建设工程施工管理学习笔记之1 --施工管理

1、施工管理涉及五个学科的内容：项目管理 组织论 风险管理 工程监理 施工企业管理第一部分 建设工程项目管理 2Z101010项目管理的核心任务是 项目的目标控制项目管理的内涵是：通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标实现项目目标控制的基本方法论是：动态控制原理表一 建设工程项目管理的类型（横）及各自项目管理的任务及目标（竖）： 类型业主方 是核心设计方项目管项目工程总承包方供货方项目管理施工方项目管理项目管理任务是1安全管理除第2项投资控制改为：设计成本控制和与设计有关的工程造价控制 外其余的均加上“设计”二字完全同业主方的！只有2 加上“和总承包方的成本控制”7改为：与

2、建设工程总承包方有关的组织和协调加上供货二字全部加施工二字2投资控制供货方成本控制3进度控制供货的进度控制4质量控制供货的质量控制5合同管理供货合同管理6信息管理供货信息管理7组织与协调与供货有关的。目标是投资目标设计成本目标总承包方成本目标供货成本目标施工成本目标进度目标设计进度目标项目进度目标供货进度目标施工进度目标质量目标设计质量目标项目质量目标供货质量目标施工质量目标这二方还要兼顾：项目总投资目标施工总承包方的管理任务 1、负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织 2、控制施工的成本 4、负责施工资源的供应组织 3、除完成自己的施工任务外，还要为分包单位（包括与

3、业主直接签订合同的）提供和创造施工条件 5、代表施工方与业主方、设计方、监理方等外部单位进行必要的联系和协调。施工总承包管理方的特征 1、一般不参与施工。但通过平等竞争投标，也可以获得一部分施工任务，参与施工。 2、一般不直接与分包方和供货方签合同，而由业主签。但经业主要求可负责整个招标和发包工作并签 3、总承包管理方对“无论业主选定的分包方，还是自己选定的分包方，”都承担组织和管理责任。 4、承担与施工总承包方相同的管理任务和责任。即负责整个工程的安全。总进度、质量控制及施工组织。 5、负责组织和指挥分包单位的施工并为分包单位创造必要的施工条件 6、与业主方、设计方、监理方等外部单位进行必要

4、的联系和协调。施工总承包与施工总承包管理的区别P187施工总承包管理施工总承包自己一般不参与施工自己必须承担主体施工工作开展程序对总承包管理单位的招标不依赖完整的施工图。另外，工程可以化整为零，分别进行分包单位的招标。缩短建设周期，提高单项竞争度先进行项目的设计，待全部施工图结束后再进行施工总承包招投标，然后进行施工合同关系不同既可业主与分包单位签也可总承包管理单位与分包单位签施工总承包与业主签施工总政保单位与分包单位签对分包单位选认可所有分包单位的选择都是由业主决策的一般由总承包单位选择分包，个别是业主指定款项只得总承包费（比例或总价）。不赚差价总价不一次确定，出齐一部分施工图再进行该部分分

5、包招标，分包价格确定，单项分包竞争充分一次发包结束，总承包方负总责，得差价。分项工程竞争得好处归总承包方。责任责任和义务一样，都要承担总的责任和任务第二部分 施工管理的组织 2Z101020影响一个系统目标实现的主要因素有三个：（组织）；（人）；（方法与工具）系统目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括：组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施、技术措施。表2.1 组织论和组织工具的关系组织论它主要研究系统的组织工具是组织论的应用手段，用图或表来表示各种组织关系组织结构模式、组织分工和工作流程组织反映一个组织系统中各子系统间或各元素间的指令关系包括：

6、项目结构图，组织结构图，工作任务分工表，管理职能分工表，工作流程图等反映各子系统和各元素的工作任务和职能分工反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系2Z101021 项目结构分析项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映该项目的所有工作任务。是直线。2Z101022 施工管理组织结构组织结构图（包括职能组织结构，线形组织结构和矩阵组织结构）表2.2 三种组织结构图：职能组织结构，线形组织结构和矩阵组织结构的特点、应用比较职能组织结构线形组织结构矩阵组织结构特点每个职能部门都可根据它的管理职能对直接或非直接的下属下达工作指令 乱、交叉每一个工作部门只能对其直接下属的部门下达工

7、作指令。且一级对一级。只有一个指令源最高指挥者下设横向和纵向两种不同类型的工作部门。指令来自横向和纵向两个工作部门，指令矛盾时，由最高指挥者决策。形象比喻人财物，产供销各部门军队体系可以在横向和纵向中分主次项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框的连接项目结构图逐层分解，反映所有工作任务一个项目的组成部分（分项目）直线组织结构图各组成部门间组织关系一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图项目参与单位之间合同关系一个建设项目的参与单位（外单位）双向箭线2Z101023 施工管理的工作任务分工工作任务分工表 首先应对各阶段的费用（投资或成本）控制、进度

8、控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调等管理任务进行详细分解。在此基础上确定项目经理（负责人）和费用控制、进度控制等的主管部门或主管人员的工作任务。说白了就是分解后，责任到人。工作任务分工表、管理职能分工表及工作流程图的区别。共同点是参与各方（业主、设计、施工等）都要目的特点工作任务分工表明确项目经理和其他管理部门的工作任务 侧重于责任参与各方都有前提是对费用等全部进行详细的分解管理职能分工表反映项目经理、各工作部门和岗位对各项工作任务的管理职能分工侧重于权利用字母代替提出问题筹划决策执行检查再提出问题工作流程图反映各项工作间的逻辑关系按工作分工作流程组织包括工作流程组织的任务管理工作

9、流程组织设计准备工作的流程 设计工作的流程 施工招标工作的流程 物资采购工作的流程 施工作业的流程 与工程管理有关的信息处理流程 各项管理工作流程（如投资控制、进度控制）信息处理工作流程组织物质流程组织第三部分 施工组织设计的内容和编制方法 2Z101030 具有战略部署和战术安排的双重作用 施工组织设计内容：工程概况 施工部署及方案 施工进度计划 施工平面图 主要技术经济指标 施工组织设计分类（三种 横）及其内容（竖）：分类施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计内容建设项目的工程概况工程概况及施工特点分析同左施工部署及核心工程方案 施工方案的选择施工方法和施工机械选择

10、全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划分项工程施工准备工作计划施工总进度计划 单位工程施工进度计划分项工程施工进度计划总资源需求量计划 各项资源需求量计划各项资源需求量计划全场性总平面图 单位工程施工平面图设计作业区施工平面布置图无技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施同左主要技术经济指标（施工工期、成本、质量等）主要经济技术指标无编制依据计划文件建设单位的意图和要求设计文件施工图纸及标准图合同文件总设计对本单位控制要求建设地区的基础资料建筑环境、场地条件等有关的标准、规范和法律同左类似工程项目的资料和经验同左资源配置情况 施工组织总设计的编制程序（单位工程的也一样） 1、收集所需的

11、资料、图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究 2、计算主要工种的工程量 3、确定施工总体部署 3和4可以交叉 4、拟定施工方案 必须先4后5 5、施工总进度计划 必须先5后6 6、资源需求量计划 7、施工准备工作计划 8、总平面图设计 9、计算主要技术经济指标第四部分 建设工程项目目标的动态控制 2Z1010401.项目管理最基本的方法论是项目目标的.动态控制2.项目目标动态控制的核心是 C. 计划值和实际值比较3.项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（C.计划值）4. 施工过程中项目目标动态控制的工作流程正确的顺序是（1）首先要做的工作是收集施工进度实际值；（

12、2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较：（3）如有偏差，采取措施进行纠偏。如有必要，调整目标5.在项目目标动态控制中，属于项目目标控制准备工作的是（A错B对）项目目标动态控制的第一步为（B错A对） A.项目进度目标的分解 B.确定目标控制的计划值6、动态控制的纠偏措施包括：当项目目标失控时，首先应考虑（A.组织）方面存在的问题。组织措施管理措施（含合同措施）经济措施技术措施调整：项目组织结构、任务分工 管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员调整进度管理的方法手段改变施工管理强化合同管理加快落实施工进度所需资金调整设计改变施工机具8、如以里程碑事件的进度目标值作为进度计划值，则进度的实

13、际值应是相对于 B.里程碑事件的实际进度9、.运用动态控制原理控制施工质量时，质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括B.建筑材料、设备质量 以及半成品、成品。10. 在工程合同价与工程款支付中的相应成本项比较时，成本的实际值是D.工程款支付中的相应成本项动态控制方法在施工管理中的应用 控制施工进度控制施工成本控制施工质量步骤一、施工进度目标的逐层分解二、对施工进度目标进行动态跟踪和控制1.收集施工进度实际值2.定期比较计划值和实际值3.通过比较发现偏差，纠偏三、（如有必要）调整进度目标一、成本目标逐层分解二、动态跟踪和控制1.收集施工成本实际值2.定期比较计划值和实际值（包括）(1)合

14、同价与投标价中相应成本项比(2)合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较 (4)合同价与实际施工成本的相应成本项比较(5)合同价与工程款支付中的相应成本项比较(3)施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项比较3.纠偏三、调整进度目标（如有必要）步骤与成本、进度控制的类似。开工前，也要对工程各元素的质量目标作出明确的定义，这就是质量的计划值。质量目标不仅是各分项工程的施工质量，还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量周期一般为一月，重大为一周或一旬一般为一月月 季 半年 年度第五部分 施工方项目经理的工作性质、任务和责任 2Z1010502z101053 施工方项目经理的责任 一、项目管理目标

15、责任书 1、编制项目管理目标责任书应依据下列资料 （1）项目合同文件 （2）组织的管理制度 （组织指发包人、承包人、分包人和其他有关单位组建的管理组织） （3）项目管理规划大纲 （4）组织的经营方针和目标 2、项目管理目标责任书应包括下列内容:（注：2、3、4与书不同，是法律的原文）1.企业各业务部门与项目经理部之间的关系.2.项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需要材料供应方式和机械设备供应方式.3.应达到的项目进度目标,项目质量目标,项目安全目标和项目成本目标.4.在企业制度规定以外的,由法定代表人向项目经理委托的事项.5.企业对项目经理部人员进行奖惩的依据,标准,办法及应承担的风险.6.

16、项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法. 3、项目经理应具备下列权限:1.参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同.2.经授权组建项目经理间确定项目经理部的组织结构,选择,聘任管理人员.确定管理人员的职责,并定期进行考核,评价的奖惩.3.在企业财务制度规定范围内,根据企业法定代表人授权的施工项目管理的需要,决定资金的投入和使用,决定项目经理部的计酬办法.4.在授权范围内,按物资采购权.5.根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择,使用作业队伍.6.主持项目经理部工作,组织制定施工项目的各项管理制度.7.根据企业法定代表人授权,协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项. 4、项目经理应履

17、行下列职责:1.代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家法律,法规,方针,政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益.2.履行项目管理目标责任书规定的任务. 3.组织编制项目管理实施规划.4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.5.建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施.6.在授权范围内负责与企业管理层,劳务作业层,各协作单位,发包人,分包人和监理工程师等协调,解决项目中出现的问题.7.按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家,企业,分包单位以及职工之间的利益分配.8.进行现场文明施工管理,发现和处理突发事件.9.参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计.10.

18、处理项目经理部善后工作. 11.协助企业进行项目的检查,鉴定和评奖申报. 5、项目经理的责任项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目施工鹰建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。 项目经理处于工程项目施工的中心地位，对施工负有全面管理的责任。项目经理由于主观原因或工作失误将被政府主管部门追究法律责任。企业一般只追究项目经理经济责任，但是由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。2Z101060 施工风险管理 风险是指损失的不确定性。对工程而言，就是指可能出现影响项目目标实现的不确定因素 风险量是指 不确定损失的程度和概率 风险管理包括策划、组织、领

19、导、协调和控制等方面的工作 A高风险 B降概率 C将程度 D低风险 工程项目风险包括：项目决策的风险和项目实施的风险 项目实施的风险包括：设计的风险、施工的风险及材料、设备和其他建筑物资的风险一、建设工程施工风险的类型（一）组织风险（都是指知识、经验和能力方面的） 1、承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力 2、施工机械操作人员的知识、经验和能力 3、损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力（二）经济和管理风险 1、工程资金供应条件 2、合同风险 3、现场与公用防火设施的可用性及其数量 4、事故防范措施和计划 5、人身安全控制计划 6、信息安全控制计划（三）、工程环境风险 1、自然灾害 2、岩土地质条件和水文地质条件 3、气象条件 4、引起火灾和爆炸的因素 （四）技术风险 1、工程设计文件 2、工程施工方案 3、工程物资 4、工程机械等。 二、建设工程风险管理的任务及工作流程（过程） （一）风险识别 任务是：识别施工全过程存在哪些风