北大纵横－人力资源管理制度实施操作指导.ppt

1、,绩效考核,职务评审,薪酬,人力资源管理制度实例讨论,二零零二年三月,培训,招聘,招聘流程,招聘组织管理,股份公司人力资源部负责本部除总经理外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织,“招聘组织”的内容,招聘日期的确定 空缺岗位职责和岗位要求的确定并设计测评内容 招聘信息的发布 应聘材料的收集筛选 测评小组的组建 测试时间、地点的选择 测试结果的管理,人力资源供需预测,需求预测,供给预测,各用人单位根据本部门未来各时期业务量增减情况，凭自己的经验和直觉，提出所需人员的数量和要求，再由人力资源部估算平衡，最后由高管决定

2、。,外部供给：充分考虑行业、其他企业和地理位置的影响 内部供给：考虑轮岗和公司继任计划,年度招聘计划,内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道和方式 招聘时间 招聘预算,具体行动计划,内容包括： 招聘岗位、人数、资格要求 招聘渠道和方式 招聘测试内容和实施部门 招聘时间安排 招聘预算,招聘计划,将年度需求与供给预测进行整合，按时间顺序将全年招聘任务合理分成尽量少的独立的具体行动计划,具体详细地制定招聘方案,临时招聘申请,对未列入年度预测的人员需求,由部门负责人填写临时招聘申请表； 经人力资源部门审核，报司务会（股份公司）或总经理办公会（子公司）讨论； 本单位总经理审批； 人力资源部门组织实施。,无

3、法避免 但可以加强控制,招聘依据：职务说明书,基本资料,职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定员人数,工作描述,工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作结果 工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系） 运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工组年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 姓别、年龄特征 体能要求,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,培训,绩效考核,职务评审,薪酬,培训,招聘,员工培训的组织管理,公司人力资源部是公司培训的归

4、口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。 公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。 公司各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。 其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。 公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。 公司和下属各单

5、位人力资源管理部门应建立单位和个人培训档案,培训运作流程,部门负责人,受训员工,人力资源部门,主管副总/总经理,提出培训需求,分析汇总部门需求,编制培训计划,审批？,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,审批,安排员工参加培训,提交培训总结,考核,开具培训证明,完成培训记录,所有资料归档,接受培训,否,是,不合格,合格,合格,不合格,注：各下属单位人力资源管理部门编制的年度培训计划在由本单位总经理办公会审批前要交总部人力资源部审核协调,涉及培训费用，人力资源管理部门审核后由总经理或授权人审批。,1,1,培训需求分析,培训需求调查 人力资源管理部门每年十一月初发放员工培训需求调查表，该表由员工

6、本人填写，工人的员工培训需求调查表可由其领班/组长等统一填写，部门负责人根据本部门的业务目标对员工填报的员工培训需求调查表进行审核，填写部门培训需求表，十一月底前一起报人力资源管理部门。 培训需求分析 人力资源管理部门在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求。,各级人力资源管理部门根据培训需求分析制订公司或本单位年度培训计划初稿，培训计划是按时间顺序列出的单项培训计划的总和。内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训方式、培训经费预算、培训时间、培训总预

7、算等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交司务会或本单位总经理办公会审批。各下属单位的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调。,年度培训计划,单项培训计划,培训计划内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间、培训地点等。培训计划提交本单位总经理审批。各下属单位的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调,培训计划的制订,外部培训,由所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表，经主管人力资源副总审核，总经理批准后由人力资源部组织执行,内部培训,所在部门负责人提出，人力资源部审核后，报主管人力资源的副总经理审批，人力资源部组织

8、执行,计划外培训,培训实施管理,各级人力资源管理部门根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，其他部门负责协助，如果直线部门因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源管理部门提出申请，报总部或各单位主管人力资源副总经理审批。 人力资源管理部门负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员工培训档案。 人力资源管理部门负责监督公司内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织单位负责。 公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。,培训评价表,薪酬,绩效

9、考核,职务评审,薪酬,培训,招聘,一、岗位工资表的确定,1、通过岗位评价，将岗位放置在不同职称系列对应的工资等级中 （1）进行岗位评价，股份公司总部可采用排序法，得出所有岗位的排列顺序； （2）根据岗位排列顺序，基层、中层和高层管理岗位分别放置在管理职称系列中；其他岗位对应到相应职称系列员级职称的不同等级中 2、针对不同的工资等级，确定工资数,以上工作由人力资源管理部门组织公司高管或资深人士实施,岗位工资表示意图,管理职系,技术 职系,财会职系,行政事务职系,职级,工勤职系,销售/营销职系,员级,33级,30级,二、试用期工资,单位：元,三、转正后的工资等级,继续教育获得的学历可用于职务评审、

10、应聘相应学历要求的岗位等，但不适用于初始工资定级,初始工资等级按照岗位、学历、职务就高原则确定： 1、根据新到岗员工所在岗位对应的工资等级确定初始工资等级。 2、根据新到岗员工的学历确定初始工资等级。 专科：35级起； 本科：27级起； 研究生：23级起； 博士及以上：18级起 3、对于有多年工作经验的员工，初始工资等级由部门负责人提出待评职务且预定级，并上报人力资源管理部门备案。正式职务级别确认需在公司年度统一评审后得以任免,四、工资数,假设岗位工资为3000元，月度和年度考核都为中，不考虑附加工资和部门考核系数、公司效益系数为1,每月收入 = 岗位工资 + 绩效工资 + 附加工资 =300

11、0 + 3000 x1x1/3 =4000元,年底奖金 = 岗位工资个人年度考核系数部门年度 考核系数公司效益系数责任系数 =3000 x1x2 =6000元,全年收入 = 4000 x12+6000 = 54000元,1.5,五、某一职称内部升降级,员级,初级,每岗位最低初始等级为第八档。 原则上不能跨级晋升。,年度考核成绩为“优”，晋升一档；如果职称没有变化，达到一档后不再晋升。,年度考核为“不合格”，降低一档；连续两次不合格，将转岗、待岗等处理,六、职称晋升,评审资格： 不同学历要求不同 本职称一二档可申请晋升更高职称,员级,初级,原职称等级为二档以下的，自新职称八档起；原来为一档，自七

12、档起,职务评审,绩效考核,职务评审,薪酬,培训,招聘,职务评审步骤,1、职务评审启动通知，人力资源部在每年1月20发出职务评审启动通知，确保每一位员工知晓，要求员工对照各级职务评审条件，在2月1日前将经过部门经理审核推荐的申请表以及相关资料上交人力资源部。 2、符合职务晋升条件员工申请时认真填写职务评审申请表，准备学历、各种证书等支持材料，及时交给本部门经理。 3、部门经理认真审核内容的真实完整性，填写推荐意见，要求有理有据。填写后及时上交人力资源部门。 4、人力资源部门积极催促、收集各种材料以及各部门递交申请表。 5、人力资源部整理申请者名录，组织职务评审委员会，2月5日前完成。 6、2月中

13、人力资源部门组织职务评审委员会开会评审，提出评审决议。 7、人力资源部门将评审结果交审批人审批 8、2月底发出聘任通知，薪酬3月份做出相应调整,印制板工程部申请技术职务高级职称员工申请表,申请技术职务高级职称必须的条件,（一） 申请高级职务至少应具备下列条件之一： 1. 博士研究生毕业，在本专业岗位实习期满并考核合格。 2. 硕士研究生毕业，任中级职务并在本专业岗位工作满三年。 3. 全日制大学本科毕业，任中级职务并在本专业岗位工作满六年。 中级职务二档及以上满一年。 （二）年度考核必须为“优”或“良”。,支持材料,其他支持材料： 本科毕业证书、学位证书 国家大学英语6级证书 计算机3级证书

14、专业论文复印件2份，（一份一级期刊，一份二级期刊）论文录用通知，（1级期刊）,评审,人力资源部计算申请者考核加分 、资历加分、论文加分、能力加分、英语水平加分,得分=10+0.5*12+（5*2+3）+（5+2+4*5+5*8）+10=106,人力资源部宣读申请表，并出具证明文件,评审委员会成员：印制板总经理、主管副总经理、技术开发部门经理和专业人员（内部或外部资深专业人士）组成，总部人力资源部负责人和技术发展部门经理，印制板总经理为评审委员会负责人,人力资源部组织各委员讨论文字能力和各项业务能力评分,文字能力评分,责任能力评分,经验评分,组织能力评分,知识能力评分,得分汇总,人力资源管理人员

15、在会上对分数汇总（总分=106+77=183），并对照职务积分标准要求为180分，得分满足积分标准要求 评分后，人力资源部宣读申请技术高级职务的任职资格,评审委员会为申请者的文字能力和业务能力评分： 10+16+17+16+18=77,技术职务高级职称任职资格,表决与审批,职务评审委员会投票表决，2/3以上通过 同意晋升高级职务 各委员签字，委员会负责人签字 印制板人力资源部将表交股份公司总经理审批 并拟出聘任职务通知，总经理签发。 上报总部人力资源部备案,考核举例,绩效考核,职务评审,薪酬,培训,招聘,总部计划财务部会计考核举例季度,（1） 考核维度： a. 包括任务绩效，季度考核的数据作为

16、年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 b. 考核态度维度，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核。 c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。 （2） 考核周期： 季度考核在每个季度结束后10日内完成。 （3） 考核主体： 直接上级部门经理，对任务绩效、态度进行考核。,分为季度考核和年度考核,季度考核,总部计划财务部会计考核举例年度,（1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。 b. 年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。 c. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以10%的权重进

17、入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月1-10日完成能力、周边绩效考核。 b. 元月115日完成季度数据的收集整理工作。 c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： 直接上级部门经理，对能力进行考核。 同级人员本部门员工参与相互间的周边绩效考核。,年度考核,总部计划财务部会计考核举例步骤,第一步：季度初计划财务部经理与会计专责协商确定会计专责工作目标和考核指标 第二步：季度中计划财务部经理跟踪会计专责的季度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导 第三步：季度末会计专责针对季度工作目标进行认真的自我总结 第四步：会计专责与计划财务部经理共同认定各工作目标完成情况

18、 第五步：计划财务部经理对每一项考核指标评分 第六步：计划财务部经理根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级 第七步：计划财务部经理直接上级（总经理）审批计划财务部员工考核结果后，计划财务部经理将本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。 第八步：计划财务部经理将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通,季度考核目标设定与评价,会计报表完成及时性,会计报表准确性,监督审查整体帐务处理效果,会计报表分析质量,对帐工作准确性,李四,计划财务部,会计专责,完成及时,准确无误,监督审查,分析质量,准确无误,不及时1次,错误3处,监督审查,分析质量一般,准确无误,70,80,

19、85,75,100,79*80%+4+4+5+5=81.2,考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月,季度考核人力资源部填写,70,80,85,75,100,80,80,100,100,A1=63.2,A2=18,考核期间： 02年 1月至 02 年3 月,季度考核等级评定,计划财务部部门经理根据得分(81.2)和等级比例限制，确定考核等级为良,报直接上级（总经理）审批 考核结果交人力资源部,确定考核系数为1.2,运用于计算薪酬等 就最后结果反馈给会计专责，同时确定出下一季度工作目标,考核等级的综合评定和比例限制,不低于10%,不低于15%,不低于15%,年度直接上级评分表,李四,计划财务

20、部,会计专责,7.9,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,年度同级考核评分表,考核 人部门,协助及时性 5%,服务 质量 5%,李四,计划财务部,会计专责,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,4,2,5,5,4,4,4,2,C,被,被,年度考核评分统计表,工作效率1%,知识能力1%,书面沟通1%,口头沟通1%,创新能力1%,解决问题能力1%,计划和组织能力1%,分析和决策能力1%,应变能力1%,团队合作1%,服务质量5%,协助及时性5%,任务绩效64%,52,14,4.3,3.3,1,1,1,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,0.7,7.9,0.7,年度等级评定,

21、人力资源部统计最后得分，反馈给计划财务部部门经理，计划财务部部门经理根据得分确定考核等级为良,报直接上级审批 考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等 就最后结果反馈给会计专责，对考核结果不满可以向人力资源部申诉,LCD制造部经理考核举例,季度考核,1. 季度考核 （1） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。 （2） 考核周期： 季度考核在每个季度结束后10日内完成。 （3） 考核主体： a. 直接上级总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。 b. 同级其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。 （4） 考核组织： 各级人力资源管理部门负责季度

22、考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。,季度考核-直接上级评分,按期完成率,单位可变成本,产品质量,成品率,交货期,30%,10%,20%,10%,10%,28%,10%,18%,10%,10%,100%,20y,98%,95%,15天,xxx,制造部,制造部经理,95%,15天,95%,96%,18y,2,2.5,2,2,yyy,考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月,季度考核-同级评分,4,5,3,4,3,4,3,5,采购部,质量部,技术开 发部,技术开 发部,考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月,xxx,制造部,制造部经理,季度考核得分统计,28%,10%,18%,10%,

23、10%,2,2.5,2,2,4,4.3,考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月,年度考核,（1） 考核维度： a. 年终不重复考核任务、管理及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。 b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。 （2） 考核周期： a. 元月110日完成能力考核。 b. 元月115日完成季度、年终数据的收集整理工作。 c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。 （3） 考核主体： a. 直接上级总经理或主管副总经理，对能力进行考核。 b. 直接下级部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核。 （4） 考核组织 人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。,年度考核-直接上级评分结果,xxx,制造部,制造部经理,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,年度考核-直接下级评分结果,xxx,制造部,制造部经理,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,年度考核得分统计,60,=60,7,=7,6,=6,4.4,11.6,=16,=60+7+6+16=89,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,0.7,0.7,1,1,1,0.5,0.5,0.7,0.7,0.7,0.7,0