北大纵横—北方特种装备0424-北方特装人力资源管理制度汇报.ppt

1、北方特装人力资源管理制度汇报,二零零四年四月,竞聘,薪酬,考核,导读,概述,人力资源是企业发展最重要的资源,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动力性发挥作用。,再生性：通过休息使其体力得到恢复。,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力。,人力资源的特殊性,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆,人力资源管理关系到企业的成败,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,降低员工流动率,提高工作绩效,保证组

2、织的生存和发展,我也要努力！,有效的人力资源管理 对组织有8大贡献,人力资源管理产生与发展的四个阶段,手工艺制度阶段,科学管理阶段,人际关系运动阶段,组织科学阶段,经济活动方式： 家庭手工工场方式 以组织方式对工人进行技能培训 成立手工业行会 师傅带徒弟方式,欧洲工业革命 劳动专业化水平提高 欧文创造了最早的“工作绩效评价体系” 泰勒的科学管理,社会因素在机械化大生产中的作用 影响生产效率的关键是员工的心理状态 生产率与集体合作及其协调程度有关,组织能造就、限制和调整员工的表现 组织行为学 目前的人力资源管理是组织行为学和各阶段员工管理实践相结合的产物,19世纪以前,19世纪末20世纪初,20

3、世纪中期,20世纪 70年代开始,人力资源管理的职责和目标,职责,目标,任用职责： 决定雇用哪种人才，进行人员的招聘和选拔，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导 评价职责： 设定衡量员工工作绩效的标准，评定员工的业绩，对成绩优异的员工进行奖励。,建立员工招聘和选择系统 最大化员工潜质 保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工,现代人力资源管理过程,外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验,公司创造效益，工作具有挑战性，员工富有成就感,规划和招聘 人力

4、资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选,培训和能力开发 新员工培训 在职培训 职业生涯计划,绩效考评和激励 绩效考评 激励,薪资福利 工资 奖金 福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,竞聘,薪酬,考核,导读,概述,考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动,考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩,考核,职务升降、 岗位调动,人力资源开发,薪酬分配,考核原则,以提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 公平、公正 多角度考核,北方特装公司绩效考核分类,

5、非项目被考核人,部室一般人员,室主任以上（含） 管理人员,项目被考核人,北方考核,非项目考核,项目考核,项目成员,项目经理,生产厂厂长,北方特装公司绩效考核周期,非项目考核周期,年度考核,季度考核,项目考核周期,项目结束考核,项目节点考核,针对非项目人员,针对项目人员,月度考核,非项目考核,室主任级以上（含）管理人员季度考核关系、考核维度,季度考核维度,任务绩效,工作能力,任务绩效,沟通能力,领导能力,判断和决策能力,计划和执行能力,20,80,4,4,4,4,知识能力,4,直接上级,室主任级以上（含）管理人员,季度考核关系,任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件,任务绩效考核,期初直接上

6、级根据工作任务要求、与被考核人共同协商，制定被考核人当期工作计划和各项考核指标,根据被考核人各项指标实际完成情况，考核评分,汇总、计算考核结果,室主任级以上（含）管理人员工作能力评定表 （1）,室主任级以上（含）管理人员工作能力评定表（2）,室主任级以上（含）管理人员年度考核关系,周边绩效,周边绩效,相关部门同级考核,室主任级以上（含）管理人员,直接上级,管理绩效,直接下级,工作能力,任务绩效,相关部门同级考核,60,15,15,10,管理绩效考核评定表,周边绩效考核评定表,部室一般人员季度考核关系、考核维度,季度考核维度,任务绩效,工作态度,任务绩效,20,80,5,5,5,5,直接上级,一

7、般人员,季度考核关系,协作性,积极性,责任心,纪律性,任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件,部室一般人员年度考核关系与考核维度,部室一般人员,直接上级,工作态度,任务绩效,70,15,年度考核维度,任务绩效,工作态度,任务绩效,协作性,积极性,责任心,15,70,纪律性,工作能力,计划与执行,沟通理解,学习,专业,15,工作能力,15,15,一般人员能力指标定义表,一般人员态度指标定义表,部门考核系数影响本部门每一个员工的考核结果,月度考核维度,任务绩效,部门,运营管理部,月度考核关系,部门考核周期,月度考核,年度汇总,部门年度考核结果,二月月度考核结果,一月月度考核结果,十一月月度考核

8、结果,十二月月度考核结果,月度部门考核结果的算术平均,个人季度综合考核结果个人季度考核系数部门本季度各月考核系数平均,生产厂厂长考核关系、考核维度,月度考核,年度考核,项目制考核,项目考核的对象与考核周期,项目考核对象,项目成员,项目经理,项目考核周期,项目结束考核,项目节点考核,项目经理：项目节点考核关系、考核维度,节点考核维度,任务绩效,工作能力,任务绩效,沟通能力,领导能力,判断和决策能力,计划和执行能力,20,80,4,4,4,4,知识能力,4,项目评审小组,节点考核关系,项目节点考核结果的运用： 项目节点考核结果影响其节点奖金 。,项目经理,研发中心室主任,任务绩效,工作能力,项目经

9、理:项目结束考核关系,用户评价,项目经理,项目评审小组,管理绩效,项目成员,任务绩效,60,10,10,20,项目结束考核结果的运用： 项目结束考核结果影响其项目结束奖以及项目特殊贡献奖的评选。,用户（使用单位）,工作能力,研发中心室主任,10,项目成员：项目节点考核关系与维度,项目成员,项目经理,任务绩效,70,10,工作态度,研发中心室主任,20,工作态度,10,项目节点考核结果的运用： 项目节点考核结果影响其节点奖金 。,项目结束考核结果的计 算与运用：考核关系、 维度及权重不变，分值 为历次节点考核分数的 算术平均值，项目结束 考核结果影响其项目结 束奖金。,举 例：一般人员考核,考核

10、步骤,程序,1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部汇总综合评定结果报主管人力资源副总或总经理审批，反馈到部门 4、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导 5、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理,考核第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度,能力发展目标,主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件

11、；认同是关键,举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表,考核人,签字：,年,月,日,考核第二步：季度中每月末上级与下级回顾目标,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：及时沟通，及时调整；计划性,季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,绩效诊断箱,知识,态度,技能,外部障碍,有作这方面工作的知识和经验吗？,有正确的态度和自信心吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,知识,态度,技能,外部障碍,发展策略,管理策略,发展

12、策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核第三步：季度末被考核人自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,考核第五步：评分与汇总,1、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2、人力资源部汇总所有的相关评分，并计算考核得分,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,考核第六步：审批,（副）总经理审批所有考核结果,要点：业绩评价是否明显偏离标准,考核第七步：反馈,直接

13、上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,申诉及其处理,被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报分管副总或总经理处理，并将进展情况告知申述人。 分管副总或总经理在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,考核结果的应用,考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发

14、、员工技能与素质能力培养,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,近期行为偏见,国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。 一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。 实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移绩效评价的棘手是确实存在的事实。,寻找圣杯,竞聘,薪酬,考核,导读,概述,薪酬设计的目的,使北方特装薪酬体系与市场接轨，激发员工活力 把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享北方特装发

15、展所带来的收益 促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制 最终推进北方特装总体发展战略实现,薪酬设计的原则,竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使北方特装的薪酬水平具有一定的市场竞争力 激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与北方特装业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入 经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润或收入

16、的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展,薪酬调整,常见的薪酬体系包括以下几种,岗位工资制 绩效工资制 技术等级技能工资制 计件工资制 计时工资制 结构工资制,岗位工资制,定义,首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员,优点,实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式 有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来 有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平,缺点,岗位要求与人员状况常常难以匹配 岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性,实施条件,岗位职责明确化、规范化、标

17、准化 岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏 必须具有按个人能力安排工作岗位的机制,绩效工资制,定义,将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业其他贡献,优点,员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中 工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本 突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力,缺点,容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象 容易造成一些员工瞒报业绩的行为 对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资

18、实施的关键,实施条件,工资范围足够大，各档次之间拉开距离 业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩 有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的 将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合,技术等级技能工资制,定义,根据员工所达到的技术水平评定技术（工资）等级 适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位,优点,引导员工钻研技术，提高个人的技术水平,缺点,不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起,实施条件,有一定的管理基础 能制定合理的等级标准,计件工资制,定义,直接以一定质量的产品数量和计件单位计算

19、员工劳动报酬的一种工资形式,实施条件,生产成果能够直接统计计量 批量生产而不是单件小批生产 有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织 有合理的劳动定额,计时工资制,定义,根据员工的工作时间和工资标准核算和支付劳动报酬的工资形式,优点,便于检查，具有一定平等性 通过建立一种稳定报酬体系有利于留住人才 易管理，劳动力成本易于预测,缺点,工时定额的合理性和先进性常常受到质疑,实施条件,批量不大也可以适用 有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及

20、统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织 有合理的劳动定额,结构工资制,结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能，克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起，用混合式方法确定工资等级而带来的某些弊病,未来北方特装采用的是结构工资制,岗位绩效工资制 基本工资岗位工资季/月绩效工资年终奖福利及补贴 技能绩效工资制 （一）基本工资技能工资个人项目节点奖金个人项目结束奖金福利及补贴 （二）基本工资技能工资季绩效工资年终奖福利及补贴 销

21、售提成工资制 基本工资岗位工资季度提成工资年终奖福利及补贴 年薪制协议工资制非正式员工工资制,岗位评价的工作流程,岗位评价指标体系,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调责任 外部协调的责任 工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次,最低学历要求 知识多样性 熟练期 工作复杂性 管理能力 工作的灵活性 文字运用知识 数学知识 综合能力,工作压力 精力集中程度 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性,职业病 工作时间特征 环境舒适性 危险性,总体岗位评价分数分布情况分析,在岗位评价结果中，得分最高的岗位

22、分值为671；得分最低的岗位分值为130。最高分是最低分的5.16倍，充分拉开了差距，这样一方面有利于鼓励有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力，另一方面也为设计宽带薪酬奠定了基础。 从北方特装岗位得分的整体分布图来看，岗位得分基本沿比较平滑的递减趋势分布，体现了价值与分值的对应关系，即高价值高分值，低价值低分值的原则。,得分,部门岗位得分分析,岗位评价结果的应用,岗位等级分布图,将相对应的等级工资作为岗位和绩效工资的基准,中层干部,一般员工,50%为岗位工资,50%为季绩效工资的基数,60%为岗位工资,40%为绩效工资的基数,优点： 操作简单 容易控制工资总额 岗位重要

23、性和绩效奖金挂钩 解决了绩效奖金基准的问题,分厂厂长,40%为岗位工资,40%为月绩效工资基数,20%为年终奖,薪酬体系中包含的薪酬元素有,基本工资,岗位/技能工资,季绩效工资,项目奖金,提成工资,学历工资职称工资工（司）龄补贴,年终奖,月工资基数岗位/技能系数百分比,月工资基数岗位/技能系数百分比个人季度综合考核系数 公司季度效益系数,月工资基数岗位/技能系数公司效益系数年度综合考核系数,项目节点/结束奖金总额个人分配比例个人综合考核系数公司季度效益系数,月工资基数岗位系数销售额完成比例个人季度综合考核系数公司季度效益系数 月工资基数岗位系数（实际完成销售额计划完成销售额）提成比例个人季度综

24、合考核系数公司季度效益系数,福利补贴,国家规定的四险一金及其他补贴,特殊奖金包括,学历及职称工资对照表,工龄工资按每一年工龄核发1元/月；司龄工资按每一年司龄核发2元/月,特殊补贴对照表,600元,1000元,根据不同的岗位，适用不同的薪酬体系。适用岗位绩效工资制人员,公司职能/业务部门管理人员,例如：党政办公室、运营管理部、人力资源部、财务部等部门人员；研发中心主任、副主任等,分厂管理人员,例如：分厂厂长、副厂长、生产调度、动力技安、会计统计等,部分工人,例如：司机、晒图工、经警、消防员、检验部工人、采购供应部工人等,适用技能绩效工资制人员,公司职能/业务部门技术人员,例如：技术质量部技术工

25、艺人员,研发中心技术人员,例如：炮弹研究室主任、手枪弹研究室主任、大口径枪弹研究室主任、民品研究室主任、军品研究员、民品研究员、电气研究员,信息中心信息管理人员,例如：网站管理、网络管理、软件开发、系统维护、系统维修,生产分厂技术及生产工人,例如：主管工程师、技术工艺、基本生产工人,其他薪酬体系适用人员,销售提成工资制,市场营销部军品客户经理、民品客户经理,年薪制,子公司总经理、副总经理。包括双佳公司、合金钻具公司、机修事业部、特器事业部,协议工资制,北方特装临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才,非正式员工工资制,订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员,北方特装各职系岗位/

26、技能系数分布图,层级,管理职系,技术职系,工人职系,公司级管理人员,工人（走技能绩效工资系列）,研发人员和技术人员,一般职工,公司中层,一级,二级,三级,四级,五级,系数,部分工人（走岗位绩效工资系列）,六级,一级,二级,三级,四级,五级,六级,七级,七级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,1,1.1,1.2,1.3,1.5,1.6,1.8,1.9,2.1,2.2,2.4,2.5,2.7,2.8,3,3.1,3.3,3.4,3.6,3.7

27、,3.9,4.1,4.4,4.7,5.1,5.5,6,6.5,7.1,7.7,8.4,9.1,9.9,10.7,12,例一考核计算,例如某中层正职大学本科毕业，在公司工作十年，所从事岗位的岗位系数为3.6，其四个季度考核情况见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计。 考核计算如下,考核分数计算（为简单起见，各季度分数相等）： 季度分数=任务绩效80%+工作能力20% =9880%+90 20%=94.4 年度分数= 任务绩效60%+工作能力 15%+ 管理绩效15%+周边绩效 10% =9860%+90 15%+ 9815%+98 10%=96.8 季度系数=个人系数=季度分数100=

28、94.4100=0.94 年度系数=个人系数=年度分数100=96.8 100=0.97,例一工资计算,工资计算如下 基本工资=100+20=120 岗位工资=450 3.6 50%=810 第一季度绩效工资=450 3.6 50% 30.94=2284 第二季度绩效工资=450 3.6 50% 30.94=2284 第三季度绩效工资=450 3.6 50% 30.94=2284 第四季度绩效工资=450 3.6 50% 30.94=2284 年终奖=450 3.6 0.95=1539 该中干年收入为21835元,月固定收入=120+810=930,年绩效工资=9136,例二考核计算,例如某分

29、厂厂长大学专科毕业，在公司工作十五年，所从事岗位的岗位系数为4.4，其月度及年度考核分数见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计其考核计算如下,考核分数计算（为简单起见，各月分数相等）： 月度分数=任务绩效80%+工作能力20% =11080%+88 20%=105.6 年度分数=任务绩效80%+工作能力10%+管理绩效10% 年度分数=11080%+88 10%+ 9510%=106 月度系数= 月度分数100= 105100=1.05 年度系数= 年度分数100 =106 100=1.06,例二工资计算,其工资计算如下 基本工资=50+30=80 岗位工资=450 4.4 40%=

30、792 月绩效工资= 450 4.4 40% 1.05832 为方便计算，以后各月考核系数均取1.05，则各月绩效工资均为832元 年终奖=（450 4.4 12 20%+4504.4 1） 1.06=7136 该分厂厂长年收入为27584元,月固定收入=80+792=872,月收入1704,例三考核计算,例如某员工专科毕业，在公司工作十年，岗位系数为2.1，其季度及年度考核情况见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计，其考核计算如下：,考核分数计算（为简单起见，各季度分数相等）： 季度分数= 任务绩效80%+工作态度 20%= 9080%+95 20%=91.6 年度分数=任务绩效7

31、0%+工作态度 15%+ 工作能力15% 年度分数= 9070%+98 15%+ 9015%=91 季度系数= (季度分数 部门一般员工综合平均分数) (部门得分100) 季度系数=(91.6 90) (95100)=0.96 年度系数= (年度分数 部门一般员工综合平均分数) (部门得分100) 年度系数= (91 90) (95100)=0.96,例三工资计算,其工资计算如下： 基本工资=50+20=70 岗位工资=450 2.160%=567 第一季度绩效工资=450 2.1 40% 30.96=1089 第二季度绩效工资=450 2.1 40% 30.96=1089 第三季度绩效工资=

32、450 2.1 40% 30.96=1089 第四季度绩效工资=450 2.1 40% 30.96=1089 年终奖=450 2.10.96=907 该员工年收入为12907元,月固定收入=70+567=637,年绩效工资=4356,竞聘,薪酬,考核,导读,概述,基本原则,公开招聘、公平竞争原则 公正选拔、择优任用原则 内聘为主、外聘为辅原则 民主评议、群众公认原则 业绩和实际工作能力相结原则 个人申请和岗位需要相结合原则,中层管理人员,职能部门正副部长或正副主任 101分厂、102分厂、103分厂、108分厂、109分厂、111分厂、工具、电气、水暖分厂的正副厂长,适用范围,一般员工,职能部

33、门一般管理人员、技术人员、工段长和班组长 各个分厂一般管理人员、技术人员、工段长和班组长,操作工人,部分职能部门，主要包括采购供应部、检验部、研发中心的辅助工人岗位 各个分厂的生产工人岗位,中层管理人员,素质测评、笔试、面试与民主考评相结合,竞聘方式,一般员工,笔试、面试与民主考评相结合,操作工人,笔试与现场操作考试相结合,整体工作流程,提前1个月,成立竞聘组织机构,竞聘前期准备工作,组织实施竞聘,1个月左右,近1个月,召开竞聘启动大会， 发布竞聘信息,提前2天,全员下岗，离岗交接,安置未能竞聘上岗人员,人员 正式上岗工作,竞聘组织机构,贯彻落实北方特种装备有限公司竞聘实施方案 负责竞聘工作的

34、内部宣传 负责提前联系外部人力资源专家 组织全员下岗和离岗交接工作 做好笔试试题准备工作和阅卷组织工作 拟定竞聘的工作程序与工作日程 撰写、发布内部竞聘信息 组织竞聘的报名、资格审查工作 组织竞聘人员的素质测评、笔试、面试、民主测评工作 负责各项打分结果的统计工作 负责人员任命的文件起草工作 负责向竞聘管理委员会汇报竞聘工作进展 经竞聘管理委员会授权，安排竞聘工作的其他事宜,主任：总经理 副主任：党委书记、人力资源主管副总 成员：除人力资源副总以外的其他公司级高管,中层正职竞聘 考评小组,总经理、党委书记、12名外部专家；其余成员由竞聘管理委员会决定。,竞聘组织机构 （续）,负责对竞聘全过程进

35、行监督，有权参与竞聘全过程的各项会议和活动，受理职工反映的意见，重大属实问题上报竞聘管理委员会,在一般员工竞聘完毕后产生,正副厂长（2名）、班（组）长（1名）和人力资源部（1名），其余成员由竞聘管理委员会决定。,操作工人竞聘考评小组,在中层副职确定后产生,负责对竞聘者进行面试。面试过程中考评小组将对各项指标进行打分和评价。,一般员工竞聘考评小组,备注,职责,人员组成,名称,负责组织现场操作考试，并针对各项指标进行打分事宜,主管副总经理、部门或分厂正、副职（13名）、人力资源部1名，其余成员由竞聘管理委员会决定。,竞聘监督工作组,纪检、监察、工会成员、部分职工代表等组成，具体成员名单由竞聘管理委

36、员会任命,在中层正职确定后产生,中层副职竞聘 考评小组,总经理、党委书记、部门/分厂正职、人力资源部部长、12名外部专家，其余成员由竞聘管理委员会决定。,负责对参与中层副职竞聘者面试，并针对各项指标打分、评价,中层正职管理人员竞聘,任职资格 拥护中国共产党的领导，坚持党的基本路线，具有较高的思想政治素质 具有良好的思想品德，遵纪守法，为人正直无私，廉洁自律 具有强烈的事业心和工作责任感，有创新意识、进取精神和团队合作精神 身体健康，心理素质良好，能承担繁重而复杂的工作 岗位其他任职条件详见北方特种装备有限公司岗位说明书 破格竞聘 满足以下条件之一者可以申请破格参加竞聘 具有8年以上公司管理工作

37、经验 具有高级职称 业绩考评近3年排名前30名之内 近三年获得公司特殊奖励 竞聘范围 凡是符合岗位职务说明书要求的人员均可报名参加竞聘 未能在公司选拔到合适的中层管理人选，可采取外部招聘的方式,竞聘岗位,中层管理人员竞聘岗位包括16个部门的部长或主任，以及各个分厂的厂长，共计25 个岗位。,中层正职竞聘流程,素质测评,笔试,中层正职面试,发布信息,个人申请,资格审查,民主考评,统计综合得分 提出3名候选,总经理初步确定正职人选,竞聘管理委员会决策任命中层正职,中层正职、副职，一般员工和操作工人同时进行,1天,资格审查 随后3天,1天,4天,3天,中层正职任命程序,结合素质测评、笔试、面试以及民

38、主考评的结果和相应权重（四者权重分别为 、 、 、 ），竞聘工作组核算竞聘者最终考评得分。竞聘监督工作组监督核算总分的过程； 竞聘工作组按照竞聘者最终得分排名表，提出前3名候选人。经竞聘监督工作组审核后，报送公司总经理，由公司总经理选择1名候选人作为拟聘任人选； 由竞聘工作组组长向竞聘管理委员会汇报中层正职竞聘过程和结果，然后竞聘管理委员会决策中层正职聘任人选； 竞聘管理委员会发布中层正职任命状，竞聘工作组公布聘任的中层正职名单，并向公司全体人员公示。若无重大特殊情况，公司总经理在10日内与拟聘任人员签订试用期聘任合同，有关人员正式上岗就职。,中层副职竞聘岗位,中层副职竞聘岗位包括13个部门的

39、副部长或副主任，以及各个分厂的副厂长，共计26 个岗位。,中层副职竞聘流程,素质测评,笔试,发布信息,个人申请,资格审查,民主考评,竞聘考评小组组织中层副职面试,中层正职、副职，一般员工和操作工人同时进行,与中层正职同时进行，笔试试题相同,1天,4天,3天,资格审查 随后4天,竞聘管理委员会决策任命中层副职,统计综合得分竞聘工作组提出3名候选人,部门正职初步确定副职人选,中层副职任命程序,结合民主考评、素质测评、笔试、面试以及的结果和相应权重（四者权重分别为 、 、 、 ），竞聘工作组核算竞聘者最终考评得分，竞聘监督工作组监督核算总分的过程； 竞聘工作组按照竞聘者最终得分排名表，提出前3名候选

40、人。经竞聘监督工作组审核后，报送部门或分厂的正职，由部门或分厂的正职选择1名候选人作为拟聘任人选； 竞聘工作组组长向竞聘管理委员会汇报中层副职竞聘过程和结果，然后竞聘管理委员会决策中层副职聘任人选； 竞聘管理委员会发布中层副职任命状，竞聘工作组公布聘任的中层副职名单，并向公司全体人员公示。若无重大特殊情况，公司总经理在10日内与拟聘任人员签订试用期聘任合同，有关人员正式上岗就职。,一般员工竞聘,时间安排 一般员工竞聘前期工作，包括信息发布、个人申请、资格审察等，与中层管理人员竞聘工作同期进行 竞聘面试在中层管理人员竞聘工作完成后的3个工作日内进行 竞聘范围 职能部门一般管理人员和技术人员 分厂

41、一般管理人员、技术人员和班组长 竞聘岗位优先聘用公司现有人员，若未能在内部选拔到合适人选，将采取外部招聘方式 任职资格 凡符合北方特种装备有限公司岗位说明书任职资格要求的人员均可报名参加竞聘,一般员工竞聘流程,竞聘工作组统计综合得分，每个岗位提出3候选人,笔试,竞聘工作组一般员工面试,发布信息,个人申请,资格审查,民主考评,中层正职、副职，一般员工 和操作工人同时进行,1天,4天,3天,资格审查 随后4天,各单位正职任命员工,一般员工上岗程序,竞聘工作组根据笔试、面试以及民主考评的结果和相应权重（三者权重分别为 、 、 ），核算竞聘者最终得分，竞聘监督工作组监督核算总分的过程。 竞聘工作组负责将竞聘者得分进行排序，初步确定每个岗位拟聘任人选，并将竞聘者得分排序表报送部门正职或分厂正职，由部门和分厂正职与该岗位直接领导确定最终聘任人员名单，最后由竞聘工作组公布聘任人员。 在竞聘工作组公布聘任结果2个工作日后，如群众有重大意见反馈至竞聘监督工作组，竞聘监督工作组可根据实际情况决定相关人员推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与部门正职签订聘任合同后正式上岗工作。,操作工人竞聘,时间安排 在一般员工竞聘工作完成后的2个工作日内进行。各个职能部门和下属各个分厂操作工人竞聘同时进行。 竞聘范围 下属分厂的操作工人岗位包括101分厂、102分