第2篇计划与决策.ppt

1、第2篇 计划与决策, 谢敏,目 录,第4章 计划职能概述 第5章 目标管理 第6章 决策,第4章 计划职能概述,计划的定义 从广义上说，计划就是对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。 从狭义上说，计划仅指未来有希望达到或实现的目标。,第4章 计划职能概述,狭义的计划工作内容常用“5W1H”来表示 Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的 What做什么？即明确活动的内容及要求 Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划 When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间 Where何地做？即规定计划的实施地点 How如何做？即制定实现计划的手段和措施,第4章 计划职能概述,计划

2、在管理中的作用 1、计划是管理者指挥的依据 2、计划是降低风险、掌握主动的手段 3、计划是减少浪费，提高效率的方法 4、计划是管理者进行控制的标准,第4章 计划职能概述,计划的类型 1、战略计划：由高层管理者制定，是对组织全部活动所做的战略安排，通常具有长远性和较大的弹性。 2、管理计划也叫战术计划：由中层管理者制定的分阶段的目标。 3、作业计划：由基层管理者制定的规定总体目标如何实现的细节计划。,第4章 计划职能概述,计划的类型 1、长期计划：5年以上的计划 2、中期计划：1年以上5年以下的计划 3、短期计划：1年以内的计划,第4章 计划职能概述,计划的类型 1、生产计划 2、财务计划 3、

3、供应计划 4、劳资计划 5、安全计划 6、人员培训计划 7、研究与开发计划 8、销售计划,第4章 计划职能概述,计划的内容： 1、企业宗旨：一个组织最基本的目标 2、企业使命：组织选择的服务领域或事业 3、目标：组织活动要达到的结果 4、战略：实现目标的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划 5、策略：实现目标的具体方案 6、程序：完成活动的方法和步骤 7、规划：实施既定方针的综合性计划 8、预算：用数字表示预期结果的文件,计划的工作程序,估量机会,确定目标,制定可供选择方案,制订派生计划,编制预算,修订,评价各种选择方案,选择方案,第4章 计划职能概述,计划的工作程序 1、机会分析

4、 估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会的估计，并全面清楚地了解这些机会。 2、确定目标 制订重大计划的第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目标。,第4章 计划职能概述,3、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。” 4、评价各种方案 找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，下一步就是根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。 5、选择方案 选择方案是决策的关键。,第4章 计划职能概述,6、制定派生计划 派生计划是总计划下的分计划

5、。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。 7、用预算形式使计划数字化 把计划转化为预算，使之数字化。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准 。,战略计划的制定,战略的层次 按照组织层次，战略可以分成公司战略、事业战略和职能战略三个层次，三个战略层次向下层层指导，向上层层支持，构成一个企业战略的完整体系。,战略计划的制定,战略的选择 1、公司战略 公司战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家、地区所作的计划。它主要用于确定公司的业务类型，解决公司内各种资源在各类业务中的分配问题。 稳定战略 成长战略 紧缩战略,战略计划的制定

6、,2、事业战略 事业层次的战略则是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的计划。 (1)总成本领先战略。企业强调以低单位产品价格为用户提供标准化产品，目标是成为行业当中的低成本生产者。 (2)差别化战略。企业力求在为顾客所重视的诸多特质当中选择一项或者几项来满足顾客的需要，力图使自己所提供的产品或服务不同于竞争对手 (3)目标集聚战略。企业将目标集中于某个专门的细分市场或购买群体，提供针对性产品或服务。,战略计划的制定,3、职能战略 是以某个职能领域的业务为范围而进行的局部计划，目的是在前两个战略的统领下，改善组织中主要职能部门创造价值的能力。 营销战略 财务战略 生产战略 等等,

7、战略计划的制定,制定战略计划的过程,确定组 织当前 的宗旨 目标和 战略,分析 环境,发现机 会和 威胁,分析组 织资源,识别优 势劣势,重新评 价组织 宗旨和 目标,制定 战略,实施 战略,评价 结果,分析,战略计划的制定,1、分析环境 波特(Michael EPorter)认为:行业的竞争态势又取决于五种基本竞争力量的对比。这五种竞争力量分别来自于:行业中现有竞争者的对抗、潜在的进入者的威胁、 替代品生产者的威胁、购买者的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力等。正是这些力量的状况及综合强度影响决定了企业在行业中的最终获利能力。,波特的五力模型,战略计划的制定,、SWOT分析法（Strengt

8、h Weakness Opportunity Threat） 该法是综合分析企业内部优势与弱点和外部机会与威胁的方法。 可以帮助企业战略决策者开发出四类战略： (1)优势与机会匹配的SO战略依靠内部优势利用外部机会； (2)弱点与机会匹配的WO战略利用外机会克服内部弱点； (3)优势与威胁匹配的ST战略利用内部优势回避外部威胁； (4)弱点与威胁匹配WT的战略减少内部弱点回避外部威胁。,战略计划的制定,SWOT矩阵,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书 “美味”饮食店商业环境调查计划书,新商品计划书,1形成商品的概念 （1）命名；（2）包装、设

9、计。 2目标市场（使用者、购买者、推荐者等） 3竞争商品 （1）竞争商品 ；（2）类似商品。 4本企业商品的市场定位 5顾客化基本战略（顾客计算机信息系统） 6产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等） 7产品用途（使用场所、使用机会、使用方法） 8渠道 （1）营销渠道 ；（2）维修服务。 9市场导入策略 （1）销售促进策略； （2）市场导入手段， 等等。 10广告计划（广告活动计划） 11价格（关于成本、价格等） 12开发推进（设计、试制、原材料等）,进入市场计划书,1主要商品 （1）对象商品的概要；（2）商品群展开。 2目前市场状况 （1）所售商品分析；（2）销售状况分析。 3今后的方针

10、与安排 4商品对象（目标） （1）商品目标；（2）商品市场。 5分销渠道分析 6进入市场所存在的问题 7广告宣传计划 8营业系统 9个别工具的设计案 （1）样品方案；（2）价格表。,促销活动计划书（店内促销）,1计划的名称（1）活动名称（2）副标题 2计划的目的（销售促进等） 3计划的主题（活动主题） 4对象商品 5计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 6计划的对象（目标顾客） 7计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等） 8促销场所（店内） 9促销时间 10店内装饰 11制品种类（广告传单、POP、卡片等） 12通知方法（广告等） 13运营计划 （1）店内任务安排（2）与以往计划的区别

11、 14计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）,会议计划书,1计划的名称 2计划的目的 3计划的主题 4计划的内容 （1）整个会议（2）个别计划 5会议的目标人员及人数 6会议场所 7会议日期 8会场设计 （1）会场设计（2）个别展示（3）展示品准备 9制品种类（广告、节目单、民意测验等） 10宣传方法 11运营计划 （1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划 12计划的效果（费用计划、预想效果等） 13相关者一览表（主办者、协办者等）,案例分析,10分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他

12、公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方

13、法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。,案例分析,【问题】1. 效率专家利的方法的关键在哪里？ 2. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？,案例分析,【案例分析】1. 计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。效率专家利恰恰抓住了计划工作关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。 2. 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于

14、目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。,案例分析,福特的Focus 福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort 。福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus

15、在2001年获得了车与驾驶员杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特Focus在市场中非常具有吸引力.,案例分析,福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改

16、后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。,案例分析,【问题】1. 谈谈福特的Focus的目标是什么？为实现这一目标采取了什么战略？2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。,案例分析,【案例分析】1. 福特的Focus目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的

17、汽车。 为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措：即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。,案例分

18、析,2. 福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，并降低了生产成本。而留下15%不统一标准的原因是不同地区人们的审美观与消费需求不同，不可能用同一个模式去应对千差万别的消费需求。 相反，如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。战略性计划与战术性计划是计划的两种类型

19、。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题，表现在操作层面上。,第5章 目标管理,目标的定义 目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。,第5章 目标管理,企业目标的定义 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。 企业目标的演变 1

20、、传统的企业目标定位在“利润最大化”。 2、现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。,第5章 目标管理,3、二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 4、目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。,第5

21、章 目标管理,目标管理的定义 目标管理（简称MBO）是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。,第5章 目标管理,目标管理的实施过程 目标管理实施过程一般可以分为四个阶段： 1、目标建立 2、目标分解 3、目标控制 4、目标评定与考核,第5章 目标管理,1、目标建立 目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。 传统的目标设定过程是

22、单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。,第5章 目标管理,目标设立过程中应注意的问题： 1、目标要略高于企业当前的生产经营能力 2、目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化 企业目标，确保目标考核的准确性 3、目标期限要适中 4、目标数量要适中,第5章 目标管理,2、目标分解 目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。,第5章 目标管理,目标分解

23、要注意以下几点： 1、目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点 2、目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3、要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。 4、目标分解完毕，要进行严格的审批,第5章 目标管理,B部门目标,B组目标,A组目标,A B C,总目标,A B C,A部门目标,C部门目标,第5章 目标管理,3、目标控制 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动

24、态控制的关键。,第5章 目标管理,目标控制管理中应注意以下几点： 1、充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。 2、建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。 3、保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。 4、创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。,第5章 目标管理,4、目标评定 目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。,第5章 目标管理,目标

25、评定要注意以下几点： 1、首先进行自我评定 2、上级评定要全面、公正 3、目标评定与人事管理相结合 4、及时反馈信息是提高目标管理水平的 重要保证,第5章 目标管理,目标管理的评价 1、目标管理的优点： （1）能有效地提高管理的效率 （2）能有助于企业组织机构的改革 （3）能有效地激励职工完成企业目标 （4）能实行有效的监督和控制，减少无效劳动,第5章 目标管理,2、目标管理的应用中也有一定的局限性，主要表现在： （1）目标制定较为困难 （2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力 （3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致 （4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施,案例分析,某制药公司的目标管

26、理 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据目标实施和完成情况，每年进行一次绩效评估。事实上，该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经应用了这种办法。公司之前通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金,效果很好。 这次，这家公司没有征求各部门的意见,按照目标管理的方法直接给各个部门制定了目标。目标下发后，销售额大幅度上升，但是却苦了生产部门，他们很难按时完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。鉴于此，总经理和公司高级管理层的其他成员决定为所有部门经理以及关键员工建立一个目标绩效评估系统。绩效评估系统中生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,案例分析,公司请了一

27、家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改革的建议。公司改革方案中提到修改基本薪资结构，制定奖金系统，该系统与年度目标挂钩。新的方案执行后，总经理期待能够看到销售业绩的提高。 然而不幸的是，公司的业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾进一步加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部的销售预测准确性太差，而销售部则埋怨生产部无法按时交货。每个部门都在指责其他部门的问题。公司的客户满意度在下降，利润也在下滑。,案例分析,问题： 1、这家制药公司的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？,案例分析,案例分析要点：

28、1.这家制药公司的问题可能出在哪里？ 答：（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。 （2）推行目标管理要统一思想与认识 （3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系 （4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。 2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾 加剧和利润下降？ 答：在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。,第6章 决策,决策的定义 指决策者在一定的条件下，为了解决组织面临的问题，实

29、现组织的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种备选方案，从中选择一个满意方案并组织实现的全过程。,第6章 决策,决策的类型 （一）按决策的重要程度 可分为战略决策、战术决策和业务决策 （二）按决策的重复程度 可分为程序化决策和非程序化决策 （三）按决策的可靠程度 可分为确定型、风险型和不确定型决策,第6章 决策,决策的过程,第6章 决策,决策的程序 （一）确定决策目标 只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。所以，确定决策目标是决策的首要环节。根据决策目标在决策中的地位和重要程度，一般将其分为三类：即必须达到的目标、希望完成的目标和不予重视的目标。,第

30、6章 决策,（二）拟定备选方案 第一步、分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况； 第二步、在此基础上，将外部环境和内部环境的各种有利或不利条件，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适量的实现目标的方案；,第6章 决策,第三步、将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。由于所拟定的方案是为了实现相同的目标，相互之间必然存在一定程度的互补性，存在着利于或不利于目标实现的因素，因此，在决策过程中，往往是对众方案进行取长补短的重新组合，形成两个以上新的备选方案。,第6章

31、 决策,（三）评价备选方案 备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的步骤一般分三步： 第一步、看备选方案是否满足必须达到的目标要求； 第二步、按希望完成的目标要求，对保留下来的方案进行评估； 第三步、按方案在必须完成的目标和希望完成的方案进行评估中的满意程序，对各方案进行全面权衡，从中选择出最满意的方案。,第6章 决策,（四）选择方案 选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。方案的选择方式，依决策事物的重要程度不同而有所不同。重要的决策方案，首先要将方案印发给有关人员，准备意见；其次是召开会议，由专家小组

32、报告方案评估过程和结论；最后是决策者集体进行充分的讨论，选择出满意的方案。 （五）实施方案,第6章 决策,决策的方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类 （一）定性决策方法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 定性决策方法有下述几种：,第6章 决策,1、头脑风暴法 头脑风暴法也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。 2、特尔菲法 特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见

33、进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。,第6章 决策,（二）定量决策方法 定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。 根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。,第6章 决策,1、确定型决策方法 确定型决策方法的特点是只有一种选择，决策没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。属于确定型决策方法的主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。,Y(总收益)，C(总成本),0,Q1,Q2,Q*,A,B

34、,E,C,D,Y=PQ(单位产品售价*产量),Q.V(可变总成本),C=F+Q.V(产量*单位产品可变成本),F(固定成本),Q(产量),盈亏平衡点分析示意图,第6章 决策,盈亏平衡分析模型 利润=收益-成本（=Y-C） 收益=单位产品售价盈亏点产量(Y=P.Q*) 总成本=固定成本+可变成本(C=F+Q*.V) 盈亏平衡点(E点,利润=0):成本=收益（Y=C） PQ*=F+VQ* PQ*-VQ*=F Q*(P-V)=F Q*=F(P-V)（盈亏点产量=固定成本单位产品售价-单位产品可变成本）,第6章 决策,例：某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价

35、为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。 解：企业达到盈亏平衡点时的产量：Q*=F(P-V) Q*= 1000000/（900-700）=5000（单位） 答：该产品达到盈亏平衡时的产量是5000个单位。,第6章 决策,2、风险型决策方法（决策树） 有时我们会碰到这样的情况，一个决策方案对应几个相互排斥的可能状态，每一种状态都以一定的可能性（概率0-1）出现，并对应特定结果，这时的决策就被称为风险型决策。风险型决策的目的是如何使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。 决策树就是用数枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案

36、即是最佳方案。决策树由决策结点、方案枝、状态结点、概率枝四个要素组成。,第6章 决策,决策 结点,方案枝,方案枝,状态结点,状态结点,结果结点,结果结点,概率枝,第6章 决策,决策树法的决策程序如下： （1）绘制树形图 （2）将各状态概率及损益值标于概率树枝上 （3）计算各方案的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上 （4）进行剪枝 （5）剪枝后所剩的最后方案即为最佳,第6章 决策,例如：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 20 70

37、100 乙方案损益值 10 50 160 试用决策树法选择最佳方案。,第6章 决策,I,甲方案,乙方案,状态结点,状态结点,结果结点,滞销 0.2,一般 0.3,畅销 0.5,滞销 0.2,一般 0.3,畅销 0.5,20万元,70万元,100万元,10万元,50万元,160万元,75万元,97万元,第6章 决策,解： 甲方案的期望值=200.2+700.3+1000.5=75 乙方案的期望值=100.2+500.3+1600.5=97 乙方案的期望值大于甲方案的期望值,所以选择乙方案。,第6章 决策,3、不确定型决策方法 我们看到，在风险型决策方法中，计算期望值的前提是能够判断各种状况出现的

38、概率。如果出现的概率不清楚，就需要用不确定型方法，这主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。采用何种方法取决于决策者对待风险的态度。,第6章 决策,（1）冒险法（大中取大法） 这是一种乐观的方法，它基于对未来前景的乐观估计，不放弃任何一个获得最好结果的机会，愿意承担风险以争取最大收益。在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。,第6章 决策,例如：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.

39、3 0.5 甲方案损益值 20 70 100 乙方案损益值 10 50 160 解： 甲选100万元，乙选160万元 最终选择乙方案,第6章 决策,（2）保守法（小中取大法） 这是一种悲观的方法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。,第6章 决策,例如：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 滞销 一般 畅销 概率 0.2 0.3 0.5 甲方案损益值 20 70 100 乙方案损益值 10 50 160 解： 甲

40、选20万元，乙选10万元 最终选择甲方案,第6章 决策,（3）折衷法 保守法和冒险法都是以各方案不同状态下的最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，而是介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折衷法： 一是找出各方案在所有状态中的最大值与最小值；二是用最大值系数和最小值系数与对应的最大值与最小值计算各方案的加权平均值；三是取加权平均最大的损益值对应的方案为所选的方案。,第6章 决策,例：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。有关资料如下： 市场状态 畅 销 一 般 滞 销 方案

41、A损益值 300 200 100 方案B损益值 350 160 50 方案C损益值 450 100 0 试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0.7）,第6章 决策,解： 冒险法（大中取大法） ： max300，350，450 =450 它所对应的方案C为最佳方案 保守法（小中取大法）： max100，50，0 = 100， 它所对应的方案A为最佳方案,第6章 决策,折衷法（假设最大值系数为0.7）： 各方案的加权平均值如下： A方案=3000.7+1000.3=240 B方案=3500.7+500.3=260 C方案=4500.7+00.3=315 max 240，2

42、60，315 =315 它所对应的方案C为最佳方案,案例分析,上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。 “上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。 “上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品？”，“哪些老产品可能有发展前途？”，“为了适应国际市场的需要，

43、应开发何种新产品，改造哪些老产品？”，“您是否能谈出一具体的理由？”等等。,案例分析,公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45%。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共17种，适于内销的新、老产品共16种。 第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50%获票率的产品，

44、外销的有11种，内销的有12种。,案例分析,第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。公司在获得上述资料后，组织了专门班子，

45、在进行了更深层次的调查后，作出了1982-1987年的五年规划。 1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。,案例分析,问题： 1、上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？ 2、这种方法的特点有哪些？ 3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？,案例分析,参考答案： 1、特尔菲法2、特尔菲法的特点：（1）匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。（2）多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员

46、的意见并对自己的意见进行修正。（3）统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。3、上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？成功之处：（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；（3）调查表问题设计的明确、有针对性；不足之处：（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。,案例分析,准确决策与盲目投资 A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临

47、倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。他还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑

48、生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一份厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。,案例分析,经过认真调查论证，认为

49、中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。 与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业三面红旗之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。 2002年，经有关部门批准，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，共投资1700万元，由于该生产线建成时市场

50、潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后作出失误的重大经营决策六项，使国有资产损失数百万元。企业将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净。 A建筑卫生瓷厂的由衰变强和B陶瓷公司的由强变衰形成了强烈的发差对比。,问题： 1、决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 2、本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 3、科学决策需要注意哪些问题？,案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确

51、定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因： 二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。 3.科学决策需要注意哪些问题？ 答：科学决策应注意 按决策程序办。 把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性； 市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础； 采用定性和定量

52、结合的决策方法，保持决策的正确性。,管理故事,某机床厂的目标管理实践 某机床厂从1981年开始推行目标管理。为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多智能部门员工的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，挖掘了企业的内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业的素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制定 总目标的制定 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20年“三提高”、“三突破”的总方针。 部门目标的制度 企业总目标确定后，全厂对总目标进行层层分解，层层落

53、实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定。先确定项目，再制度各项目的指标标准。其制度依据是长总目标和有关部门负责拟订、经厂部批准下达的各项计划任务。个部门的工作目标值职能高于总目标中的定量目标值。同时，目标的数量不可太多。各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达的目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标和主要协作项目。其中必考目标一般控制在24项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。,管理故事,目标的进一步分解和落实 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层

54、层落实到每个人。 部门内部小组（个人）的目标管理。其形式和要求与部门目标的制定相类似，拟定目标也采用目标卡片的形式，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，从而保证部门目标的如期完成。 该厂部门目标的分解时采用流程图方式进行的、具体方法是：先把部门目标分解落实到只能租，然后分解落实到工段，最后下达给个人。 第二阶段：目标实施 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作： 自我检查、自我控制和自我处理 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每个部门、每个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地努力实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”能充分调动各部门及每个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘各自的潜力。,管理故事,加强经济考核 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即对纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大员工的积极性，有力