科学决策的理论与方法(ppt33).ppt

1、从决策风格看管理的未来,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,法国作家加缪：生活就是你所有选择的综合,管理问题,读研究生？ 就业？ 还是出国？,引例：太空圆珠笔,引例,第二次世界大战后，瑞士生产的机械表行销世界，占全球市场的70%。1968年出现了第一块石英电子表，瑞士企业不屑一顾，而日本企业如获至宝，大力研究开发，结果一面市，立刻风靡世界，造成瑞士100多家钟表厂倒闭。,案例,商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：

2、“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。,判断对错,在开灯之后进来一个男人。 劫匪是男的。 那个人沒有向老板要钱。 打开收银机的是老板。 老板把收银机的钱收拾干净跑走了。 有人打开收银机。 那个要钱的人打开收银机，把钱搜光后，逃跑了。 收银机有钱，但是老板不知道有多少。 劫匪要老板的钱。 这个故事的順序是：有人要钱，收银机被打开，钱被拿走，有人逃走。,商店老板刚进店把灯开了，就有个男人冲进来，高喊：“打劫！”老板打开收银机。钱被倒了出來，那个男人拿钱拔腿就跑。一位警察到了现场。,信息 分析 最佳解,一、实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用的决

3、策方法是基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,典型的问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,问题在于：组织目标不清、职责不明,通常的对策,加快决策速度措施 下放权力 制度化

4、 避免决策失误的措施 集体决策 多方论证,结果 失控 协调工作量大增 迟迟不能决策 无人负责,结论,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法,二、科学决策理论的基本观点,决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,一、实际工作中存在的问题,在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。 在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具

5、有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,典型的问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,问题在于：组织目标不清、职责不明,通常的对策,加快决策速度措施 下放权力 制度化 避免决策失误的措施 集体决策 多方论证,结果 失控 协调工作量大增 迟迟不能决策 无人负责,结论,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。

6、 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法,二、科学决策理论的基本观点,决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,如何理解决策？,1、决策主体是,2、决策的本质是,3、决策的目的是,管理者,一个主观的分析判断过程,解决问题/利用机会,决策实质上是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 明确的目标性;显著的选择性;一个完整的过程,决策的依据,决策的依据：信息 管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。 有限的

7、信息： 自己面临的问题的准确性质； 可行的解决方法的范围； 每一种解决方法的结果。 有限理性： 在经济活动中其感知、认知能力是有限的，即人们在收集和加工处理大量相关市场信息方面其能力受到自身很多局限。,思考题：“有限信息”这个概念对企业有什么积极的意义？,案例,西班牙某公司在中欧和东欧估计潜在销量的时候，就利用了竞争者的无知取得了成功。它的竞争者使用的是正式的政府数据，这些数据表明俄罗斯和波兰的人均国内生产总值在西班牙之下，但是，大部分东欧国家真正的购买力要比政府报的数字高得多。 官方的数据并不考虑那个地区的“黑色”经济，据估计，这种经济可以占全部收入的25%-50%。该公司利用了竞争者对此事

8、实无知的机会，仅5年之后，该公司在波兰的销售总量就达到了其在西班牙销售量的50%，而该公司在西班牙已经运营了30多年。,鲁花，5S压榨花生油，纯天然营养，富含油酸、亚油酸、维生素E，不含胆固醇，关爱心脑血管健康。”,三、科学的决策机制,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 思考题决策的起点是什么？,（一）、理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,壹. 认识问题,(一). 问题的分类, 第1类: 问题绝大

9、部分来自内部, 且具有高度 控制特性 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须 与另外组织配合 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在,一.问题来源,二.问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识。, 预测类问题（新创的问题、未来应该如

10、何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。, 管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当）,(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）,当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复

11、 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨,问题5阶段解决过程,何谓PSP,Problem Solving Process ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认 工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的 状况获得改善的过程,OR： 问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何谓PSP,一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 有助于目标达成 2. 降低不良率 3. 提高客户满意度 4. 改善效率(生产力、成本、

12、各种任务) 二.透过下列方式来解决问题 1. 管理者的管制行动 2. 基层作业者的改善行动 3. 管理团队的整体行动 4. 任务小组 5. 质量圈,(二).问题分析与解决操作,(三). PSP问题分析与解决流程,判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,思考题怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问

13、题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。 -进行深入调查,(一). 第一阶段确认并定义问题,现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识,一.问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述,二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作

14、适当的补述 问题描述过于形式化,你知道我在等你吗？,确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会就大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各

15、种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。,示例,怎样才能学好管理？ 怎样才能成为一名合格的管理者？ 本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？ 我该读些什么书？ 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。,(三). 第三阶段设定目标,主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识,设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实现？ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共识,二. 失败的原

16、因 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识,送礼的困惑？,拟定可供选择的行动方案,方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力,该选谁做销售部经理,(四). 第四阶段形成解决方案并执行,目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配,一. 形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓

17、励提出意见,二. 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系,三.解决问题的操作技巧（参考）,水平思考,正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫

18、向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考与垂直思考差异性,水平思考是有创造力的，从一种看事 情的方法移动到另一种。水平思考并 不去认定那种解決方案才最适当，而 总是在寻找更好的方案。,跳跃式的创造思考,以下脑力思考活动,请挣开概念的牢笼 释放你的思考能力,如果你知道有一個女人怀孕了，她 已经生了八个小孩，其中有三个耳 朵聋了，兩个眼睛瞎了，一个智能 不足，而这女人自己又有梅毒，請 问，你会建议她坠胎吗？,如果你的选择是建议那位妇 女坠胎的话，那么你就杀了 貝多芬，因为她是貝多芬的 母亲。,現在要选举一名领袖，而你这一票是很重要的关键。下面是关于这三位候选人的

19、一些事实 候选人A：跟一些不诚实的政客有往來，而且常請 教占星学家。他有婚外情，是一个老烟 枪，每天喝18-20杯的马丁尼烈酒。 候选人B：他有两次被解雇驱离的记录，每天睡到 中午才起來，大学时吸过鸦片，而且每 天傍晚会喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勛的战争英雄，素食主义者 ，不抽烟。只偶尔喝一点啤酒，从沒有 发生过婚外情，喜欢艺术，有毅力 。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候选人C是 亚道夫希特勒,候选人A是 富兰克林罗斯福,候选人B是 温斯頓邱吉尔,(二).水平思考练习测验 1,村边有一棵树，树底下有一条牛，他被主人用 两米長的绳子栓住了鼻子。一会儿，主人拿着 饲料來了

20、，他把饲料放在距离树三米远的地方， 坐在一边抽烟去了。可是，沒注意，牛就把饲 料吃完了。绳子很结实，沒有断，也沒有 人解开它。你说，这牛是怎样吃到饲料的？,(三).水平思考练习测验 2,在一张纸上画一个圆圈中间点上一个黑点，但 是不可以有连线，而且只能用一笔划画出來？,(四).水平思考练习测验 3,桌上放着一只盛满咖啡的杯子，小李解 手表时不小心把手表掉进去了。小李的 手表是完全不防水的，还好，拿出來时 手表上一点水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考练习测验 4,有三只瓶子并列放在桌上，中间是只红 的，红的左边是只白的，红的右边是只 边的。你能否用最少的动作步骤，使红 的左边变成是绿的，红

21、的右边变成是白 的？,(六).水平思考练习测验 5,电灯开关，拉一次，灯亮， 再拉一次灯灭。你能否做到 连拉两次而使灯不亮？,有個阿拉伯大财主，有一天把他的两个儿子叫 到面前，对他们說：“你们賽马跑到沙漠里的 绿洲吧。谁的马胜了，我就把全部财产给誰。 但这次不是比快，而是比慢。我到绿洲去等你 们，看谁的那到得迟。”兄弟俩听了父亲的话 ，骑着各自的马开始慢吞吞地赛马了。可是在 沙漠里慢吞吞的怎么受得了啊！正当两人痛苦 难熬地下马时，哥哥突然想到一个好办法，等 弟弟醒悟过來后已经來不及了，哥哥终于贏了 这场比賽。请问哥哥想到的是什么办法？,(七).水平思考练习测验 6,二次世界大战英國海軍預備軍官

22、創造力測試題,一个下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等車 第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前 找不到任何機會來回報他 第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了， 但卻沒有接近的機會 第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣， 不去醫院恐怕會有危險 這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能 載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？,分析评价各行动方案,首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案； 比较各方案利

23、弊； 综合评价，提出候选方案。,示例,选择满意方案并付诸实施,【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险 决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。,(五). 第五阶段衡量、追踪及控制,解决方案 执行 评估方案 重新分析问题或解决方案, 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准化,一. 衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细

24、知道 评估完成状况，经修正后形成标准化,二. 失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期,肆. 部属的问题意识,(一).使部属拥有问题意识,问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极 向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组 织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察 ，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓 的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让 部属知道相关资讯，也要求部属能提供相关资讯。, 明示目标与方针，让部

25、属能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付 之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿,(二).使部属拥有问题意识的用语, 嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试 一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更 没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！

26、 你目前的想法不错，再细一点就更 好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！,【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？,按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。 因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。,集体决策与基于群体信息的决策,基于群体信息的决策不等于集体决策。 集体决策可以集思广议，但却无人对结果负责，导致的结果是不负责任。 一个委员会通常由这样一群人组成：他们各自一事不做，合起来决定不做一事。 最好的委员会有成员三名，其中二名在出差。 正确的决策方

27、式是基于群体信息的个人决策。,思考题如何才能使决策基于群体信息？,决策者要有自知自明。智者千虑，必有一失。 建立专家顾问团，拿钱买意见和信息。 建立法人治理结构，以制度保证重大决策必须基于群体信息。,总结,决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。,【思考题】如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策

28、中某些不确定因素的心理素质。,圆明园事件历程,2005年3月28日兰州大学生命科学学院张正春教授，质疑圆明园湖底防渗工程破坏园林生态。 3月31日圆明园湖底防渗工程被叫停。国家环保总局表示，该工程未进行建设项目环境影响评价，应该立即停止建设，依法补办环评审批手续。 4月13日环保总局举行公众听证会，就圆明园遗址公园湖底防渗工程项目的环境影响问题，听取专家、社会团体、公众和有关部门的意见。 5月17日有媒体曝出“圆明园将园内福海湖心岛出租给私人”，使得游人无法靠近该岛。圆明园被指责侵犯公共利益。 5月21日继圆明园湖心岛出租一事遭质疑后，圆明园内一处占地3万平方米的万春园别墅再次引发关注。 5月

29、22日媒体报道，北京大学6位专家认为，圆明园对近万米具有300多年历史的经典园林驳岸，进行彻底翻建，是严重的文物破坏行为。,创新思维与领导决策, 从领导决策到公共政策制定 从圆明园事件看决策转型 （一）需要决策的事项，越来越具有社会性 圆明园事件之所以引起广泛关注，并不在于它有多么重大的政治经济价值，而在于它广泛的社会价值。 （二）参与决策的主体，越来越广泛和分化（多样化） 1，决策主体的广泛性 圆明园事件的决策主体，首先，变得很模糊。 圆明园事件的决策主体，其行为不规范。 圆明园事件的决策主体，有政治经济考虑。 圆明园事件的根本是在于，它是“人民公园”！,创新思维与领导决策,谁是圆明园事件真

30、正的决策主体？圆明园管理处、海淀区、国家环保总局、国家文物局、联合国教科文组织，专家，媒体，听政会，“人民”。 2，决策主体（“利益”相关者）的分化。 无论是不是产生“利益集团”、“利益群体”，官方，都不再是唯一的、单方面的决策主体，这一点，才是圆明园事件的关键。,创新思维与领导决策,（三）决策的价值目标，越来越从效率优先到注重公平公正 圆明园事件不仅仅是一个经济决策事件 圆明园事件不仅仅是一个环境保护事件 圆明园事件不仅仅是一个部门利益事件 圆明园事件不仅仅是一个和谐社会事件 圆明园事件之所以敏感，是因为，它触怒了广大人民群众的爱国主义情感！,创新思维与领导决策,（四）重大决策的规则和程序越

31、来越重要 圆明园事件之所以重要： 不仅仅在于决策事项具有社会性； 不仅仅在于决策主体具有广泛性； 不仅仅在于决策思想具有价值性； 所有这些都是决策内容的重要性。,创新思维与领导决策,圆明园事件之所以重要还是因为，决策规则和程序比决策内容更重要： 谁有权组织听政会？什么人参加听政会？ 听政会在公共决策中发挥什么作用？ 环保总局的介入是否合法？ 环保“风暴”好不好？ 当决策的规则和程序重于、大于其内容时，也就是决策走向它的制度化的时候；制度化，还包括从领导人的创新决策到制度创新决策的转型。,案例讨论,我们分公司开员工例会，基本都是宣读式的，现在我想增加大家的参与感，就让大家多发言，反而觉得变成了默哀式的，请问怎样才能调动员工的积极性，让大家在会议上积极交流呢？,带着一只蜗牛去散步,上帝给我一个任务，叫我牵一只蜗牛去散步.牵着蜗牛，我不能走太快.蜗牛已经尽力爬，为何每次总是那么一点点呢?我摧它，我唬它,我