第十七章企业创新与创新管理.ppt

1、第七章 人力资源开发与管理,本章教学目标： 了解：人力资源开发与管理的含义与内容、人员选聘、人员培训 熟悉：人力资源开发与管理的基本原理、人力资源开发的基本途径 了解：人力资源规划的任务及层次、人力资源规划的程序、岗位评价、人员绩效考评 了解人力资源成本的概念及其内容,如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 比尔盖茨,得人才者得天下,第七章 人力资源开发与管理,人力资源开发与管理概述,人力资源开发,人力资源规划,人力资源评价,人力资源的组织与使用效率管理,7-1 人力资源开发与管理概述,一、人力资源及其特点、重要性 二、人力资源开发与管理的含义与内容 三、人力

2、资源开发与管理的基本原理,一、人力资源及其特点,人力资源的含义 是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。 人力资源的特点 主导型、社会性、主动性、自控性、成长性,人生发展有阶段，职业经历亦有阶段,有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新， 自我丰富，持续开发,和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：自我强化、选择职业、积极劳动,投资收益更大：挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,人力资源及其特点,人力资源的重要性 人力资源在社会经济发展

3、过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。 Pf（K，L） P是产出，K是资本，L为劳动量，f为生产函数。,企业使命,企业愿景,企业战略,战略决策管理制度,生产经营管理制度,市场营销管理制度,资金财务管理制度,组织机构设置,人员岗位配备,人力资源管理制度,技术创新管理制度,包括薪酬制度,是企业科学管理体系的重要组成部分,二、人力资源开发与管理的含义与内容,人力资源开发与管理的含义 由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。,二、人力资源开发与管理的含义与内容,人力资源开发与管理的主要内容 1人力资源的规划与决策。 2人员的招聘与更新。

4、 3人力资源的评价。,三、人力资源开发与管理的基本原理,系统优化原理 能级对应原理 共协反应原理 系统动力原理 弹性冗余原理 互补增值原理,（一）系统优化原理 系统的整体性。 系统的动态性。 系统的开放性。 系统的适应性。,（二）能级对应原理 所谓能级，是指人的能力大小。 1. 人的能力存在差异。 2. 人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态。 3. 不同能级应表现为不同的责、权、利。 4. 人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应。 5. 人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性。 6. 人的能级与岗位层次的对应程度标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状

5、态的的优劣。,（三）共协反应原理 1. 人的素质是一个多元素、多层次且相互联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合后的反应称为“共协反应”。 2. 素质系统进行共协反应时，有两种元素起作用。一种称为共协主感应元素，这是对应于环境刺激特定种类的素质；另一种称为共协关联感应元素，它表面上并不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反应效能。 共协反应的基本形式有三种：共协抑制、共协补偿和共协促进。,（四）系统动力原理 所谓动力，是指激励的推动力。 1. 物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。 2. 精神动力，即通

6、过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，激励人们继续努力工作。 3. 信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。,（五）弹性冗余原理 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。 1. 工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、 因专业而异。 2. 工作目标要有弹性，既要有难度，又要力 所能及。 3. 人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。,（六）互补增值原理 互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。,7-2 人力资源开发,一、人力资源开发的基本途径 二、人员选聘

7、三、人员培训 四、人员激励,一、人力资源开发的基本途径,劳动生产力函数的表达式为： F0 = f ( N , Q , M , B ) 式中：F0企业的劳动生产力； N企业内人员数量； Q企业内人员素质水平； M企业激励程度； B企业协调状况； f劳动生产力函数。 人力资源开发的目标在于最大限度地提高F0。从这个函数可以导出人力资源开发的四个基本途径。,（一）人力投入 人力投入是图7-1 劳动生产率与人力数量的关系指选择适量并满足需要的人力资源，投入到企业的生产经营活动中去。,图7-1 劳动生产率与人力数量的关系,（二）人力配置 人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上

8、，以保持生产系统的协调。 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系如图所示。,图7-2 劳动者边际生产力与组织协调水平的关系,（三）人力发展 人力发展是指通过教育培训，提高劳动者素质。 劳动生产力与人员素质的关系如图所示。,图7-3 劳动生产力与人员素质的关系,（四）人员激励 人员激励是指激发人的热情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。 劳动生产力与激励水平的关系如图图7-3 劳动生产力与人员素质的关系所示。,图7-4 劳动生产力与激励水平的关系,二、人员选聘,（一）人员选聘的原则 1计划性原则 2公正性原则 3科学性原则,二、人员选聘,（二）人员选聘的程序 1对招聘的人员将要从事的工作

9、进行分析，即进行岗位分析和岗位评价，以确定所招聘人员必须具备的条件。 2由企业的人力资源管理部门提出招聘计划的报告。 3由企业的人力资源管理部门公布招聘简章，其内容包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等。 4根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名。 5进行招聘考试。 6对考试合格的人员进行体检。 7连同考试材料、体检表、本人档案以及本人提交的其他有关材料一并报送企业人事主管。 8批准录用后，发录用通知书，签订劳动合同。,二、人员选聘,（三）人员选聘的方法 1.背景履历分析法 2.面谈法 3.测验法,三、人员培训,（一）人员培训的内容 （二）人员培训的形式 （三）

10、人员培训效果的分析评价,（一）人员培训的内容,思想政治教育 基础文化知识教育 技术业务培训 管理知识培训 法律政策及制度培训,（二）人员培训的形式,1. 按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。 2. 按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。 3. 按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。 4. 按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。 5. 按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。,（三）人员培训效果的分析评

11、价,定量分析方法 VTNdtSD-NC 式中：V培训方案的价值； T培训对绩效产生持续影响的时间； dt受训人员与未受训人员平均工作绩效之间的差别； SD未受训人员工作绩效的标准离差； N受训人数； C每个人的培训费用。,四、人员激励,（一）现代人员激励理论 1内容型激励理论。 2过程型激励理论。 3行为改造型激励理论。,四、人员激励,激励的途径和手段阶段 1物质激励。 常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。 科学、公正、合理的工资和奖金分配制度、福利制度等是达到有效激励的基础，因此设计企业的薪酬体系是很重要的一个问题。,四、人员激励,激励的途径和手段阶段 2精神激励。 （1）目标激励。

12、 （2）荣誉激励。 （3）培训激励。 （4）晋升激励。 （5）参与激励。 （6）环境激励。,7-3 人力资源规划,为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。 一、人力资源规划的任务及内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源供求预测 四、人力资源规划的综合平衡,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度计划 （年

13、度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制,分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,一、人力资源规划的任务及内容,（一）人力资源的任务 （1）根据企业的总体战略规划和中长期计划，确定各种、各类程度的人力需求 （2）研究未来企业组织变革的可能性，推定未来人力需求的变动情况 （3）分析现有人力的状况，决定完成经营工作所需的各类和等级的人力 （4）研究分析就业市场人力的供需状况，确定获取的途径 （5）平衡人力

14、资源规划中的各项具体计划，使之与企业的发展规划和经营计划衔接 （二）人力资源规划的内容,一、人力资源规划的任务及内容,二、人力资源规划的程序,人力资源规划程序图,二、人力资源规划的程序,1企业的战略决策分析。 2企业的经营环境分析。 3企业现有人力资源的状况分析。 4人力资源供求预测。 5总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡。 6计划的实施和控制。,三、人力资源供求预测,（一）人力资源需求预测 （二）人力资源供给预测,（一）人力资源需求预测,1人力资源需求预测的内容 （1）人力需求量预测。 （2）人力资源环境预测。 （3）人力合理结构预测。 （4）人力减员量预测和补充量预测。 2人力资源需求

15、预测的方法。 定额法、任务分析法、经验比例法等。,（二）人力资源供给预测,1企业内部人力供给预测,图7-5 企业人员转移去向,（二）人力资源供给预测,马尔可夫模型 定义： 式中：ni(t)时刻t从事i类工作的人数； nj(t-1)时刻t-1从事j类工作的人数； Pji从j类向i类转移的转移概率； k职务分类数。,（二）人力资源供给预测,2企业外部人力供给预测。 特尔菲法 时间序列预测法 因果预测法 参见课本300页,四、人力资源规划的综合平衡,（一）人力的供求平衡 （二）总体规划与各项具体计划之间的平衡,人力资源规划范本,7-4 人力资源评价,一、岗位评价 二、人员素质评价 三、人员绩效考评,

16、一、岗位评价,（一）岗位分析 （二）岗位规范的制定 （三）岗位任职资格的评价 （四）岗位相对值的评价,（一）岗位分析,1. 岗位分析的内容。 （1）岗位名称、编号以及地点、所属部门名称等。 （2）岗位详细工作内容，工作形式，工作目的。 （3）岗位的领导与被领导关系，承担的责任及其广度与深度的情况。 （4）岗位承担的业务责任。 （5）岗位的工作条件。 （6）岗位对人的基本要求。 2岗位分析的方法。 （1）问卷法。 （2）访谈法。 （3）观察法。,各种岗位分析方法的优缺点,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈

17、对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,（二）岗位规范的制定,岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。 岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。 岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。,岗位说明书示例,（三）岗位任职资格的评价,岗位任职资格的评价包

18、括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。,（四）岗位相对值的评价,1岗位评价因素体系的建立和权重分配,（四）岗位相对值的评价,2评价因素的定义及等级标准的建立。,（四）岗位相对值的评价,3岗位相对值的评价计算。 以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数；然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值；最后将所有因素的加权得分相加即得到该岗位的岗位相对评价值。,二、人员素质评价,是指以人为评价客体，运用各种考

19、核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在素质以及相关联的其他方面。 （一）知识技术测试 （二）心理测试,（一）知识技术测试,一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识与技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场操作考试的方法来进行测试。,（二）心理测试,1魏氏成人智慧表法。 2旺德利克人事测验法。 3知觉准确性测验。 4明尼苏达空间关系测试法。 5美国加州心理量表（CPI）。 6情景测试法。 7投射测试法。,三、人员绩效考评,（）绩效考评的原则 （二）绩效考评的内容 （三）绩效考评的方式 （四

20、）绩效考评的方法,（）绩效考评的原则,1应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。 2应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。 3应坚持差别原则。 4考评结果一定要反馈给被考评者本人。,（二）绩效考评的内容,1工作实绩。 员工是否按时、按质、按量地完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。 2行为表现。 职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等。,（三）绩效考评的方式,1日常考评与定期考评。 2主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 3定性考评与定量考评。,（四）绩效考评的方法,1因素评分法。 2相互比较法。 3查核表法。,7-5 人力资源的组

21、织与使用效率管理,一、劳动组织 （一）劳动分工和员工配备 （二）劳动协作和劳动组织 二、劳动定额 （一）劳动定额及其作用 （二）劳动定额的构成 （三）劳动定额的制定方法,一、劳动组织,（一）劳动分工和员工配备 1劳动分工的主要形式。 （1）按工艺过程的特点进行分工。 （2）按基本工作和辅助工作分工。 （3）按技术等级的高低分工。 （4）按准备工作和执行工作分工。 2员工配备。 （1）要使每个员工的配备，有利于发挥他的技术专长 （2）要使每个员工都有足够的工作量 （3）要使每个员工都有明确的岗位,（二）劳动协作和劳动组织,1作业组的组织。 专业作业组 综合作业组 2工作轮班的组织。 研究采用单班

22、制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题,二、劳动定额,（一）劳动定额及其作用 1劳动定额的概念及其基本形式。 概念：在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品（部件、零件）或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。 两种基本表现形式： 工时定额生产单位产品或完成产品的某一道工序所需的时间 产量定额单位时间内应完成的产品数量,2劳动定额的作用。 （1）劳动定额是计划工作的基础。 （2）劳动定额是合理组织劳动力的依据。 （3）劳动定额是经济核算的依据之一。 （4）劳动定额是正确确定员工劳动报酬的重要依据。,（二）劳动定额的构成,图7-8 工时消耗分类和工时定额组成,（三）劳动定额的制定方法,劳

23、动定额的制定方法 经验估工法 统计分析法 技术测定法 劳动测量方法 现场测时 分析测时,补充：人力资源成本与薪酬制度,人力资源成本是一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 人力资源成本的类别,人力资源成本,人力资源的获得成本 （1）招募成本 （2）选择成本 （3）录用成本 （4）安置成本 人力资源的开发成本 （1）上岗前教育成本 （2）岗位培训成本 （3）脱产培训成本,人力资源成本,人力资源的使用成本 （1）维持成本 （2）奖励成本 （3）调剂成本 人力资源的保障成本 （1）劳动事业保障成本 （2）健

24、康保障成本 （3）退休养老保障成本 （4）失业保障成本,人力资源成本,人力资源的离职成本 （1）离职补偿成本 （2）离职前低效成本 （3）空职成本,人力资源成本会计的概念 人力资源成本会计是指为获得、开发、保障和重置等作为组织资源的人而引起的成本的计量和报告。 人力资源的成本类型 指诸如招聘、选拔、录用、安排和培训等人事管理活动与职能的会计。 指计量作为组织资产的人的成本会计，而不是指人力资源管理职能的成本会计。,人力资源成本核算,人力资源成本核算方法 一、人力资源原始成本核算方法 二、人力资源重置成本核算方法 三、人力资源保障成本的核算,人力资源成本核算,一、人力资源原始成本核算： 1、获得

25、成本 招聘成本 选拔成本 录用和安置成本 2、开发成本 专业定向成本 在职培训成本 脱产培训成本 3、使用成本,人力资源成本核算,3、人力资源使用成本的核算 维持成本 维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红 奖励成本 奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其它表彰支出 调剂成本 调剂成本=员工人数 X调剂成本率,人力资源成本核算,二、人力资源重置成本核算 1、获得成本 2、开发成本 3、离职成本 1、离职补偿费用 2、离职管理费用 3、离职前效率损失 4、空职成本,人力资源成本核算,三、人力资源保障成本的核算 1、劳动事故保障成本 劳动事故保障成本=员工

26、劳动事故人员工资等级X事故补贴率 2、健康保障成本 健康保障成本=员工病假人员工资等级X病假补贴率 3、退休养老保障成本 退休养老保障成本=退休养老人员工资等级X养老补贴率 4、失业保障成本 失业保障成本=失业人员工资等级X失业救济率,人力资源成本核算程序 一、掌握现有人力资源原始资料 二、对现有人力资源分类汇总 三、制定人力资源标准成本 四、编制人力资源成本报表,一、掌握现有人力资源原始资料,人力资源成本方面的原始凭证包括以下几个方面： 1、时间耗费的原始记录 2、人力资源数量变动和投资变动的原始记录 3、有关人力资源实支成本的原始资料 4、有关人力资源应负成本的原始资料 5、人力资源计划方

27、面的资料,二、对现有人力资源分类汇总,财务部门应根据原始资料进行审核，然后进行登记和汇总。登记汇总时应做到： 1、按各类人员分别进行登记汇总。 2、按获得成本、开发成本、保障成本、重置成本等分别进行分类登记。 3、专门登记各类人力资源应负成本资料。 4、登记、核算人力资产总额及人力资产的折旧或摊销额。 5、登记、核算人力资源流动成本。,三、制定人力资源标准成本,人力资源标准成本一般包括： 1、获得成本 2、标准开发成本 3、标准保障成本和标准重置成本,四、编制人力资源成本报表,反映人力资源成本状况报表主要有以下几种： 1、人力资源投资报表 2、人力资源成本报表 3、人力资源流动报表 4、人力资

28、源资金平衡表和利润表等。,升 迁 制 度,职 业 生 涯 发 展 计 划,培 训 制 度,工 资 总 额 决 定 办 法,年 薪 制,基 本 工 资 制 度,奖 金 津 贴 制 度,工 资 支 付 制 度,其 他 有 关 制 度,工资分配制度,经济性报酬制度,非经济性报酬制度,薪酬制度,薪酬制度,薪酬体系结构与决定要素,薪酬总额的构成,各层级员工收入结构图例,职种薪等区间图,职类,职种,职等,职层,薪点表,工资历史数据,895 518 元,月度实发工资总额依次为标准根据经营业绩浮动,年度标准工资总额,年度计划销售收入,工资计提比例,10 746 216 元,月度标准工资总额,145 667 2

29、85 元,6.72,月度实际工资总额的来源与分离,固定工资与浮动工资比例确定,工资水平调整的三种形式,员工薪点数调整的依据,年终奖发放原则,福利结构,福利,缴费基数： 员工薪点数X固定薪值点,企 业 自定福利,社会养老、医疗、 工伤和失业保险,全体员工享有 补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前方法，只考虑工龄、年龄 方法二：在目前的计算方法中引入薪点因素,自助福利项目：提供一些员工可选择的福利项目，比如旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定达的水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩,国家规 定的员 工福利,住房公积金提取基数：同社会保险基数,住房公积金,自助

30、福利,社会补充养老、 医疗保险,薪酬体系决策点,本章小结,1人力资源特性和人力资源开发与管理的基本原理。 2人力资源开发。 3人力资源规划。 4人力资源评价。 5人力资源的组织与使用效率管理。,进一步阅读书目,1 黄津孚现代企业组织与人力资源管理北京：人民日报出版社，1994 2 廖泉文人力资源管理上海：同济大学出版社，1991 3 Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, James B. Shaw. Human Resource Management. Boston: Houghton Mifflin Co., 3rd Edition, 1996,思考

31、与练习题,1简述人力资源的含义和特点。 2人力资源开发与管理的主要内容有哪些？ 3试述人力资源开发与管理的基本原理。 4企业人力资源开发有哪几个方面的途径？ 5人员选聘的基本原则是什么？ 6企业员工培训教育的内容和形式有哪些？ 7以实例描述公式“工作成效=能力积极性环境条件”。 8人员激励理论有哪些类型？有哪些代表人物？ 9试述人力资源总体规划和各项业务计划的详细内容。 10人力资源需求总量预测有哪些方法？ 11人力资源规划的综合平衡主要有哪些方面？ 12何为岗位分析、岗位规范？它们有何关系？ 13岗位任职资格的评价和岗位相对值的评价有何异同？ 14国外有哪些人员心理测试方法？ 15企业员工的绩效考评有哪些方式方法？应该注