第4章信息、管理和决策制定.ppt

1、,4.2 决策概论,第4章 信息、管理和决策制定,4.3 个人制定决策的模型,4.4 组织制定决策的模型,4.1 管理者的作用,上 页,下页,末页,首 页,4.1.1 管理的经典论述,4.1.2 管理的行为学模型,4.1.3 管理角色,结 束,4.1 管理者的作用,第4章 信息、管理和 决策制定,4.1.4 管理者怎样做事,4.1.5 管理者决定什么,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.1.1 管理的经典论述,亨利法约尔和其他早期作者首先论述了管理者的5个经典职能,对管理活动的这一论述长期主宰着管理思想，至今仍然流行,这5个职能是: 计划职能 组织职能 协调职能 决策职能 控制职能 但作为

2、对于管理者实际上干什么的描述，上述五点是不尽人意的。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.1.2 管理的行为学模型,行为学模型对管理活动的描述,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.1.3 管理角色,1.人际角色 当经理对外界代表其公司和履行形象职责（如颁发员工奖金）时，他们是作为象征性首脑。这种情况下经理是以法律地位和礼仪方式与组织内、外的利益团体打交道。而作为领导，经理要对组织施加某种影响，主要是力图激励、教导和支持下属，为组织提供指导和目标，向组织注入力量和远见，而不是依靠权力支配下属。最后，经理的作用是组织各层次之间的联络员；并且在每一层之中，经理也是管理部门成员之间的联络员。经

3、理给予他人时间、信息和帮助，而期望得到回报。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,2.信息角色 经理接收具有实质性、即时的信息，并再把信息分享给需要的人。经理起着组织的神经中枢作用，充分掌握组织内的信息，经理便能了解决策执行的效果，或试探新决策可能出现的反应，或保持对组织的控制。作为组织中信息传播者的经理把汇聚到他们那里的信息传播给组织中需要有关信息的成员，为下属的决策提供帮助和参考。作为发言人，经理要代表组织对社会公众、或股东、或员工们传达信息（发表演讲），让他人了解情况或对他人施加影响。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,3.决策角色 经理制定决策。当经理发起或开始新一类活动时，他们是发

4、起者、设计者也就是企业家；经理处理组织中的异常情况；他们把组织的资源（时间、金钱、人力和生产资料等）分配给组织的成员；他们在组织内冲突的群体之间进行谈判和调停，当各下属单位之间相互不能取得一致意见时，他们寻求经理的帮助，当没有人能处理某一难题时，这个难题可能被提交至经理的手中。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.1.4 管理者怎样做事,以明茨伯格的工作为基础，科特主张卓有成效的经理们主要从事3类活动： 第一，总经理花费很多时间建立既有短期的也有长期的个人计划和目标。 第二，也许是最重要的，有效的经理们花费大量的时间建立人际关系网，关系网由组织内几乎所有层次中的人们构成，从仓库员工、文职辅

5、助人员,到其他管理人员和高级经理。 第三，经理们用他们的关系网来实施个人计划。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.1.5 管理者决定什么,沃普发现优秀经理们很少谈论关于政策的大道理；他们经常亲自卷入到业务决策中；他们很少力图让对于某问题的全面解决方案或计划得到赞同。 沃普可以证实，与流行看法相反，成功的经理为了能耳聪目明，他们花费很多时间和精力于业务决策和业务问题上。 经典的论述认为高级经理制定宏伟、广泛的决策；与之相反，沃普发现现代经理做组织决策时带有某种目的，而并不试图实施全面的、系统的、逻辑的和严密编制的计划。,上 页,下页,末页,首 页,4.2.1 制定决策的组织层次,4.2.2

6、 决策类型：结构化的 与非结构化的,结 束,4.2 决策概论,第4章 信息、管理和 决策制定,4.2.3 决策类型与系统类型,4.2.4 制定决策的阶段,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.2.1 制定决策的组织层次,战略决策是用于决定组织的目的、组织的资源和组织的政策。 管理控制决策主要关心资源的使用效率和有效性，以及作业部门表现如何。 知识层决策用于评价关于产品和服务的新构想、新技术的交流方式和组织内部传播信息的方式。 作业控制决策将决定如何执行特定的任务，该任务被战略层和中间管理层的决策人所规定。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.2.2 决策类型：结构化的与非结构化的,非结构

7、化决策制定是指决策人要做出判断、评价，对问题的确定要有深邃的理解。这类决策是新颖的、重要的、非常规的，且组织内无公认的决策程序可循。 结构化决策是重复的、常规的、且具有处理问题的确定做法，因此不必每次重新进行考虑和斟酌。 有些决策是半结构化的；在这种情况下，只有问题的一部分可用公认的做法得到明确的答案。 管理者须了解的重要一点是，重大决策和小小的决定都是在含糊的条件下进行的。决策者通常是处在没遇到过的情形下、复杂的情形下或左右为难的情形下。管理决策制定中的含糊因素是不能排除的，即使经理使用最复杂的数学决策模型、最精心设计的计算机系统和最完善的市场研究。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.

8、2.3 决策类型与系统类型,不同组织层次的各种信息系统支持不同类型的决策,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.2.4 制定决策的阶段,西蒙（1996）描述了决策制定的4个阶段:情报收集、方案设计、方案选择和实施。 情报收集 要探明组织中出现的问题。情报指出问题的原因、地方及带来的影响。这种广泛地信息收集活动对经理了解组织的状况和什么地方存在问题是必要的。 方案设计 是决策的第二个阶段，决策者设计可能的、用于解决问题的方案。这一活动可能需要更多的情报使经理能够决定某方案是否合适。设计阶段可能还要进行更具体的、专门的信息活动。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,选择 是决策制定的第三阶段。这

9、一阶段由挑选可行方案的活动构成。在选择阶段，先对可能的方案做评估，然后再决定最终方案。在这一阶段中，经理可利用信息工具计算和记录方案设计阶段中所得出的结果、成本和机会。 实施 是决策制定的最后阶段。在这一阶段里，经理们可使用报告系统来提供某方案进行当中的例行报告。系统还将报告发生的困难，指出资源约束情况，并建议可能的改进措施。,决策制定过程,上 页,下页,末页,首 页,4.3.1 理性模型,4.3.2 行为学的决策模型 （有限的理性和知足）,结 束,4.3 个人制定决策的模型,第4章 信息、管理和 决策制定,4.3.3 影响决策的条件,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.3.1 理性模型,

10、理性模型的内容如下：一个人有目标或目的，还有报酬、功利和喜好的计算功能，据此他（她）能够对全部可能的行动方案，按它们对其个人目标贡献大小进行排序。行动者具备并了解各个行动方案。每一备选方案有一组结果。行动者选择回报最高（对最终目标贡献最大）的备选方案（和结果）。 对理性模型的批评有3点。 第一，在人的生命期限内，模型是不可计算的。 第二，大多数人不具有单一的目标,也不有意地计较回报，他们不能对一切方案和结果进行排序，从这个意义上来说，模型缺乏现实性。 第三，可以穷尽全部方案和结果的想法是没有意义的。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.3.2 行为学的决策模型（有限的理性和知足）,有限的理

11、性模型基于以下假设： 有限的理性模型仍假设管理者主观上是理性的，即他们力图做好决策。 人们有必要简化问题情景。 因为问题和方案都没有全部确定，最后的决策也就不能产生最大价值。人们倾向于知足，即选择过程停止于第一个经验上认为满意或足够好的方案，而不是优化方案。 人们不去搜寻一切方案和结果（这是无界的理性），而把搜索方案的过程限于按序排列的方案当中（与现行政策的差别不很大的一些方案）。只要可能，人们就不考虑新的、不确定的方案，而是依靠经实践验证的规章、标准业务规程和程序。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.3.3 影响决策的条件,摸索渐进 在摸索科学的一篇文章中，林伯劳姆（Lindblom,

12、1959）的提法同理性模型相距甚远。他把制定决策的方法描述为“有限的逐个比较”方法。当目标只是泛泛地订立时， 管理者便摸索前行。 心理类型和判断标准 现代心理学为理性模型加了一些限定和说明。心理学家从来没有反对人类追求最大价值的基本观点，从这一点看人是理性的。心理学家发现，人们在如何最大化他们的价值上观点是不同的，在用于解释信息和认识方案结果的判断标准上是不同的。 认知方式 描述人们看待信息、选择方案和评价结果的个人性格倾向。 思考型决策者用较为正式的方法来分析和整理问题，用结构化方法来评价和收集信息。 直觉型决策者采用多种方法处理问题，通过试验来寻求答案，他们经常不按条理去组织信息的收集或评

13、价。,上 页,下页,末页,首 页,4.4.1 组织决策的特点,4.4.2 行政层峰型决策,4.4.3 政治型组织决策,结 束,4.4 组织制定决策的模型,第4章 信息、管理和 决策制定,4.4.4 “垃圾桶”型决策,4.4.5 决策理论对系统设计 的意义,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.4.1 组织决策的特点,问题确定阶段 众多的管理者对问题的重要度认识不一致。在此阶段要收集情报，研究问题的原因。除此之外，组织决策的一个特点是确定利益与决策有关的重要群体和管理者，然后组建“统一战线”，由组织中不同层面、不同部门、甚至外部人士或组织组成，联合定义问题空间。 方案搜索阶段 在此阶段，组织可

14、以依赖于标准工作程序、政策、决策者的经验或由部门提供方案。如果没有合适的标准方案，则只好设计解决方案。在这种情景下，决策者对理想方案的想法是模糊的。 方案选择阶段 选择的方式可以是基于经验的判断；也可以是系统化、数量化的评估分析； 不同于个人决策的讨价还价式的协商过程。当管理者之间对方案没有共识时，协商过程持续到统一的实现。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.4.2 行政层峰型决策,行政层峰决策模型的主体观点是，组织做的任何事情都是出自千锤百炼的标准工作规程的结果。 每个组织的下属单位都有一些标准的工作规程经过验证的一些技术方法，人们援引它们以解决问题。 标准的业务规程同每个下属单位的项

15、目和相关职能业务交织在一起。 组织一般通过其专业化下属单位体察问题。 总的来说，组织不是在理性的意义上“选择”或“决定”；组织只是从很有限的相关职能业务中选择。组织的目标是多样的，不是单纯的，而最重要的目标则是维护组织自身（如维持预算、人力、领地）。减少不确定性是组织的另一 个目标。政策往往是渐进的，只是与过去的略有不同，因为激进的政策偏离伴有太大的不确定因素。这就是管理层常提到的所谓的“政策的连续性”。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.4.3 政治型组织决策,组织内的权力是分享的；即使处于组织最低行政层次的工人也拥有某些权力。在组织顶部，权力集中在少数人手中。由于诸多原因，领导们在关

16、于组织应该干什么这一问题上的想法是不一致的。想法上的差别是不容忽视的，它们会导致对领导地位的竞争。组织中的每个人，特别是处在顶部的，都是政治游戏中的主要参与者；游戏中每个人通过若干渠道进行着争夺。 在决策的政治模型中，组织所做的事情被认为是主要领导人、各利益群体之间发生的政治争夺的结果。除政治意义以外，政策性组织行动不必是理性的，并且结果不是任何人所必需的，而是冲突趋势的折衷和混合结果。组织并不为解决某“问题”而“选出”方案。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.4.4 “垃圾桶”型决策,这一理论的基本思想是，决策制定大多是偶然的，是一串方案、问题和情况随机相伴的产物。 用此模型分析那些失

17、败的企业的原因，则认为企业是一系列不相容的对策构成的集合，随时等待问题的出现， 决策制定过程成为问题、对策、以及选择三者的某一随机组合。这样，决策过程如同在垃圾桶里淘金。 “垃圾桶”决策理论是描述现实中组织的这样一种管理现象：组织中的决策不是针对组织问题的，而是管理者偏好或听说某些流行的管理模式，不论何时、何地、何种问题，借机发挥他们早已选定的方案。或者，在管理活动中，管理者不断地摆出问题，随之给出自己的解决方案，这些方案实际上大多数被扔进了垃圾桶，只有极少数决策起作用。,上 页,下页,末页,首 页,结 束,4.4.5 决策理论对系统设计的意义,作为一般法则，对制定管理决策的研究指出信息系统的设计者应设计具有下述特点的系统： (1)系统应是灵活的，带有多项选择以处理数据、评价信息和包容个人与组织学习和发展过程中的变化; (2)系统能够支持各种风格、技能和知识，能对个人决策和组织决策的过程都支持; (3)在数据评估的多种分析和直觉型模型方面、跟踪各种方案与结果方面，系统应是很强的; (4)系统具有包容各种利益的特点，从而反映系统的组织机构和组织政治的需求; (5)系统应体现对组织内政策和程序变化的限制的理解和对系统能力的认识。,上 页