系统思维解决问题并管理者角色.ppt

1、系统思维解决问题,课程主要内容,管理者六个角色 什么是问题 解决问题的积极心态 解决问题的思维工具 系统思维解决问题的步骤,第一部分管理者六个角色,个 人 魅 力,个 人 品 德,由内向外的个人修练,持续成熟模式,管理者 角色,业务骨干,营运者,沟通者,规划者,教练员,团队领袖,、规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,、管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,、沟

2、 通 者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、,、团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、,、教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、,、骨干员工,第二部分什么是问题,问题的定义,什么是问题？ 是 问题就是现实与期望之间的差距。,问 题 的 界 定,问题即事情偏离了正常轨道，并这

3、种偏离已经严重到 需要纠正的程度。,问题的种类：,需改变的问题：现状与应该出现的状况之间有差距，事情出现了不正常的情况，需要我们想办法改变它。 需实现的问题：现状和未来的状况有差距，需要实现目标。,问题是一道屏障，一个差距。,问题的性质,问题是工作的必要组成部分。 问题,问题的分类,一、按定位分：内部、外部 二、按频率分：常见、罕见 三、按规律分：可预见、不可预见 四、按危害分：后果轻微、后果严重 *规律性的、经常性的问题 容易预测；不规律的、罕 见的问题很难预测。,问题的成因,1、工作中必然出现的问题； 2、工作的环境因素带来的问题； 3、有关人员任职能力不足造成的问题； 4、个人生活、性格

4、因素造成的问题。,遇到问题时常见的行为倾向,1、情绪上卷入太深，看不清问题； 2、过早下结论； 3、钻近牛角尖里出不来； 4、在解决不了的问题上纠缠不清， 看不到可以解决的问题； 5、把个人意见和分析问题混为一谈； 6、指责别人； 7、问题不成危机就不解决； 8、被禁锢在规章制度的条条框框里面。,认识问题的观念基础,1、问题是常有的； 2、问题是肯定会发生的； 3、问题提供了有价值的信息、 4、问题指导着持续改进； 5、问题往往有带来机会的积极作用； 6、问题越放越大，最终形成危机。 “问题是反馈信息，反映出了运营机制和过程 中的不足，解决问题就是完善机制和过程。”田建国,认识问题与机会的关系

5、,如果你遇到已经成为危机的问题，请你参照下面的模式： 危机 机会 Crisis Opportunity 转化 努力、挑战 超积极 Proactive,解决问题的重要性,提高工作的效率 保证同样的问题不会重复发生 减轻工作的负担 对于生活和工作都有帮助,第三部分解决问题心态,对认识问题有用的格言,不能做着同样的事情， 却期待不同的结果。 差异化（Differentiation） 要期待奇迹的出现， 就必须采取不同的观点和有变化的做法！ 不做决定，就等于决定不做（Not to decide is to decide no to !） 这也是一种决定。,对问题采取行动有用的格言,In making

6、decisions, the worst enemy may be your own mind. 在做决定时,最大的敌人也许正是你自己的思想。,以积极心态面对人生,刺激反应理论 认为无法积极心态的三种常见理论 心理学特性的四种特性 影响圈与关注圈,主动积极的人的特质,主动积极的人具三种特质： 依照价值观作出回应； 对自己的行为负责； 把焦点放在“影响圈”,刺激与反应原理,刺激,回应,消极被动行为,刺激,主动积极的行为,依照价值观做 出自由的选择,三种决定论,消极被动的人常将自己的态度及行为归因于他们认为无法控制的事情。 遗传决定论认为人的本性是祖先遗传而来 心理决定论强调个性是教养方式的产物

7、环境决定论主张环境决定人的本性,主动积极的人的特质,维克多富兰克（Victor Frankl），是第二次世界大战中关在集中营的一个犹太战俘，他发现主动积极选择的态度使人们获得人类的“终极自由”。,“我们这些囚禁在集中营的人，总记得那经常走动于茅屋 中安慰别人、将自己最后一片面包给别人的人。他们也许只有 少数，但是他们提供了足够的证明：你可以剥夺一个人的所有， 但你无法剥夺人类的终极自由，即在任何环境中人有选择的 自由。” 维克特富兰克探索生命的意义,四种人类天赋潜能,关切范围,影响范围,一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情,一个人的关切范围包含所有他或她关切和担心的事件在内。,影响圈与

8、关切圈,成为转型人,一个会停止将负面行为传达给他人的人 通常表现为主动积极、乐于助人，高效能 摒弃不健康的行为，不会出口伤人 传达正面的行为模式，强化他人的正面行为,Action is power!,对自己的性格和行为负责 不要等待什么事情发生或某个人去关心你 通过采取实际的，可行的对策去同不好的环境抗争 不要浪费时间和精力于你无法改变的事情上 发现错误后，立即承认，纠正，并从中学习,第四部分解决问题的思维工具,主动积极的焦点,被动消极的焦点,影响范围,影响范围,关切范围,关切范围,你不能决定天气，但你可以改变心情。,急于判断 不寻求了解 肆意的批评,精力用于建设 待人以诚、信守承诺 勇于道歉

9、、善意批评 重视回馈、不去控制别人,影响圈与关切圈,用影响圈工作,1、认识和确定自己的影响圈范围 2、主动积极会把重点放在影响圈内，在影响圈内做事；被动消极的人只会在关切圈抱怨。 3、主动积极的人有选择的自由，并对自己的行为负责。 4、不但自己运用主动积极，同时运用主动积极去影响别人，你的影响圈会越来越大。,推荐： 六顶思考帽子Edward de BonosSIX THINKING HATS,主要内容,每种帽子的思维方式 帽子的使用方式,一种思考工具,人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习游泳。思维也是 我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的

10、原因，即使原因依然存在，我们也要通过设计一种方法来解决它。,白 帽 子,信息、事实和数字 什么是有效的信息？ 我们还应该掌握什么信息? 我们需要如何寻找这些信息?,红 帽 子,感觉，情绪和直觉 我现在的感觉是什么? 我的直觉告诉我什么?,黑 帽 子,思考不利因素，提出警告： 非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方法，并提出警告。 它可能带来什么问题? 有可能遇到什么问题? 会有什么风险?,黄 帽 子,思考积极的方面，强调带来的利益。 - 有什么好处? - 有什么价值？ - 有什么吸引人之处？,紫 帽 子,“创新思考”之帽！ - 有什么其它的方法吗？ - 我们还能够做什么？ - 什么能够

11、帮助我们克服？,蓝 帽 子,蓝帽子是对程序的管理。 - 我们的时间安排是怎样？ - 我们的下一步骤是什么？ - 我们在用什么帽子思考？ - 总结我们现在的讨论结果。,总结,白帽子: 信息、事实和数字 红帽子: 感觉、情绪和直觉 黑帽子: 不利方面，提出警告 黄帽子: 有利方面，强调利益 紫帽子: 创新思考 蓝帽子: 管理思考程序,如何使用？ 单独使用 系统使用,什么时候用？ 个人使用 对话时使用 会议中使用,系统使用方式,三种系列的使用 固定的系列 整合的、灵活的使用 发展中的系列,提示,在系列的开始避免使用,要考虑道具体的事件和参与讨论的人员！,第五部分系统思维解决问题的步骤,问题等级示意图

12、,复杂性,时间,解决问题的方法不仅可用于解决简单的问题，比如办公程序，也可用于更复杂的问题，比如软件开发设计。 有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题需要几个月来解决。 但解决问题的基本思想是通用的.,创新思维解决问题的基本步骤,我考虑问题，然后 我决定怎么做。,创新思维解决问题的基本步骤,我考虑问题， 找到问题的原因，然后 我决定怎么做， 我开始行动。,系统化解决问题的6步法,第一步：确定问题,对于所发生的问题有清楚的描述,目的:,确定问题,列出每件事情和问题 将各个问题相互分离开、分解 确定处理事情的顺序 避免易犯的错误,确定处理事情的优先顺序,影响/严重性：与其它问题相比 紧急程度/时

13、间性：最后期限 发展趋势：恶化、不变、消亡,工具：确定事情的优先顺序表,第一步：确定问题,对于所发生的问题有清楚的描述,目的:,问 题 的 描 述 的 必 备 因 素,黄金原则-SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的,第一步：确定问题,对于所发生的问题有清楚的描述,目的:,当前状况: 五星电子有限公司到2006年3月31日为止，电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方平均需要14天，平均成本是13的单元销售价。 理想状态: 电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方

14、只需要2天，平均成本是3的单元销售价。 问题/差距陈述: 五星电子有限公司将在30天内（5月15日）把电子产品的发货时间从14天缩短到2天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成本从现在的13降为不超过3的单元销售价。,问题陈述的范例,?,易犯的错误：,匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因 认为必须亲自解决问题 为不能改变的事情烦恼和抱怨,确认问题在工作中的方法,收集并分析信息和数据 和熟悉该问题的人谈话 尽可能掌握问题的第一手资料 确认所有的发现,第一步：确定问题,工具： 确定事情的优先顺序表 SMART原则 说明：两个工具先后使用,第二步：要因分析,目的：找到根本解, 避免症状解

15、的处理，即找出问题的主要原因或达成目标的重要因素。,现象(可感觉, 可测量),一 次 因 ( 近 因 ),二 次 因,N 次 因 ( 远 因 ),问 题 像 冰 山,要因分析,工具 头脑风暴式的集思广义 Pareto 图 鱼骨图 - 原因/结果图 Why-Why图及 5 Whys,头脑风暴式集思广义,数量重于质量. 不对别人的观点进行批评与反对。 在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点 可以解释，但不要讨论。 欢迎各种离奇的想法 .,Pareto 法则 - 80:20 法则,在投入和产出, 原因和结果中间都存在着比例上的不平衡.,该法则认为:,Pareto 图- 柏拉图,

16、操作步骤 列出项目, 算出比例, 并列表 计算累计的比例, 并画出曲线图,例如: 分析每天个人时间使用情况,Pareto 曲线图,0,3,6,9,12,15,E-mail,电话,吃饭,会议,其他,看报,报告,0%,20%,40%,60%,80%,100%,个人使用时间的情况分析图,经验告诉我们.,把一条高的条形减低一半, 要比把一条短的条形减低到零容易的多,写出问题, 并画出一条水平线做为鱼的脊柱 分类, 4Ms + E (Men, Methods, Materials, Machines, and Environment) 主要的原因加在主干下面, 其他在它下面. 画出最有可能的原因,鱼 骨

17、 图,鱼 骨 图,Why - Why 图,第二步：要因分析,工具： 头脑风暴式的集思广义 Pareto 图 鱼骨图 - 原因/结果图 Why-Why图及 5 Whys 说明：四个工具并列使用,3. 制定方案,确保目标是真正的主要目标！,前提,关键点,有价值的解决方案都不会被漏掉！,开发解决方案,主要工具 集思广义的头脑风暴法 双团队（一小组分成两个子小组） 确定最优解决方案表,工具：确定最优解决方案表,时间/有效性/可行性/成本/一览表,双团队练习,第一个子小组达成一致 提出3个建议,第二个子小组达成一致 提出3个建议,第三步：制定方案,工具： 集思广义的头脑风暴法 双团队 确定最优解决方案表 说明：前两个工具并列使用，然后用第三个工具,4. 计划行动,注意事项 形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的同意 确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展,计划行动,主 要 工 具 Gantt 图 ，即行动计划清单。 风 险 管理,Gantt Chart,