战略性人力资源管理与医院竞争优势.ppt

1、,现代医院四大管理支柱,人力资源管理 营销服务管理 财务经营管理 医疗技术管理,医院管理职能整合,目标 市场,医院,营 销 职 能,医疗技术管理,财务经营管理,人 力 资 源 管 理,人力资源的概念,人力资源是指能够作为生产要素投入经济活动中的，且可以利用并能够促进和推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称（总和）。它作为一种可供开发的资源，具有活动性、可控性、时效性、能动性和再生性等特性。,与人力资源相关的概念,人口资源：一个国家或地区的人口总和。只有量的概念。 劳动力资源：有劳动能力的人的总和。一般只有量的概念。 人力资源：能够创造物质财富和精神财富的人的总和。包括数量和质

2、量的指标。 人才资源：工作能力强，有创新意识的专门人才的总和。更注重质的指标。,人力资本概念,人力资本是指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和健康等。与物质资本相比，它具有收益的长期性、不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可分离性等特点。 人力资本更多地强调人力的经济性、依据性、功用性和利益性。 人力资源更多强调人力的基础性、物理性和来源性等特点。,人力资源与人力资本的区别,人力资源 人力资本 针对性 经济管理 经济增值 经济运营 收益分配 关注焦点 价值问题 收益问题 概念范围 自然性人力资源 资本性人力资源 资本性人力资源 性 质 存量 存量与流量 研究角度 将人作为

3、财富的 将人力作为投资 源泉，从人的潜 对象，作为财富 能与财富关系来 的一部分，是从 研究人的问题 投入与收益的关 系来研究人的问题,人力资源管理,人力资源管理是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。,人力资源管理理论发展,管理思想的变迁： X理论（经济人） 行为科学理论（社会人） Y理论（自我实现人）超Y理论（复杂人） Z理论（亲善人） 人力资源管理发展： 劳 工：组织雇工的目的主要是使用其劳 力。

4、员 工：除了劳动力以外，尤其注重其心 智的贡献。 人力资源：视员工为组织的重要资源。 人力资本：重视员工的成长与学习，实现“人” 的解放。,人力资源管理发展阶段,管理时期 对人的注重程度 产业革命及科学管理时代 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 （18世纪末1920年） 管理为事件性管理，人事工作无连续性。 人际关系时代 （1920年二次世界大战） 作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。 行为科学时代 人性与生产性的多层调合，对人性的管理 （二次大战1970年） 在一定程度上左右着企业的发展。 权变理论及战略管理时代 随着环境、组织与人事等情况的变化

5、，在 （1970年20世纪80年代 管理技术上强调情境理论与策略管理，认 以后）出 为人性管理是企业经营管理的前提。,人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重 成果 过程 人 成本 资本 人事部门 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象 员工 劳资双方 管理内容 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核 管理方案 例行 在竟争中不断变动 劳资关系 从属 对立 平等 和谐,医院战略性人力资源管理,医院人力资源体系的四个部分： 战略部分：管理团队素质 医院文化 战术部分：员工能力开发 管理制度建设 医院战略性人力资源管理是根据医院内外环境的变化以及医院整体的战略目标，分析组织

6、的人力资源需求并为满足这些需求而设计的人力资源目标及其活动。 人力资源战略制定的三种形式： A作为医院整体战略的一部分内容。 B人力资源战略与企业战略同时制定。 C单独制定人力资源战略。,医院人力资源战略管理的内容,保持医院高效运转（组织建设） 医院组织建设应该考虑的问题：医院外部环境、医院内部环境和医院整体战略。一个合理的组织结构要求既能适应外部医疗市场的需要，同时又能保持内部的平衡与稳定性。 获取优秀人力资源 招募选拨优秀的管理与技术人才，创造留才育才用才的良好环境。 员工能力开发 安排最佳岗位，制定职业生涯规划，提供培训与发展机会。 建立激励机制 通过绩效评价和拓宽激励渠道激发员工潜能。

7、,医院竞争优势（核心竞争力）,人力资源素质与能力 管理团队素质 技术创新能力 技术发明与技术应 用能力 市场营销能力 品牌号召力 医院文化 既有竞争又有合作的内部运作机制,医院竞争优势的保持,医院竞争优势的保持，其首要问题是医院人力资源素质与能力的提升。而战略性人力资源管理决定了医院人力资源管理的地位和方向。所以说，战略性人力资源管理在一定程度上决定了医院竞争优势的强弱。,战略性人力资源要研究和探讨的问题,如何提升领导者和管理者的素质与品格 如何获取和保持优秀人力资源 如何营造融洽的工作氛围 如何规划医院组织结构 不同领导者与管理者在人力资源管理中 的角色定位,如何提升领导者和管理者的素质与品

8、格,医院领导者和管理者的素质、品格、能力、思维、行为以及心理是医院发展的关键问题。 目前医院的管理者占到了员工总数的10%，这10%的管理者的能力提升远比占90%的员工能力的提升重要。不少医院只注重专业技术人员的技术培训，而忽视了极为重要的管理者管理能力的提升。 医院领导者与管理者的素质要求： 忠诚度 知识素质 技能素质 责任意识 敬业精神 团队精神 创新精神 个人胸怀 品行操守 思维能力 适应能力 健康状况,如何提升领导者和管理者的素质与品格,院长的品格要求：有战略远见 副院长的品格要求：专注而执着 中层干部的品格要求：有沟通 与执行能力 医院中层干部的角色定位： 战略决策的参与者 战略决策

9、的执行者 管理行为的修正者 管理信息的反馈者,医院领导者和管理者素质与品格提升途径,专业培训 在职培训 实践磨练 现场观摩 竞争选拨,医院管理培训存在的问题,1、大部分医院领导者不会搞管理培训，尤其是品格培训。 2、对现代科学管理所包括的规范管理、分类管理、目标管理理解不够。 3、培训前不作调查研究，没有针对问题进行培训。 4、培训目的不明确。应该搞好培训设计。培训目标包括三部分：医院期望管理人员做什么（绩效）、医院可接受的质量如何（标准）、管理人员在什么情况下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分缺一不可。 5、培训不分层次，不分对象，难以取得理想的效果。 6、重视对知识和技能的培训，忽略

10、对培训结果的应用。,如何规划医院组织机构,依据：医院整体规划 发展战略要求 市场竞争需要 医院现实可能 原则：流程导向 顾客导向 精简高效 执行和监督分设 方法：参照传统 结合实际 设定名称 明确职能,组织机构设置（举例）,人力资源部主要职能 根据医院发展规划和经营目标，对人力资源工作进行决策与管理。 根据医院人员需求计划和业务部门要求，组织人员招聘、面试、考核和上岗安排。 负责员工的岗前培训、继续医学教育和专业技能培训，促进员工职业道德素质和专业技能素质的提高，帮助员工进行个人职业生涯设计。 对员工进行绩效考核，根据考核结果核定薪金待遇、提职和晋升。 完成日常的考勤、薪金核定、社会保险费用交

11、纳等事务性工作。,工作分析,工作分析也称职务分析，是通过全面而系统地搜集、分析、综合各种有关工作的信息，以完整地确认工作整体的一系列人力资源基础性管理活动。与工作分析相关的概念有： 任务：为了达到某一特定目标而进行的活动。 职责：某人担负一项或多项任务所组成的活动。 职位：特定组织在一定时间内由特定的人所担负的一个或几个任务所组成，又称岗位。 工作：由一组主要职责相似的职位所组成。 职业：由不同时间内不同组织中相似工作组成。,工作分析流程,选择被分析的工作 搜集有关的信息 选择工作分析者,选择使用的方法和系统 工作实践法 典型事件法 观察法 座谈法 写实法,工作分析应用 选拔人才 业绩评价 薪

12、酬管理 晋升流动,工作说明书 岗位规范,检讨 反馈 修正,工作说明书,工作说明书是对医院每一职位工作的性质、任务、内容、责任、处理方法以及工作人员应具备的资格或条件的书面记录（主要针对工作，而非员工）。其内容包括： 工作任务：包括具体任务、使用的设备、工 具等。 工作条件：包括地点、时间、效率、安全及卫生等。 任职资格：包括性别、年龄、学历、经验、表达能力、团结协作能力以及创新能力等。 责任：包括对设备、就医顾客、对上下级领导的责任。,工作说明书（举例）,人力资源部主任岗位说明书 任职资格 具有大学本科以上学历，经济师以上职称。担任医院人事主管四年以上。 工作能力 具有丰富的人力资源管理知识和

13、较高的政策理论水平，有较强的组织、协调、管理能力，熟悉人事政策、法规和医院的人力资源管理规律，有较强的沟通与表达能力。,工作说明书（举例）,主要职责 在院长的领导下，根据医院的发展目标和现实需要制定医院的人力资源需求规划，经院长批准后，负责组织实施。 组织制定医院的人才招聘方案、薪金分配方案、培训方案、人力资源管理制度等管理方案和制度，并督促有关部门落实。 负责人才供需信息的收集整理，为医院提供人才储备。 会同业务部门对各级各类人员进行考核，对晋升、提职提出建议。 协助院长与员工签订聘用合同，对员工进行劳动法规教育。 与业务部门共同抓好继续医学教育，业务技能培训和新知识的学习，不断提高员工的思

14、想道德素质和业务素质。 负责员工个人的职业生涯规划，帮助员工实现个人的职业发展目标。 做好劳动争议处理、社会保险费用交纳等事务性工作。,工作说明书（举例）,主要权力 对本科室工作和员工的管理权以及业绩的考核权。 向院长报告工作权和对全院工作的建议权。 对科室员工工作的检查督促权。 对本科室员工岗位调配权、聘用权和奖惩权，对全 院各级各类员工调配、聘用和奖惩的建议权。 对医院各种人力资源政策和制度的解释权。 对拟招聘人才的资料、档案的审阅权。 深入科室调查了解情况权。 院长授予的其它权力。,工作规范,工作规范是比工作说明书更综合、更专门、更具体、更详细的描述。它规定每一部门、每一工作的基本职权、

15、工作范围、目标、责任与权限、工作条件、员工条件、薪酬待遇以及和组织中其他部门关系的书面记录。 工作规范内容： 工作名称 工作种类 工作性质 工作程序 技能要求 实践经验 特殊能力 最低薪酬 晋升方向,员工招聘流程,应聘材料接纳 汇总建立人才库,资格审查 初步筛选,确定拟聘 人员名单,做出考试 考核鉴定,聘用决策,办理人才 引进手续,签订合同 颁发聘书,通知到院 考试考核,员工招聘举例,招聘一名医生 分析资料（个人基本情况、证件的真实性、业务经历与本院岗位的匹配性）。 电询或面询（人力资源管理人员与本专业人员在场）。 考试（专业理论、病案分析等）。 面试（答辩、操作演示、情景模拟等）。 评估（从

16、各个方面综合考虑）。 决策（作出是否录用的决策）。,如何获取和保持优秀人力资源,获取： 内部选拨 外部招聘 内部选拨与外部招聘优劣势比较 保持： 对员工要诚信 协助员工建立个人目标 与员工建立伙伴关系 给予应得的待遇与福利 提供发展机会 要兼顾工作与生活需求的平衡,如何获取和保持优秀人力资源,知识+技能=能力 态度+情境=动机 能力+动机=潜在工作绩效 潜在工作绩效+组织资源机会=组织运作结果 因此，激励机制的核心是为员工创造机会,如何营造融洽的工作氛围,医院融洽的工作氛围，包括沟通意识、团队精神、价值理念、战略目标、医院文化等，是医院发展的关键问题。 营造融洽的工作氛围要解决的问题：尊重人、

17、信任人、关心人，创造良好的人际关系氛围和个人发展环境。,领导者在医院人力资源管理中的角色定位,把人力资源工作看作医院的战略性工作，确立人力资源是医院第一资源的战略思想，把人力资源工作列入医院的整体战略，在强调管理的同时，更加注重人力资源的开发。,医院人力资源部与科室主任在人力资源管理中的角色定位,职 能 人力资源部 科室主任 规划与设计 制定规划、工作分析、 提供工作分析 招聘与录用以及咨询等 与岗位规范信息 开 发 制定培训计划、帮助员工 实施培训、工作 进行职业生涯规划等 丰富化 考 评 制定考评制度与方法、 直接考评员工 执行工资与福利制度等 奖惩或激励员工 沟 通 制定沟通制度、协调部

18、 实施沟通 门工作、文化传播 管 理 直接管理 重在制度协调,医院未来的人力资源管理趋势,21世纪，人类进入了一个以知识主宰世界的新经济时 代。其实质是以知识智能为核心的人力资本、以信息技 术为标志的发展环境和以科技创新为特征的动力系统。 在未来，人力资源与知识资本优势将成为医院重要的核 心技能，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。 同时，人力资源的管理也必然受到信息网络化的力量、 知识与创新的力量、就医顾客的力量、投资者的力量、 组织速度与变革的力量等各种力量的挑战与冲击。因此， 医院未来的人力资源管理呈现出新趋势。,医院未来的人力资源管理趋势,1、传统的人事管理将转向人力资源开发。

19、2、争夺人才战，将进入“疯狂”状态。 美国思科（CISCO）公司总裁说：“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。 3、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。 4、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 5、医院与员工之间的关系不是一种雇用与被雇用的关系，而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系。,医院未来的人力资源管理趋势,6、人力资源管理将真正成为医院的战略性资源，人 力资源管理要为医院战略目标的实现承担责任。 7、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、 支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人 力资源管理的新

20、标准。 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势。智力资本包括三个方面：人力资本、客户资本和组织结构资本。 人力资源的重要职能，在于通过对医院人力资源最有效的整合和运用而使医院的运营效果达到最优化。,案例分析,从去年下半年开始，市政府所属的佳康医院已经有20 多名业务骨干提出离职申请，这些人主要是10年多前分 配来的医学院校毕业生，有些人刚刚晋升了副高，有些 人即将晋升副高，这些人提出离职后，在医院引起了不 小的动荡，甚至引起了当地政府领导的重视。为此，院 长主持召开了专门的会议，研究对策。 “我们必须拿出一个决定性的方案，制止人员的流动”。 院长对院务委员会的成员们说。“我们为这些人的成长 支付了高额的培训进修费用，他们即使走也有必要扣回 这些费用”，业务院长接着说。行政副院长说：“这几年,案例分析,我们一直没有为这些人很好的解决住房，他们的住房都 在50平方米左右，而他们的同学在其它单位都在100平 方米以上，他们可能心理不平衡。”“这是他们的事，福 利分房早已结束了，我们无力解决，再说，这也不是他 们要离职的充分理由。”院长打断了行政副院长