）,准时发货,产量 单位/小时,现状 目标 客户,质量 首次通过产率,人员,61%,95%,客户交付期,7 Wks 现状 目标,2 Wks,4/Hr 现状,6/Hr 目标,76% 现状,90% 目标,总可记录比率 2.6 1.5 现状 目标,周转率 8.1% 5% 现状 目标,财务 库存供给天 53 天 20 天 现状 目标,将工厂目标分解到活动指标 “我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联

9、系？”,CFQP 钻形图: 主要部分: 平衡计分卡 具体的数据和目标, 同时改善每个指标 避免“折中或妥协”思维 改善其中一个指标，但是要牺牲 另一个,2.1 目视化管理绩效展示板 A部分 从工厂目标到区域指标的层级分解,营运经理现场巡视 每日现场观察 每日站立会议 18/37,的有效性提高，以确保在产 生的源头把问题快速解决掉。,2.1 目视化管理绩效展示板 团队实时更新实际信息（对照设定的标准） 每小时的实际（对照于计划） 计划未实现时，记录问题 在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善 主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口： 每班执行4次 提供指导并支持问题解决 部门经理审查并

10、提供指导 每班执行2次 每日站立会议 把所有层次的组织成 员有效的联接起来，使流程,1. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control),2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Improvement),3. 纪,律,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结, 现场巡查(Gemba Walks） 飞行员检查清单 飞行员例行检查 19/37,2 精益领导力的原理,4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施,2.2 每日责任 加强了精益管理系统对于流程的关注 有助

11、于确认改善机会并予以执行阶梯式会 议结构进行评估、指派资源和设定责 任 团队成员和团队领导 团队领导和主管 VSM（价值流 ）领导和主管,确保只有关注流程才能够更有效地改善,流程是尽可能在最短的时间里作出决策 20/37,每日站立式晨/夕会,生产效率,计划,工,程,技,术,生产线 主管,经理,阶梯1,阶梯2,阶梯3,注: 根据精益工厂的大小和经营范围，领导,团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的 项目 21/37,2.2 每日责任: 每日会议的整合 VP GM 部门,22/37,站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟,所有团队成员和主要的支持部门的代表参加,迅速、遵循会议流

12、程、关注、增值活动,每天或者每班次在现场进行,最好是在每天工作开始时进行,会议由团体成员领导,2.2 每日责任：站立会议,23/37,客户服务 OTD （订单交货） 太低,客户关注 客户忠诚度不够,质量 COPQ （不良质量成本损失 ） 太高,残次品太高,填补工作的,时间太长,CFPY 太低,交付周期 不良沟通,包装费用太高,循环时间太长,成品库存 太高,计划安排不协调,成本太高,试验时间太长,太长 等待,不运行 储存,太高,动机 运输,未达到,太多 太少,不安全,其它 过程之外,错误部件 返工 毁坏,不够,错误类别,杂乱 不需要,污垢 太多,缺陷,太远 未组织,阶梯 2,阶梯 1 太晚,2.

13、2 每日责任：站立会议 所述问题的类别： 阶梯 3,24/37,作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。,有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和 不,参与精益活动，那么精益将永远不会发生。,记住你的员工正在观察你。,你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关 心,的是什么。,确保我们具有充分的能力进行改变。,指定备选人选，支持接班人培养计划。,2.2 每日责任：个人管理,25/37,1. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control),2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改

14、善 (Daily Improvement),3. 纪,律, 现场巡查(Gemba Walks）,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,飞行员检查清单,飞行员例行检查,2 精益领导力的原理,4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施,26/37,2.3 现场巡视：定义,现场巡视(Gemba Walk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领,导将在该管理中进行以下工作：,约见员工,验证对流程的理解,对改进的机会点进行培训和指导 提问 (5 个为什么),评估实际过程绩效与标准工作； 确认对过程的了解；,辨别浪费活动Muda(浪费), Muri(超负荷)和 M

15、ura(不均)情况； 将观察结果加入到改善行动计划中；,27/37,现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态,生产率,成本降低 库存 安全,改进员工技术 改善活动 5S,质量,设备故障,其他重要方面,2.3 现场巡查: 管理现场,- -,在地图内标明检查点和检查项目 利用标准图表简化路线图,2. 作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。 3. 无论是总体巡视还是局部详细巡视,- -,推荐每天执行总体巡视 根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视,4. 每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程 28/37,2.3 现场巡查: 过程组成 现场巡视过程的主要组

16、成部分： 1. 一个标准路线图,System,Packaging,Pkg,Hold,Shipping,Staging,Scale,Foam,Syscon Hold,1. 标准路线的可视地图 2. 检查项目的标准清单,3. 获得改进想法 & 指导点,Inv Cage,Sm Pkg Staging,SysCon,Shipping Gemba Checks 5S and adherence to policies Holds (people, actions, and dates are assigned) Systems not yet processed Systems in Packaging

17、 Systems in SysCon Systems in SysCon Staging Monitor is current Record # in WIP (on the picture) Sm Pkg Pack,The dashed arrow shows the direction of the Gemba route. Make a line through each number on the floor diagram to indicate your check. Date and initial when complete.,_ Date,_ Initials Dom Car

18、rier Staging Cartage Staging Carts Product Hold,Start,SysCon Staging STKR-UV Gemba Route Std Product Route,Rejected Product Route Discrepancies & Opportunities for Improvement 29/37,2.3 现场巡查: 示例,30/37,1. 目视管理 绩效展示板 (Metric Board) 可视化控制 (Visual Control),2. 每日责任 站立会议 (Stand-up Meeting) 每日改善 (Daily Imp

19、rovement),3. 纪,律, 现场巡查(Gemba Walks）,仪表显示系统,飞行前后的计划和总结,飞行员检查清单,飞行员例行检查,2 精益领导力的原理,4. 领导标准作业 标准作业 (Standard Work) 对于前三个原则的持续实施,Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),Completed,(Y/N),将实施什么活动?,4. 结果:,获得结果:,活动需要花费多长时间?,如果结果是没有,是否被认 Activities up 是问题,定为,将提供什么指导/帮助?,每项活动顺序是什么?,31/3

20、7,周起始日期,角色：运营经理,Monday,Tuesday,Wednesday,Thrusday,Friday,7:00,7:30,7:30 8:00,8:00 8:30,8:30 9:00,9:00 9:30,9:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30,10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 13:00,13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00,领导标准作业,Unavailable,Unavailable,Unavailable,U

21、navailable,Unavailable,Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks,Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks,Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks,Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks,Floor Time, Stand-ups, and Gemba Walks,Open,Follow up Mentoring Business Activities,Dennys Staff Meeting Open Business Ac

22、tivities and Follow up,Monthly Leadership Meeting PQR Meeting (bi-weekly) Business Activities and Follow up,RCCA Meeting (bi-weekly) PPI Steering Business Activities and Follow up,Unavailable,PPI Lean Activities,Management Tasks,Business Activities,Available for Other,13:30 Open 14:00 14:30 15:00 Pr

23、oduction Meeting 15:30 Gemba Walk Shipping 16:00 Business Activities 16:30 Open 17:00 17:30 18:00 3. 顺序: 18:30,Open Open 2. 时间安排: Business Activities and Business Activities and Gemba Walk Shipping Gemba Walk Shipping Follow up Follow up Business Activities Business Activities SIOP Meeting 2nd Tues

24、Open,Business Activities and 1. 内容: Business Activities and Staff Meeting (Monthly) / Follow up,成 Open,是否计划的活动都已完 Open? 对于系统检查, 流程是否起到设定的 Business Activities and 作用? Business Activities and Gemba Walk Shipping Gemba Walk Shipping Follow up Follow Business Activities Business ? Open Open,2.4 领导标准作业：运

25、营经理例子,32/37,让我们详细观察一下它的几个主要组成部分:,领导标准工作基本上改变了您的日常工作方式：,取消无价值的多余活动。,理顺现有的增值任务。,设立额外的“精益”活动来完善组织机构和系统。,依据确定的内容、顺序、时间和结构来制定标准化的每日活动安排。,领导标准工作要求对下一级员工的标准作业进行检查和指导。,作为领导标准工作系统的一部分，当领导标准工作没有被执行时，阐明问题，从,而进行持续改善。,2.4 领导标准作业：主要内容,33/37,工作内容,备注说明,工作内容,备注说明,工作内容,工作内容,备注说明,8:00,8:15,工作准备,换工作服、开机,工作准备,换工作服、开机、班前

26、会准备,工作准备,换工作服、班前会准备,工作准备,换工作服,8:15,8:30,选择性参加班前会,组织并主持班前会,1、总结各绩效组的生产进度及遇到的问题,2、生产计划或人员的临时性调整 3、激励员工,4、提醒注意安全,参加班前会,1、汇报本绩效组的生产进度及问题,2、配合组长临时性的工作调整及人员安排,参加班前会,8:30,8:45,现场查看,1、检查各绩效组5S,2、危险源,GISS小组班前会,1、本组人员及工作安排,2、本组员工状态及激励 3、提醒注意安全,参加GISS小组班前会,8:45,9:00,更新生产计划,汇总各小组的生产进度并更新本组计划,9:00,9:15,查看并与OM沟通生

27、产进度,更新班组级展板,9:15,9:30,更新车间级展板,班组长日会准备,汇总本组遇到的问题及需要主管支持的事项,9:30,9:45,9:45,10:00,10:00,10:15,休息时间,休息时间10:0010:10,休息时间,休息时间10:0010:10,休息时间,休息时间10:0010:10,10:15,10:30,10:30,10:45,10:45 11:00 11:15,11:00 11:15 11:30,11:30 11:45,11:45 12:00,12:00,12:15,12:15,12:30 12:45,12:45 13:00 自由时间,1、邮件处理 2、其他事项,13:0

28、0,13:15,13:15 13:30,13:30 13:45,13:45,14:00,14:00 14:15,14:15 14:30,14:30 14:45,14:45 15:00,休息时间,休息时间15:0015:10,15:00 15:15,休息时间 次日生产安排,休息时间15:0015:10 根据预计进度安排各班组的次日生产计划,休息时间 确定次日生产安排,休息时间15:0015:10 1、估计当日生产进度 2、跟组长讨论并确定次日生产安排,15:30 15:45 16:00,15:45 16:00 16:15,16:15,16:30,当日总结,1、当日问题总结 2、准备次日班前会 3

29、、总结需要主管支持事项,4、确保危险源关闭,当日总结,1、查看实际生产进度是否与计划一致 2、向组长汇报生产进度情况 3、需要组长及主管支持事项,4、确保危险源关闭,5S现场整理,1、向小组长汇报生产进度 2、向小组长提出需要支持事项 3、现场整理,4、关闭危险源,16:30,16:45 下班准备,换工作服、关机等,下班准备,换工作服、关机、洗澡等,下班准备,换工作服、洗澡等,下班准备,换工作服、洗澡等,备注：,每天共32个15min，午餐3个15min；标准化率=固定的工作时间/总工作时间,标准化率 管理时间比率,34% 55% 100% 100%,100% 10%,100% 0%,1、周二

30、低压质量与改进小组会,2、周三牵引质量与改进小组会,1、低压组长周二参加低压质量与改进小组会,2、牵引组长周四参加牵引质量与改进小组会 3、现场巡视及班组事务处理等,自由时间,自由时间,生产时间,生产时间,上交工时单 次日生产准备,1、低压小组长周二参加低压质量与改进小组会,2、牵引小组长周三参加牵引质量与改进小组会,自由时间,自由时间,上交已完成的工时单，及时Confirm 1、为次日生产准备所需资料，如图纸、工时单等 生产时间 2、向材料组提交特殊材料需求(如低压铁芯等),参加绿卡讨论会： 周五（每班组每月一次）,15:15 15:30 自由时间,1、考虑改善 2、参加临时会议 3、邮件处

31、理,Confirm 已完成订单,4、异常处理 1、当日完成当日Confirm 2、包括风电转子、风电定子线圈、,风电定子嵌线和低压四个组的当日完 成工时单。,生产时间,参加班组长日会,1、与主管一起巡查现场 2、汇报本组遇到的问题及需要主管支持事项,3、与主管一起寻找解决方法 4、团队建设,生产时间,自由时间,1、现场巡视,2、邮件处理 3、班组事务,4、异常处理 5、每周五做下一周的子生产计划,生产时间,生产时间,绿卡讨论会： 每周周五(每班组每月一次/共4组),自由时间,参加绿卡讨论会： 周五（每班组每月一次）,1、现场巡视 2、异常处理,1、现场巡视,2、异常处理,参加绿卡讨论会： 周五

32、（每班组每月一次）,自由时间,午餐时间,自由时间,1、邮件处理 2、其他事项,12:30 午餐时间,午餐时间,午餐时间,开始,自由时间,1、现场巡视 2、异常处理,生产主管,自由时间,1、邮件处理,2、其他事项,自由时间,1、每周二、周四，参加生产会,2、参加临时会议,3、现场巡视 4、异常处理,5、每月底做下一月的总生产计划 6、其他事项,组织并主持班组长日会,1、组织各班组长一起巡查现场 2、总结各班组的问题,3、讨论解决方案 4、工作安排 5、团队建设,结束,GISS小组长 备注说明,组员,组长,生产时间,2.4 领导标准作业：现实例子 P3 W LV 卓越班组工作任务表(2010/8/

33、1试行版),自由时间：,34/37,工作内容,未执行原因,工作内容,是否执行,未执行原因,工作内容,未执行原因,工作内容,是否执行,未执行原因,工作内容,未执行原因,8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30,8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:45,9:45 10:00 10:15,10:00 10:15 10:30,10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45,12:00,12:15,12:15,12:30,12:45,准备低压质量与改进小组会,准备牵引质量与改进小组会,12:45 13:00,13:00 13

34、:15,13:15 13:30 13:45 14:00,14:15 14:30 14:45 15:00 15:15,15:30 15:45,15:45 16:00,16:00,16:15,16:30,16:30,16:45 下班准备,下班准备,下班准备,下班准备,下班准备,备注：,1、每日检查是否按照该工作表安排各项工作，如果是，在是否执行一列填“”，反之“”，并注明原因。 2、本表的工作不是强制性的，但是希望能尽可能的按照该安排执行。 3、自我检查是否执行了该项工作并记录原因的目的是为了日后持续的改善此工作安排。,开始,Mon. 是否执行,Confirm 已完成订单,Wed 是否执行,Thu

35、,工作准备 选择性参加班前会 自由时间： 1、邮件处理 3、其他事项 查看并与OM沟通生产进度 更新车间级展板 组织并主持班组长日会,午餐时间,Confirm 已完成订单,低压质量与改进小组会,自由时间： 1、参加临时会议 2、现场巡视 3、异常处理 4、考虑改善 5、其他事项,10:45 11:00 1、参加临时会议 2、现场巡视 11:15 3、异常处理 4、其他事项 11:30 11:45 12:00,13:30 13:45 14:00 自由时间： 1、参加临时会议 14:15 2、现场巡视,14:30 3、异常处理 4、考虑改善 14:45 5、其他事项 15:00 15:15 15:

36、30,12:30 午餐时间,16:15 Confirm 已完成订单,Tue,工作准备 选择性参加班前会 自由时间： 1、邮件处理 3、其他事项 查看并与OM沟通生产进度 更新车间级展板 组织并主持班组长日会,P3 生产会 自由时间： 1、邮件处理 2、其他事项,工作准备 选择性参加班前会 自由时间： 1、邮件处理 2、其他事项 查看并与OM沟通生产进度 更新车间级展板 组织并主持班组长日会,自由时间： 1、参加临时会议 2、现场巡视 3、异常处理 4、每月底做下一月的总生 产计划 5、其他事项,午餐时间,午餐时间,自由时间： 1、参加临时会议 2、现场巡视 3、异常处理 4、其他事项,P3 生产会 自由时间： 1、邮件处理 2、其他事项,财年FY：09/10,第,周(Week),P3 W LV生产主管周工作及检查表,工作准备 选择性参加班前会 自由时间： 1、邮件处理 2、其他事项 查看并与OM沟通生产进度 更新车间级展板 组织并主持班组长日会,Fri 是否执行,午餐时间,工作准备 选择性参加班前会 自由时间： 1、邮件处理 2、其他事项 查看并与OM沟通生产进度 更新车间级展板 组织并主持班组长日会,Confirm 已完成订单,自由时间：,1、参加临时会议 2、现场巡视 3、异常处理 4、每月底做下一月的总生 产计