生产型企业《目标管理》(ppt78).ppt

1、目 标 管 理,目标管理,Management by Objectives “将一个组织群体变成目标一致，绩效导向的公司团队” “如果企业不设定能刺激作业人员奋进的目标，那么，企业就必须会面临丧失发展力的危险。” F.R.卡贝尔企业发展哲学家,哈佛商业研究杂志研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,目标管理,目标管理培训目的,了解“目标管理”的构成、目的、意义； 掌握“绩效管理”的各个操作环节、误区； “绩效考核”系统的实施程序； 经理在“目标管理”中的职能和作用； 工作目标和业绩标准设定的关键因素； 过程中的

2、控制、激励、反馈、辅导、面谈； 员工发展计划、绩效改善计划。,什么是目标管理？,以公司的商业目标和实现过程为已任； 公司的愿景，战略化为组织的同一目标； 组织的各个功能（部门）对组织目标认同； 岗位目标、部门目标是公司总目标的分解； 公司对绩效考核，而非其它标准，评价个人； 按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。,“目标”与“任务”,什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 关键词： 必须区分目标与任务！,目标与任务,绩效管理在企业的问题,企业有营业目标和绩效考核,缺乏整体目标的分解落实,缺乏团队目标配合、领导力,缺乏过程中的检查与反馈,没有和员工进行目标商定,企业是否有明确的目标？

3、,否,是,？,应当明确愿景 制定战略目标,制定绩效目标,实施绩效管理,实施过程控制,绩效目标是否达到,分析绩效目标系统存在问题,绩效管理的组成部分,强化措施(A&P),目标管理(MBO),认同管理(MBA),人员发展计划(MP),绩效考核(P.A.),过程管理 (Process Manager),目标管理的成功机制,目标管理,机制,实施,公司战略目标 绩效管理系统 过程管理、控制 绩效评估 奖惩措施,领导（督导、导师） 授权 反馈 激励 团队建设,一、目标的设定,Goal Setting,目标管理流程,制定目标,实施目标,评估,强化（奖惩）,目标管理的内容分类,工作表现部分 目标的设定； 目标

4、的沟通； 过程督导； 结果评估； -试用期转正评估； -APA年度评估； -个案调整评估。,个人能力部分 能力要求设定； 能力评估（自评/互评）； 能力发展计划； 能力发展计划的跟进； （半年/一年）,公司目标（Goal）,公司在市场上未来5年或10年的奋斗方向； 公司和竞争对手的互动关系； 公司要求全体管理者和员工认同的价值； 公司股东、董事会汇报的核心关注； 可以质化、量化的思考和决策； 公司建立企业文化和员工团队的依据； 公司的所有行为的方向。,什么是公司的绩效目标,公司的发展战略规划和年度经营计划； 公司的市场占有率、拓展速度； 公司的客户满意度； 公司的资产增值、股东回报、利润； 公

5、司的营业规模、组织能力、竞争优势； 公司的高效营运、生产效率； 公司的员工满意度。,经理在目标管理中的职责,按照发展战略目标的规划，完成筹备以后，公司根据实现战略目标的需要，而将目标分解各职能部门； 指派那些能够带领部署，为实现公司组织战略目标分阶段、按计划完成任务的管理者（传统上称为“部门经理”）。,制定目标的SMART原则,Specific 具体； Measurable 可衡量； Achievable 通过努力能够完成； Result Oriented 结果为导向； Time Bound 有时效的。,制定目标的FEWS原则,Focused Targets 目标集中 Empowerment

6、Level 授权等级 Weighted Grade 任务权重 Standard Measurement 衡量指标,员工认同管理原则（MBA）,Management by Agreement 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 员工在正式被告知公司和部门目标之后，首先需要自己根据自己岗位的职务说明，自己制定工作目标，然后与经理讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间。,二、目标的分解,重要的是，各部门和人员不应当在董事会批准实施的公司目标外，设立工作目标； 目标的分解：按照本部门的工作职能落实贯彻最高领导人的目标； 参照上级或部门目标（如果是合理分解后的最高目标分摊部门），制定

7、自己的目标； 纳入时间框架。,部门的绩效目标,根据公司的绩效目标分解到部门的目标； 年度部门计划和预算为准； 体现本年度部门的最低任务指南。,目标分解步骤,量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗位； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。,可衡量性的操作,量化（定量） 数额 频率，周期 质量标准 成本 耗费资源，时间 管理投入 产出效益,质化（定性） 被决策层接受，批准 采纳执行 被时常接受程度 及时得到反馈 能够贯彻结果,与员工达成一致,1、概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务； 对员工本人的期望。 2、鼓励员工参

8、与并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； 通过提问，摸清问题所在； 对于员工的抱怨进行正面引导； 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每一项目标顶考核的标准和期限。,与员工达成一致,4、就行动计划和所需支持、资源达成共识； 帮助员工克服主观上的障碍； 讨论完成任务的计划； 提供必要的支持和资源； 5、总结这次讨论的结果和跟进日期； 确保员工充分理解要完成的任务； 在完成任务中，何时跟进和检查进度。,必备工具,各种岗位的职务说明书 业绩目标：总业绩目标分摊到各岗位； 员工任职资格； 评估表：根据表现行为、责任、

9、职能、业绩、目标、学习过程而分别制定的； 奖惩制度。,传统行业和IT行业的绩效目标,传统行业： 明确的组织分工 明确的岗位职责 全部工作落实到个人 明确的过程控制 明确的KPI量化 明确的考评系统 明确的正向强化措施,IT高科技行业 机动的组织分工 不固定的岗位职责 全部工作由团队完成 不强调过程控制 不容易量化KPI标准 缺乏明确的评估 难以完全采用奖惩,个人目标和组织目标的关系,组织目标,个人目标,一致,不一致,职业发展,同路人,离职,同路人,绩效管理(目标/过程/考评),?,个人年度绩效目标,谁负责； 谁支持； 做什么； 完成日期； 和部门的绩效目标的关联； 为了部门绩效超出岗位的工作。

10、,三、目标的认同（Management By Agreement),(1)认同管理的操作步骤,认同管理四项原则,凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考评的对象； 凡是双方认可的绩效目标，应当由量化的或者定性的标准，并且双方的理解一致； 凡是双方认可的绩效目标，应明确完成的好处，不能完成的后果，确立评估标准和考评时间； 签字,（2）工作目标的沟通,沟通前的准备,如何估量员工的绩效,如何明确沟通的目的,如何通过沟通达到共识,面谈的技巧,准备“目标共识”会谈,房间准备； 选择合适时机； 先设法理解对方，再被理解。,初始性目标沟通的步骤,营造一个和谐的开始气氛：预热； 说明讨论的目的；

11、逐个沟通每一工作目标； 观察对方反应； 要求对方作出对目标的判断和认同； 对方就实现目标提出设想、资源需求； 约定第一次检查的时间； 签字。,会谈的技巧,鼓励员工的参与； 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法； 关注员工的长处，将来； 用专业语言，客观性评价，非感情沟通； 保持平和的态度； 是双方的沟通而不是讲演。,有效沟通，达成共识,1）概述此次沟通的目的和有关信息； 2）鼓励员工主动提出建议； 3）讨论每个具体目标，任务，达成一致； 4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；双向承诺，共胜双赢； 5）避开无关的话题和情绪化题目。,如何中途核查员工的业绩（管理日志方式）,根据日常观察记录，以

12、理服人； 逐步分析每一个目标的完成：成绩和失败原因； 鼓励和反馈； 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,“阶段跟进”目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐的开始气氛：预热； 2.说明讨论的目的，步骤和时间长度； 3.根据每一工作目标，评价完成情况； 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； 6.约定再检查，评估的时间； 7.签字。,四、过程管理（Process Management),职责的履行,业绩的监督和辅导（Mentoring & Coaching),步骤 （1）讲授 （2）演示 （3）让对方尝试 （4）观察对方表现 （5）对于进步给予称赞后者再指导,（1

13、）讲授,员工明确了公司、部门、个人目标未必了解如何实现，最佳方式和路径； 员工的“格式化”的大脑，只能让他按照自己的习惯方式和行为完成任务； 正规培训无法满足日常的行为纠正； 讲授(Coaching)是岗位上最好的培训机会； 通过讲授1-5要点，让部属立即明白操作。,（2）演示,明白地告诉对方演示的目的性； 邀请方式：“我是这样做的，效果不错，要不要这样试试”？ 注意随时停下，观察对方是否在聆听； 一次只针对一个目的进行； 确认对方已经明白； 注意和对方同处于一个位置和方向。,（3）让对方尝试,在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为尝试一次，同时不要再叙述要点； 对方的尝试应当有明确的时效性；

14、 尝试的过程，不回答对方的提问，不支援； 鼓励对方的自信心。,（4）观察对方的表现,全部过程，重点观察对方的反应速度； 判断对方只是简单模仿，还是掌握了精髓； 次重点，是对方尝试行为中的旧行为痕迹； 不要突出对方“被观察”的状态； 观察的时候保持耐心，不要越俎代疱； 如果可能，用笔记录观察到的行为方式。,（5）对于进步给予称赞，或再指导,不轻易给予肯定或赞扬，它会强化行为； 对于发自内心努力，应当给予肯定； 对于明显的行为转变，给予赞扬； 赞扬的不是对方的人，而是新行为； 如对方失败，注意忽略责任、责怪、压力； 针对失败分析原因，再次耐心演示，指导； 没有谁可以一次性掌握新的行为。,激励（Mo

15、tivation),领导者最重要的职能！,激励员工的第一步：了解需求,绩效目标对于员工有什么好处； 公司目标和员工个人目标的比较； 什么样的人不用激励（高效能人）； 激励的前提是员工有被激励的需要； 需要的分类，从低级到高级的满足。,正规的激励,金钱杠杆： 调资； 津贴； 资金； 提成； 股票(讲义:股票激励),机会杠杆： 晋升 周年庆祝，实物 调动 接班人计划 参与(决策/计划/项目) 授权(职代/特长使用),非正规的激励,金钱杠杆； 礼物； 生日蛋糕； 午餐； 家里请客； 代价券； 放假。,情感杠杆； “谢谢”； 书面感激； 高级经理亲自感谢； 宣布通告； 命名（优秀，明星）,正规非正规激

16、励效果比,正规 预先规划 公司政策 与钱有关系 有限 容易被看成行政行为 感到我应当得到,非正规 即兴的 体现主管个人风格 未必和钱有关 无限 容易看作个人行为 容易感到意外，感动,结合使用两类激励方式,与贡献挂钩； 注意结合个人特点； 及时； 具体； 对事情，不对个人； 结合使用； 切忌重复使用，变成套路。,反馈批评（Feedback),正面反馈的步骤，要求,就希望强化的方面搜集定量、定性的行为资料；确认他的表现达到或者超过期望； 提出以为中心的优秀行为态度/绩效成就，给予肯定赞扬； 一起分析成功的原因，希望得到对方分析。 让员工知道对于以上的成就表示认可； 提出下一阶段相关的目标、任务，认

17、同。,反面反馈的步骤，要求,明确谈话的目的； 使用客观语言，出示搜集的事实，针对发生的行为或事实； 强调其后果对于公司和员工的影响； 表示相信对方的改进能力； 一起分析失败的原因，征求对方分析； 征求对方提出的改善措施，双方认同。,建设性反馈的技巧,提倡 只针对发生的行为 强调行为的后果 对于双方的影响 互动方式沟通 着眼未来 征求对方的决心,反对 评价对方个人 追寻动机和责任 分析时带有感情因素 宣布方式的单向谈话 惩罚过去 要求对方如何改变,BEST反馈方式,Behavior Description 描述行为（发生事情） Express Consequences表述后果 Solicit I

18、nput 征求他自己的改善 Talk about positive Outcome着眼未来,双人练习BEST面谈,（建议性批评）主管 B发生了什么？ 接受谈话的员工 E会导致什么后果？ 确立谈话目的 S你自己看如何改进？ 适用BEST STOP T好的，这样对于我 们公司和你自己有益,常见反馈困难的解决方案,1）员工不接受你的评价：让他自己评价 2）员工自我防卫：扫清顾虑，对事不对人 3）你没有第一手资料：应当具有证明人 4）员工没能力改变行为：培训观察 5）你不能提出改善建议：由他发起建议 6）员工不接受你的建议：强调目标责任 7）你关注他个人行为：除非事关绩效,五、目标评估培训发展,只能评

19、估那些- - 双方认同的绩效目标； 双方承诺完成的工作任务； 双方认同的组织行为规范,准备阶段（员工）,.阅读前面设定的工作目标 .检查每项目标完成的情况和完成的程度 .审视自己的行为表现 .给自己工作成果和表现划分 .哪些方面表现好？为什么？ .哪些方面需要改进？行动计划是什么？ .为下一阶段的工作设定目标？ .需要的支持和资源是什么？,准备阶段（经理）,.阅读前面设定的工作目标； .检查每项目标完成的情况； .从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况； .给员工工作成果的表现划分； .对高分和低分方面搜集翔实资料； .整理员工的表扬、感谢、投诉信等； .为下一阶段的工作设定目标； .提前一星期通知员工做好准备。,影响评估权重分值的因素,此目标任务在公司整体大目标中的地位； 行动的“完善”与“严守时效”的权重对比； 任务的困难程度； 是否本人拥有（还是支持）； 实现目标的时效框架。,绩效改进，正向强化,）评估不是目的，只是手段，如果改进绩效，明确方向，实行变革。 ）如果绩效评估时间仍然是，就很难理解评估以后的“改进”概念，剩下的只有奖惩了。,目标绩效结果面谈技巧,排除干扰因素 软件紧张气氛 讲明目的和过程 倾听他的反馈 问“开放式”问题 一次面对一个