第六讲企业的竞争战略.ppt

1、第六讲 企业的竞争战略,本讲导读,一、企业的基本竞争战略 二、新兴行业的竞争战略,案例分析,案例一 艾默生电气公司的竞争战略 案例二 IBM的竞争战略“一石五鸟”之效？,一、成本领先战略,（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。,（二）实现成本领先战略的途径,1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。

2、,（三）成功获得低成本领导地位的关键因素,1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素 3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管理,（四）成本领先战略的风险,1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 3、仿效成为成本领先战略的风险,(五)成本领先战略的适用性,1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。,二、差异

3、化战略,（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。,（二）实现差异化战略的途径和条件,1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。 2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。,（三）差异化战略的风险,1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊 2、企业差

4、异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。,（四）差别化战略的适用性,1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。 2、对产品的需求和使用多种多样。 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。,三、集中化战略,（一）集中化战略的含义和优势 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和

5、以差异化为基础的集中差异化战略。,（二）实现集中化战略的途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。,（三）集中化战略的风险,1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优

6、势。 3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,（四）集中化战略的适用性,绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场

7、的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。,案例分析艾默生电气公司的竞争战略,在当今中国市场，竞争战略不只是企业在外部市场上的纵横驰骋，同时要修炼内功，长远立足这个市场最基本的三个方面。 原安圣电气公司副总裁、现任艾默生网络能源有限公司副总裁的付恒科，曾就该公司为构筑市场领导者地位所采取的竞争策略谈了自己的看法。,三大指标引导竞争路向 面对市场竞争的加剧，企业应该采取怎样的竞争战略？众所周知，这是一个企业领导人每每必问的一个核心问题。经典的回答来自战略管理大师Michael Porter。他告诉我们，企业只要在以下三种一般性竞争战略中选择其一，就可以创建竞争优势： 成

8、本领先：努力以尽可能低的成本提供产品 差异化：使产品或服务区别于其他公司提供的同类产品 专注：为某一方面特定目标市场提供完美的服务,他同时也告诫说，如果同时采用三种策略，企业十有八九会陷入竞争的泥潭不能自拔，没有任何竞争优势。 但是，艾默生网络能源公司几年来的竞争实践表明，Porter的经典结论既是对的，也是错的。,付恒科认为：从竞争的角度来说，我们现在强调几个方面：一是价格，要降低成本；二是要把产品做得很稳定，就是质量上要过关；三是服务一定要做好。小厂家往往生产低廉的产品，价格可以降低，质量在当时也可能过关，但是要把三样都做好，那就很难。所以，我们公司内部的所有组织，都是围绕这三个方面。这也

9、是我们长远立足于这个市场最基本的三个方面。,在中国，中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等电信运营商是网络能源厂商的主要客户。随着电信服务市场竞争的开放，裙带关系在竞争中的作用逐渐减弱，电信运营商的采购模式也发生很大的变化，选择供应商时十分重视其综合实力。网络能源厂商光依靠低成本或者产品差异化，都很难使电信运营商做出购买决策。,这种背景下，付恒科同时从成本、质量和服务，实施整体竞争战略，也就不难理解。凭借现在的市场领导者地位，该公司的确能够这样做。但反观六年前安圣电气刚刚成立后的初期阶段，该公司也是遵循一般竞争规律，努力寻找机会市场。 1996年安圣电气开始独立开拓国内电源市场的时候，市场上

10、的主要厂商是武汉洲际通信电源公司，它以组装国外厂家提供的电源模块的方式，占据了高端市话市场的主要份额。,而农话市场由于环境恶劣，如电网很不稳定，属于市场购买力弱的低端市场，因此少有电源厂商问津。安圣电气于是决定首先从这个缝隙市场突破，走农村包围城市的道路。 我们当时的想法，是先把农话市场做好，然后逐步地再往上移，最后深入到省会城市。付恒科说道，实践证明，经受了农话市场的严格考验之后，我们的产品就更具有了进入市话市场的良好基础。,提升服务与渠道竞争力 安圣电气进入市话市场之后，客户对该公司提出了越来越高的服务要求。安圣电气为此建立了一支由本科以上学历员工组成的服务工程师队伍，人数与销售人员相当，

11、把服务工程师与销售工程师进行组合，形成一对一的销售服务模式，使得公司的服务随叫随到。 该公司甚至还做了许多附加的服务承诺，比如服务工程师必须在多长时间内到达维护现场，服务人员必须挂牌服务，定期对设备在客户处运行的情况进行巡检等等。“这样，客户对我们的服务很满意，我们也得到了客户的信任，”付恒科强调。,我们的相关产品都有稳定的代理商或客户群基础，发展到一定程度，就自然会出现多产品代理商，比方说，做不间断电源（UPS）的代理商可以代理电源产品，而电源产品的代理商则可以代理不间断电源，最后代理商从产品的代理商成长为客户群的代理商，从而既调动了代理商的积极性，又满足了客户群多样化的需求，付恒科说道。,

12、舞好价格竞争的双刃剑 成为市场的领导者之后，艾默生网络能源公司便从中国低端市场策略，转向采取措施维护市场的价格，以避免出现恶性的价格竞争。 在网络电源市场的竞争中，有很多小公司为了市场份额，不惜大幅降价参与竞争。为了避免网络电源市场出现像彩电市场那样的无序竞争，该公司与业内某些大厂家进行不定期的会谈，以维护市场的秩序。,但是，合理的价格竞争并不排除在外。付恒科说：“大家都知道，产品价格是可以随着公司的运作，成本的降低而调整，以适应市场的变化。这种适应企业和市场变化趋势的价格调整，应该加以鼓励。” 因此，即使市场上的主要厂家就价格进行协商，但是他们之间依然有理性的价格竞争。付恒科接着说到：主要厂

13、家的价格协商，目的在于保持价格的理性。价格竞争永远都是存在的，关键是不要无休止地无序地降价，具体到每个合同，每次投标，每个厂家都是有相应的策略的。比如说厂家报价竞标，每个厂家都根据自己不同的目标及对对手的分析，推出自己有竞争力的价格。,2000年艾默生终于收购爱立信的能源系统部门，目的之一就是通过向爱立信、西门子等公司配套销售网络电源，但在进入中国市场时，却屡遭以安圣电气为首的市场保卫者的阻击，在中国电信运营商的多次招标中败北。 就在2年前，时任艾默生运营总裁的他还经常为公司在中国的网络能源业务着急。现在并购后的安圣电气全年在中国获得的网络能源订单就超过30亿元人民币，在中国的网络能源市场牢牢

14、占据着主导地位，现在他可以满足他的中国情结了。,竞争战略的选择：战略钟,三、新兴行业中的竞争战略,（一）新兴行业结构特征 1、技术的不确定性 2、战略不确定性 3、成本的迅速变化 4、萌芽企业和另立门户 5、首次购买者,（二）早期进入障碍,（1）专有技术； （2）获得分销渠道； （3）得到适当成本和质量的原材料和其它投入； （4）经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使其更为显著； （5）风险使资金的有效机会成本增加，因此增加了有效资本壁垒。,（三）新兴行业发展障碍,1、原材料、零部件短缺 2、产品、技术标准等缺乏 3、顾客困惑 4、被替代产品的反应,（四）新兴行业中企业面临的关键问题,1、

15、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金； 2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。,（五）新兴行业的战略选择,1.塑造行业结构 2.注意行业发展的外在性 3.注意行业机会与障碍的转变 4.选择适当进入时机和领域,案例分析IBM的竞争战略 ：“一石五鸟”之效？,在华人企业通过收购活动开展国际化的道路上，明基铩羽而归，TCL还在收拾残局，联想尽管海外市场也仍然在继续下滑和亏损，但似乎一切还在掌控过程中。是联想的管理能力更强？还是联想采取了更好的措施？或者说区别在于联想收购的是美国企业而明基、TCL收购的是欧洲企业？可是联想首先动的裁员手术也是发生在原IBMPCD

16、的欧洲部分，激烈的文化冲突为什么没有在联想的身上发生？,事实上，在收购之前，联想的国际化记录比明基和TCL都要差，TCL至少还在越南市场取得了成功，也有一定的外销比例，而联想除了失败的主板业务之外，海外市场可以说颗粒无收。,从文化差异上，做为IT行业的鼻祖，IBM人的文化优越感以及和联想之间的文化落差也要大于明基和西门子以及TCL和汤姆逊之间，高傲的IBM人怎么就甘心接受联想的摆布？,那么一个很重要的原因就是联想的并购活动始终得到了IBM本部的大力支持和配合，从并购宣布时候内部的沟通，以及以阿梅里奥为代表的原戴尔管理层的进入，都得到了IBM方面的积极配合，包括为一些被替代的高管在IBM体系内重

17、新安排职位。只是IBM的配合使得联想避免了并购之后可能发生的文化冲突。,可以说，IBM把PC业务转让给联想，不是一卖了之，而是“赴上马，送一程”，最初过来的IBM高管倒像是“护花使者”，走还是留，一切决定于联想是否需要。,关键是，IBM为什么要对联想实施这样的保护？当然这也可以归结为双方谈判的一个条件，或者说是IBM的企业文化使然。但IBM和IBM人不是圣人，而是一个利益体，IBM采取这样的做法肯定有它的利益在。那么，我们可以假设，把联想送向国际化征程中包含着IBM的巨大战略利益。,最直接的认识，是IBM剥离了一块不适合自己经营的业务，而专注于核心业务的发展壮大，还收回了一部分资金。如果从这个

18、角度，这个转让就只是一个交易，事实上，在这个并购已经过去了一年多时候，看看IT行业发生的变化，我们可以逐渐清晰的体会出IBM的战略意图，也可以说是战略阴谋。,王者争霸，就要把现有霸主给拉下来，打破英特尔、微软、戴尔形成的“铁三角”格局。 急于做强却处于徘徊期的联想进入IBM的视野，成为了IBM实施行业结构再造战略的最佳打手。,第一，改变联想的发展方向，让在“服务的、高科技的、国际化的”的目标之中徘徊而且把服务做为重点发展方向的联想，收回向服务进军的步伐，掉头转向国际化，使得联想从一个竞争对手，变为合作伙伴。,第二、塑造在中国这个发展成长中的巨大市场上的良好形象，从国家安全角度，其实IBM应该说是跨国公司中对中国经济体系渗透最深的，它的信息服务体系控制了中国众多体现国家意志的支柱性行业。帮助中国企业国际化，客观上塑造了IBM在政府和社会中的良好形象，使得IBM尽管取得了在一些市场上的事实垄断地位，而遭遇的抵制和问责却小的多。,第三、利用联想发展的冲动，直接打乱了戴尔的发展部署。戴尔在取得PC市场上的优势地位之后，增长的动力已经开始向低端的IT服务市场渗透，任其发展，将逐步侵蚀IBM在I