华为技术有限公司中层管理者培训方案设计正文

1、 华为技术有限公司中层管理者培训方案设计华为技术有限公司中层管理者培训方案设计 小组成员： 组负责人： 指导教师： 邓 勇 于思泽 李晓婷 徐 杰 赵晓芹 孟宪宏 于海波 高 倩 隋晓蕾 徐 蕾 李欣鑫 邓 勇 鲍晓娜 目目 录录 一、公司概况一、公司概况 .1 （一）公司简介 .1 （二）公司组织结构 .1 （三）公司发展战略 .2 （四）公司人力资源情况 .3 二、华为技术有限公司中层管理者培训方案设计二、华为技术有限公司中层管理者培训方案设计 .4 （一）培训需求分析 .4 （二）培训开发项目设计 .17 （三）培训实施 .23 （四）培训评估反馈 .27 三、研究结论三、研究结论 .3

2、3 四、研究局限及展望四、研究局限及展望 .37 7 （一）研究局限 .37 （二）研究展望 .9 参考文献参考文献 培训与开发理论及技术培训与开发理论及技术 附录附录 人力资源经理岗位说明书 财务经理岗位说明书 生产经理岗位说明书 销售经理岗位说明书 华为技术有限公司中层管理者培训计划书 培训效果评估表 员工培训考评表 跟踪考核表 培训费用申请表 培训申请表 培训通知书 员工培训档案 培训签到表 头脑风暴案例 公司概况公司概况 （一）公司简介（一）公司简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕 客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企 业网络、消费者和云计算等领域

3、构筑了端到端的解决方案优势。 华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价 值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家， 服务全球 1/3 的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专 业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变 化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业 降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境 效益。 （二）公司组织结构（二）公司组织结构 华为投资控股有限公司（ 下称“ 公司” 或“ 华为” ）是 100%由员工持有的民营企业。公司通

4、过工会实行员工持股计划， 员工持股计划参与人数为 65,596 人（截至 2011 年 12 月 31 日） ， 全部由公司员工构成。股东会下设董事会和监事会。董事会是 公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行 指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行 机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 目前,华为公司的基本组织结构是一种扁平式的、分权化的、矩 阵式的二级结构。公司按职能划分部门,以获得专业经济化。同 时又按产品线实行横向划分,实现了职能部门对各

5、自单位在行政 上的管理权,各产品线对各单位有业务上的主导权。行政平台、 产品平台各司其职,当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一 些重大项目的实施,都是以产品线为主线在直线职能制的行政平 台跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。 股股东东会会 独独立立审审计计师师 监监事事会会 董董事事会会 常常务务委委员员会会 人人力力资资源源委委员员会会财财经经委委员员会会 战战略略与与发发展展委委员员 会会 审审计计委委员员会会 C CE EO O/ /E EV VP Ps s 集集团团职职能能平平台台 财财务务 投投资资 管管理理 平平台台 服服务务型型 B BG G( (S SB BG G

6、) ) 2 20 01 12 2实实验验室室 人人力力资资源源财财务务生生产产销销售售 B BP P和和I IT T 片片联联 网网络络安安全全 P PR R和和G GR R法法务务内内部部审审计计战战略略 华华为为机机器器 供供应应链链管管理理服服务务 华华为为大大学学 华华为为内内部部服服务务 运运营营商商 网网络络 B BG G 其其他他 业业务务 消消费费者者 业业务务 B BG G 企企业业 业业务务 B BG G 区区域域组组织织 （三）公司发展战略（三）公司发展战略 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客 户的战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、 消费者

7、领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大 容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业 务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和 体验。华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放 合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、 产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富 人们的沟通和生活，提高工作效率。 丰丰富富人人们们的的沟沟通通和和生生活活 运运营营商商网网络络 S Si in ng gl le e 大大容容量量无无阻阻塞塞 智智能能化化 云云计计算算 专专业业服服务务 “云云- -管管- -端端”协协同同发发展展 大大

8、容容量量和和智智能能化化的的信信息息管管道道、丰丰富富多多彩彩的的职职能能终终端端、新新一一代代业业务务平平台台和和应应用用 企企业业业业务务 云云平平台台 企企业业信信息息化化 I IC CT T融融合合 合合作作伙伙伴伴 消消费费者者业业务务 智智能能 云云应应用用 多多样样化化 生生态态系系统统 基基于于客客户户需需求求持持续续创创新新、合合作作共共赢赢 （四）公司人力资源情况（四）公司人力资源情况 经过近 20 年的不懈努力,华为公司己从初创时十几个人的 小公司发展到目前拥有员工 20000 余人的大企业。其中,约占员 工总数 40%的人在从事产品技术研究与开发,35%的员工从事市场

9、营销和技术支持服务,10%的员工为生产人员,15%的员工为管理 和其他人员。在 7000 多名研发人员中,70%以上具有硕士及硕士 以上学位。华为公司还设有国家博士后流动工作站。 华为的招聘历程显示出了华为目前对公司人力资源的倾向。 19881996。作为一个初涉通信领域的民营企业,华为主要通过 人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也 主要是工科出身的技术人员。其中 85%具有本科以上学历。2005 年后,华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨 胀。2005 年底至今。华为调整了招聘战略,对财经、管理、外语 等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚

10、的兴趣。华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强 以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资 源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽 足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。 培训训方案设计培训训方案设计 （一）（一） 、培训需求分析、培训需求分析 （1）组织分析）组织分析 1、组织目标分析 1987 年任正非投资 2.1 万元人民币在深圳创立的华为，24 年后，华为已成全球第二大电信设备商，2011 年，它将挑战 310 亿美元。回想 1994 年他说的一句话， “10 年后，世界通信 行业三分天下,华为将占其一。 ”现在看来好像已近理想目标。华

11、 为 CMO 余承东表示，过去 10 年，华为做到全球第二大设备商， 现在需要考虑的是下一个十年。 郑甫江表示，过去半年华为应该说在中国手机市场已经进 入前三了。上半年零售就超过 800 万台，全年有望突破 2000 万， 这都是来源于第三方的数据显示。 “应该说，我们在今年通过千人 智能机盈利，树造了我们智能手机非常领先地位，这是发生的 变化。 ”郑甫江也表示，华为的品牌知名度还是有待于进一步提升 的，这与其市场定位是不匹配，华为品牌还是局限在网络设备， 系统设备这一块，华为正在转身，在消费品领域也能够创造辉 煌，加大投资。 2010 年 12 月华为向全球发布云计算全球战略，计划实现 客户

12、数据中心、计算和存储资源共享，提升各行业工作效率， 让人们像用电一样使用信息通信应用。 华为云计算战略包括了三个方面：构建云计算平台，促进资源 共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个 行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。华为也 已经建立了大规模的数据中心，将向企业与个人用户出售其云 计算解决方案。 华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强 有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文 化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠 文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 在公司内部极力提倡一种“狼性文化” ，意在教导员工要

13、像狼一 样嗅觉敏锐，勇猛拼搏，团结互助。也正是因为华为有着这么 一种企业文化，公司才能在激烈的国际市场上不断开疆拓土， 屡创佳绩。 为了实现华为新阶段的远大目标，作为华为人就更要不断 提高自身的素质以适应华为迅速发展壮大的的需求 2、环境分析 华为的最大竞争对手就是美国的通信巨头思科公司。思科 系统公司，是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产 品主要用于连接计算机网络系统。两家企业在通信行业竞争激 烈，为此双方曾爆发过知识产权纠纷。在 2003 年，思科公司正 式对华为提出了诉讼，声称华为侵犯了思科的知识产权。 思科、华为专利侵权案进展一览表思科、华为专利侵权案进展一览表 从开始到结束，

14、整整一年半的时间，华为与思科的专利侵权案划上了句号。从开始到结束，整整一年半的时间，华为与思科的专利侵权案划上了句号。 2003 年 1 月 23 日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。 2003 年 1 月 24 日，华为公司回应，一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。 2003 年 2 月 7 日，华为公司宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。 2003 年 3 月 14 日，思科拒绝对华为公司涉嫌窃取其商业机密研发类似产品进行进一步刑事调查。 2003 年 3 月 18 日，华为一名前雇员周一在递交联邦法庭的文件中声称，华为抄袭思科，连瑕

15、疵都一 样。 2003 年 3 月 19 日，华为否认剽窃思科的知识产权，并指控思科出于垄断市场的目的诋毁该公司的形 象。 2003 年 3 月 20 日，华为公司与美国 3COM 公司联合宣布，双方将组建合资企业，华为-3COM 公司。 2003 年 3 月 25 日，3COM 公司 CEO 为华为作证，称华为没有侵权行为。 2003 年 3 月 26 日，思科坚持要求美国地方法院下令禁售华为产品。 2003 年 4 月 14 日，华为回应思科指责，声称早已采取有效步骤从美国市场上撤回了那些产品。 2003 年 6 月 7 日，美地方法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没足够证据证明华

16、为抄袭。 2003 年 6 月 10 日，思科、华为互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护公司正常权益。 2003 年 6 月 11 日，3Com 要求法官裁决与华为合资生产产品没有侵权。 2003 年 10 月 1 日，两公司达成初步协议，同意在独立专家完成审核的过程中中止诉讼，暂停 6 个月。 2004 年 4 月 6 日，思科向美地方法院提交申请，请求法院继续延期审理该公司同华为的专利纠纷 6 在华为和思科的知识产权案件最终和平解决时，华为也在 极力寻找与其他跨国公司合作的机会，以扩大华为产品在国际 市场的份额。 2004 年华为与西门子成立合资企业，针对中国市场开发 TD-SCD

17、MA 移动通信技术。华为赢得中国电信的国家骨干网优 化合同。 2005 华为与英国 Marconi 公司签署了互助商品代销协议。 根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方 的部分产品。同年，华为技术有限公司成为澳大利亚运营商 Optus 的 DSL 合作商，提供支持高速数据、语音（包括 IP 语音 业务） 、视频广播和商业服务的 DSL 接入设备。 2006 摩托罗拉和华为 UMTS 联合研发中心在沪成立。华为 与 3COM 完成针对 H3C 的竞购。美国移动运营商 Leap 选择华 为建设 3G 网络，该 CDMA 3G 网络将覆盖美国加利福尼亚州、 爱达荷州、内华达州等重要地

18、区。 2007 华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全 产品与解决方案。 与 Global Marine 合作成立合资公司，提供海 缆端到端网络解决方案。 在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营 商的合作伙伴。 被沃达丰授予“2007 杰出表现奖” ，是唯一获 此奖项的电信网络解决方案供应商。 华为公司长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案 的竞争优势。公司 87000 名员工中的 43%从事研发工作，截至 2009 年 12 月底，华为累计申请专利 42,543 件。在 3GPP 基础 专利中，华为占 7%，居全球第五。华为在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了 20

19、 个研究所。我们还与领先运 营商成立 20 多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。 华为公司的华为公司的 SWOT 分析矩阵：分析矩阵： 个月。 2004 年 7 月 28 日，思科与华为最终达成和解，法院终止思科对华为的诉讼，全部解决了该起专利争 议。 优势：优势： 1.华为公司立足于本土市场，是土生土长的 民族企业，因此华为公司在中国具有无可比 拟的地域优势。 2.因为华为公司总部坐落在中国，所以相对 于其它竞争者而言，华为产品有着巨大的成 本优势。 劣势：劣势： 1.因为华为公司是土生土长的中国企业，所 以尽管华为在技术研发上投入了巨大人力、 物力，但是华为的产品

20、相对于思科的产品而 言还是缺少了技术上的优势。 机遇：机遇： 1.中国的经济高速发展，中国社会对于网络 通信的需求也越来越大。中国市场对于华为 将是一个不可多得的良机。 挑战：挑战： 1.随着华为公司逐渐成长为一个规模庞大的 跨国公司，它与现今网络通信巨头思科之间 的竞争将会越发激烈。何如面对思科的强劲 挑战，是摆在华为公司面前的一道难题。 （2）需求分析）需求分析 1、中层管理人员培训需求调查问卷 各位领导： 您好，作为公司的中层管理者是中坚力量，为了对中层管理人员的 培训更具有针对性和实用性，满足企业当前和预期的发展需求，切实帮 助您更好地做好今后的工作，人力资源部组织了本次中层管理人员培

21、训 需求调查 您的意见不仅有助于实现您对培训的需求，也会促进公司培训体系 的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司培训的顺利实施， 因此真诚希望诸位能认真填写调查问卷。谢谢您的配合！ 问卷填写说明： 1.调查目的：为提高培训针对性，强化培训效果，制定中层培训计划， 特附上本调查问卷，请予以协助。您的信息、意见及建议将得到充分的 尊重，我们将对您提供的信息严格保密。请客观、如实填写，并于 2012 年 月 日前填妥发送至人力资源部，以便整理统计。 2.填表说明：在选择框内直接划“” ，可多选，如需补充或进一步描述 的，请写在后面。 第一部分第一部分 基本信息基本信息 填写人姓名： 填表日

22、期： 在本公司工作年限： 所属事业部： 部 门： 现任职务： 在加入本公司以前工作的公司性质： 国有企业 外商独资企业 合资企业 私营企业 第二部分第二部分 培训认同度培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： 非常重视 比较重视 一般 不够重视 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用， 您是否愿意参加培训： 非常有帮助，希望多组织各种培训 有较大帮助，乐意参加 多少有点帮助，会去听听 有帮助，但是没有时间参加 基本没有什么帮助，不会参加 3、 您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何： 非常迫切 比较迫切 有一些培训需求，不是那么紧

23、迫 无所 谓，可有可无 没有培训需求 4、 关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）： 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工 成长，吸引和留住人才。 作为销售型公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工 拜访客户的时间、休息时间。 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也 不会有什么效果。 基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需 要花大成本去进行培训。 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师， 他们熟悉公司的情况。 培训的费用和成本较高，员工的流失会给

24、企业带来损失。 其他看法： 5、 目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样： 绰绰有余 足够 还可以 不够 非常不够 6、 您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨 论、分享是否充分： 非常充分 充分 还可以 不够充分 基本没有分享 7、 您目前的学习状态是： 经常主动学习，有计划地持续进行 偶尔会主动学习，但没有计划性， 不能坚持 有学习的念头或打算，但没有时间 有工作需要的时候才会针对需要 学习 很少有学习的念头 8、 最近两年参加过的培训有哪些，效果如何，请列举（包括公司培训、部门培训、 个人深造、参加外部培训班等）： 第三部分第三部分 培训的组织和安排培

25、训的组织和安排 1、 鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 安排受训人员到外部培训机构 接受系统训练 拓展训练 由公司内部有经验的人员进行讲授 部门内部组织经验交流与分享 讨论 建立网络学习平台 光碟、视频等声像资料学习 建立公司图书库，供借阅 其他： 2、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： 培训时间 培训项目 授课方式 培训效果 课堂讲授 案例分析 模拟及角色扮演 音像多媒体 游戏 竞赛 研讨会 其他： 3、 您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大： 领导的重视程

26、度 员工的培训参与意识 培训方式与手段 培训时间的安排和时长 培训组织与服务 培训内容的实用性 培训讲师的授课 水平 培训效果的跟进 4、 您认为，过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进： 培训内容理论程度应深化 培训内容实用程度应加强 提高讲 师水平 培训组织服务更完善 培训形式应多样化 培训次数太少，可适当增加 培训应 少而精 培训时间安排更合理 其他： 5、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师： 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 学院派知名教授学者，理论功底深厚，知识渊博 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 咨询公司高级顾问， 丰富的项目经验 本职位优秀员工，对公司业务很了解

27、 其他： 6、 以下讲师授课风格及特点，您比较看重哪一点？ 理论性强，具有系统性及条理性 实战性强，丰富的案例辅助 知识渊博，引经据典，娓娓道来 授课形式多样，互动参与性强 语言风趣幽默，气氛活跃 激情澎湃，有感染力和号召力 其他： 7、 您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受： 2-3 小时 7 小时（1 天） 14 小时（2 天） 14 小时以上 无所谓，看课程需要来定 其他： 8、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适： 上班期间，如周五下午 2-3 小时 工作日下班后 2-3 小时 周末 1 天 双休日 2 天 无所谓，看课程需要来定 其他： 9、 您希望的或者所能接受的培

28、训的频率是怎样的： 每周一次 半月一次 每月一次 两月一次 每季度一次 半年一次 每年一次 其他： 10、您希望的培训地点是： 公司培训教室/会议室 公司外专业培训教室 酒店多功能厅/会议室 无所谓 其他： 第四部分第四部分具体培训需求信息具体培训需求信息 1.您认为,下列培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要?请 勾选其中您认为最重要的几门课程。 领导力提升 组织管理 通用管理技能 战略管理 法律类 统计与审计 IT与信息化 项目管理 人力资源管理 财务管理 行政文秘类 个人职业发展类 专业 技能类 其它（请说明）： _ 2.您认为下列课程类别中的课程哪些对您开展或胜任目

29、前的工作最重要?请圈出其中您 认为最重要的几门课程。 综合管理类： 激励技巧 授权技巧 沟通技巧 时间管理 绩效管理 团队 建设 如何主持有效的会议 现代企业规范化管理整 体解决方案 执行力 领导与教练技术 如何打造高绩效团队 管理流程 设计与管理流程再造、其它(请说明)：_ MBA核心教程类： 企业战略管理 管理经济学 人力资源管理 管理学 公司理论 与实务 公司理财 企业国际化经营 市场营销 现代企业组织设计 其它(请说明)：_ 战略类： 企业发展战略设计与实施要务 企业如何培育、提升核心竞争力 企业战略规划 战略管理创新与执行 其它(请说明)：_ 生产管理类： 改善生产管理的利器5S与T

30、PM教程、 生产主管职业化训练教程、 生产问题的分析与解决方法 六西格玛在中国企业的实施：质量与流程能力的双重提升、 精益生产之JIT实务 全面质量管理TQM教程 物料管 理与库存控制教程 生产一线成本管控教程 交货期管理与操作实务 如何彻 底排除现场七大浪费如何当好车间主任车间主任管理技能训练教程、其他， 请说明 个人职业发展类： 中国式管理：如何从管理走向领导 管理思维 工作计划 与时间管理 个人绩效管理 从专业人才走向管理 管理者如何提升语言表达艺术 问题分析与决策教程 走向 成功如何提升情商与智商 自我激励与压力管理 有效沟通技巧 现代职业人士必备技能训练教程 高效会议管 理技巧 提升

31、领导能力的五种技术 其它(请说明)：_ 3、您所在部门最需要在哪些方面有所提高？ 观念 知识 技能 态度 其他 4、请列举出您认为对部门业务发展最有帮助的培训课程 5、您在日常管理工作中有哪些经常遇到的问题使您感到困惑并希望通过培训或讨论 来提出解决方案?请您选择12个描述出来。 6、您对后续培训工作开展（如培训体系、课程实施、培训费用、培训流程等方面） 有何建议？ 三、人员分析三、人员分析 （一）人力资源经理人员分析 熟悉人力资源的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理） ；熟悉 国家法律法规，具有相应法律、企业管理、经济方面的理论知 识；对各

32、项劳动法规政策及办理程序非常熟悉，具有丰富的实 际操作经验； 能够掌握组织行为学、各部门运作、行业背景知识，能够 独立解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组 织、协调能力、人际交往能力、沟通与表达能力等，能熟练使 用办公软件。 有较好的人际理解与沟通能力，善于制造机会去接触和了 解他人，把握别人的态度、兴趣、观点和行为方式等，理解他 人思想和行为背后的原因，判断周围环境对他人产生的影响， 并且能够通过倾听与观察预测他人的反应； 了解组织中正式的权力结构、运转方式、主要人物的职权 范围，掌握组织中非正式的结构及组织的氛围和文化，知道组 织中真正的关键角色及组织中的运作和决策模式，并且

33、能了解 组织内部的人际矛盾和政治斗争，具备在复杂的组织结构和政 治生态中判断人们之间相互依赖、合作或斗争等微妙关系的能 力； 有一定的影响力，能够有针对性地根据对方的兴趣、需要 和利益确定并调整沟通方式与策略，巧妙地采用多种方式影响 他人； 为人正直、作风正派，具备良好的仪表、谈吐及气质。 （二）财务经理人员分析 精通财务报表的分析和编制，熟悉财务计划的制定，运营 资金的监控；熟悉各项会计实务工作；掌握计算机的操作和财 务软件的应用。 具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；精 通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会 项目分析处理经验；擅长资本运作，有证券融资以及兼并收

34、购 的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验；谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计 法规、政策；从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； 良好的口头及书面表达能力。 有强烈的责任心；仔细认真的个人特征；为人正直、作风 严谨；具备良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神 （3）销售经理人员分析 精通公司产品知识，熟悉营销、管理相关知识。掌握先进 的营销方法，对市场战略规划、市场开拓、市场管理、终端维 护及品牌建设方面有深入研究与实践经验；精通国内服装品牌 运作流程，对代理式及直营式营销管理模式有丰富的操作经验 和独到见解；具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方

35、向 的能力，对市场信息有独到的分析判断能力； 具备目标绩效管理、过程控制、发展合作、冲突管理等方面的 知识与实践技巧。 有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业 合作伙伴，熟悉行业市场发展现状；具有优秀的营销技巧，较 强的市场策划能力和运作能力； 熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施 具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能 力、计划与执行能力；具备优秀的领导能力、团队管理能力， 良好的协调、沟通能力和和把握全局的能力；具备优秀的语言 表达和演讲能力；具有强烈的责任心、事业心，具备独立解决 问题的能力；具有很强的抗压能力，敢于接受新挑战； （四）生产部门经理人员分析 熟悉

36、工厂的生产运作和管理，拥有丰富的生产管理、成本 控制、质量管理、物流管理方面的经验； 熟悉生产工艺和生产规范，熟悉生产管理制度并能制定适 合的相关制度，擅长人员管理； 熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； 应熟悉国家相关法律法规和公司规章制度，熟悉 ISO9000 质量管理，熟悉工程、设备、安全知识，熟悉化工工艺的基本 知识。综合协调能力强，熟悉各部门的业务流程和规范。 思维敏锐，具备良好的人际沟通能力和综合组织能力、开 拓创新的能力，能领导部属切实有效地开展工作。 具有较强的管理能力和超前意识，较强的组织能力、协调和交 际能力，较强的口头和书面表达能力，系统掌握管理知识技能； 熟练

37、操作办公软件；具备较强的口头及书面沟通能力和商务洽 谈能力。 优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟 通能力、谈判能力；能承受较大的工作压力，能够带领团队， 较好的团队合作精神。 工作作风严谨，有较强的事业心和高度的责任感。积极主 动、灵活应变、认真负责；具有较强的管理能力和影响力； (4）培训需求分析结果）培训需求分析结果 分析内容员工现有状况组织需求 权重比 例 是否需 要培训 战略计划 能力 具有长远目光，但有时 缺乏与企业战略的结合。 能准确预测公司未来环 境和发展并制定长远战 略。 15%是 决策应变 能力 能够独立拿主意、作决 断、定方向，但有时优 柔挂断，准确性有待提

38、 高。 能够进行 准确的预测 和准确的决断 。 10%是 分析判断 能力 具有较强的分析能力， 但判断依据过于情绪化。 将问题系统地组织起 来，对事物的各个方 面和不同特征进行系 统地比较 。 15%是 沟通社交 能力 社交广泛，内部沟通良 好，缺乏一定的科学方 法。 善于上下沟通平衡协调， 能自动自发与人合作 10%是 组织协调 能力 基本具备，但组织内部 员工需要更好的协调和 发展。 根据工作任务，对资源 进行分配，同时控制、 激励和协调群体活动 过程，使之相互融合， 从而实现组织目标 10%是 有效激励 能力 能够及时正确地激励员 工，提高员工积极性， 但方法过于老套，没有 新颖。 有效

39、提升员工队伍凝聚 力、向心力和整体战斗 力的激励行为 10%是 团队建设 能力 团队建设能力强，局限 于部门团队的建设，缺 乏全局建设思想。 有效提升员工的凝聚力， 加强员工间的合作与配 合，使团队士气高涨。 10%是 根据培训需求各个部分的分析与总结，确定出培训的内容主要 包括以下几个部分： 1、让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管 理好与上下级间的沟通，激励员工绩效的提高。 2、通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋 势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决 策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。 工作态度 具有品行诚实，言行规 矩，平易

40、近人 品德廉洁，言行诚信， 立场坚定，足为楷模 10%否 责任感具有责任心，能达成任 务，可交付工作。 有积极责任心，能彻底 达成任务，可放心交代 工作 10%否 （二）培训开发项目设计（二）培训开发项目设计 （1 1）培训背景）培训背景 对于企业来说，中层管理者无疑是企业兴衰的中间力量，是企业目 标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，现在，本公司不 断扩大，近期中层管理人员进行调整，很多人是从业务骨干直接走 上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知 识而造成失误，给公司带来时间、金钱和机会流失的代价。有些人 对管理知识的掌握，通常也是点，缺乏系统的管理知识网，同时，

41、因为刚调整到心的岗位，对自己的角色转换也缺乏认识，团队建设 与管理也缺乏专业管理技巧。 （2 2）培训目的与目标）培训目的与目标 目的：让中层管理人员明确自己的角色，组建和谐高效的团队，管 理好与上下级间的沟通，激励员工绩效的提高。 目标：通过培训，管理者明确自己的角色定位，掌握团队建设的管 理技巧，并且学会绩效考核知识。 1.培训内容的设计坚持“满足需求、突出重点、立足当前、讲求实 用、考虑长远、提升素质”的基本原则。 2.重点培训管理人员，满足各级管理者的工作需要。通过培训使高 层管理人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程 序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力

42、，以确 保决策人正确地履行职责。 3.满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心， 并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。 4.塑造公司的“学习文化” 。形成一种公司学习的氛围，保持公司的 持续发展。 （3 3）培训制度）培训制度 1、员工必须按培训通知上注明的时间准时到场参加培训。如确需请 假，需经部门经理同意，并最少提前半天，将有部门经理签字的请 假单交至培训主管处，否则按旷工处理。 2、参加培训期 间，不得在现场接听电话或处理培训会课题以外的事情，须将手机 或呼机设置为静音状态。违者将在全公司通告批评。 3、如未经请假没有听完全场培训的，一经发现即按旷工

43、处理。 4、在两场培训间隔之后，或在一场培训中场休息之后没有准时进场 参加者，按迟到处理。 5、培训结束后，进行培训测试，结果及上述一切表现会与季度考核 挂钩 （4 4）培训内容）培训内容 企业文化培训：课前进行一个本企业文化培训，让员工对公司现状 有所了解情况下，有足够的信心和动力与公司一同前进与提升，提 升员工的培训动力。 1.培训动员 项目名称：了解企业文化、提高员工积极性 课程名称：华为文化与狼性营销： 华为经营理念 华为业务模式 华为营销手段：151 工程 培训原因：为了避免员工对培训怀有抵触心理，有消极心理，进行企业文化宣 讲，将企业的优秀文化再次让员工了解，提高员工培训的积极性

44、课程时间：1 小时 目标学员：中层管理人员 前期准备：培训者：准备企业优秀文化、经典事件 课程内容 教师角色 学员角色 华为文化与狼性营销宣讲 聆听 经营理念 总经理 业务模式 营销手段：151 工程 休息 时间安排 5 月 14 日 08:00-8:45 08:45-9:00 2.角色定位及团队管理课程计划 项目名称：如何进行角色定位及团队建设管理 课程名称：角色定位中层管理者错误的角色定位 中层管理者的职责与三种境界 团队建设团队建设方法与技巧 培训原因： 调整后的中层管理人员，有很多管理学知识的漏洞，甚至，自己的角色定位错 误。对于中层管理者的职责，以及所带领的团队的建设管理技巧等新调整

45、人员 需要一个系统的培训。 课程时间：5 小时 20 分 课程目的：1.明确自己的位置及职责 2.掌握团队建设的方法技巧 3.能够准确描述自己在企业团队中的角色定位 目标学员：中层管理者 前期准备：培训者：熟悉中层管理者角色定位及团队管理方法，准备 PPT 培训件事要求：座位按扇形摆放 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔） 、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 中层经理错误角色定位及如何定位 宣讲 聆听 休息 研讨：如何清晰角色定位 辅导讲解 练习 午餐、休息 中层管理者职责、三大境界 宣讲 聆听 休息 团队管理技巧宣讲 聆听 头脑风暴：团队管理案例 宣讲 讨论 点评 讲解 聆听修正 结束

46、 时间安排 5 月 14 日 AM 09:00-10:30 10:30-10:45 10:45-11:50 11:50-13:00 13:00-13:50 PM 13:00-13:50 13:50-14:00 14:00-14:25 14:25-15:45 15:45-16:00 3.绩效考核与绩效管理课程计划 项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理 课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业 KPI 指标体系设计 培训原因： 作为一个管理者，必须明确企业的绩效考核与绩效管理，避免今后的绩效考核发 生混乱现象，因此需要进行绩效考核与绩效管理的培训 课程时间：6 小时 课程目的： 1、能

47、够明确阐述绩效考核与绩效管理的重要作用 2、掌握设定绩效考核指标基本流程 3、能够准确表达自己在绩效考核与管理中的基本职责 目标学员：中层管理者 前期准备： 受训者：整理收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 培训者：首席绩效考核指标设计流程，准备研讨方案 培训教室要求：座位按扇形摆放（室内） 所需资料和设备：电脑、投影仪、白板（笔） 、话筒 课程内容 教师角色 学员角色 KPI 指标设计流程与方法介绍 宣讲 聆听 休息 研讨如何确定 GSFs 辅导 练习 点评 讲解 聆听修正 午餐休息 绩效考核与绩效管理及其结果运用 宣讲 聆听 研讨：两者的区别，结果运用辅导分组讨论 休息 管理人员在绩效管理中

48、的职责宣讲 聆听 研讨：如何成为合格的绩效管理者 辅导点评 讨论 结束 提问 回答问题 时间安排 5 月 15 日 AM 09:00-10:30 10:30-10:45 10:45-11:45 11:45-12:00 12:00-13:00 PM 13:00-14:00 14:00-14:30 14:30-14:45 14:45-15:30 15:30-16:00 （5 5）测试题）测试题 为了衡量受训者的学习收获，需进行一下培训结果的测试。 测试题目 1、中层管理者的错误定位有哪些？ 2、中层管理者的职责 3、团队建设的技巧 4、简单的做一下你所在部门的 KPI 指标设计 5、团队建设的案例

49、分析 （6 6）培训时间、地点、培训人员安排）培训时间、地点、培训人员安排 培训时间 2012 年 5 月 14 日 AM08:00 08:45 AM09:00PM15:20 2012 年 5 月 15 日 AM9:00PM16:00 地点 总部第三会议室 总部第三会议室 总部第三会议室 培训人员 公司总经理 高倩 人力资源部培训专员 吴威 外聘培训师 高博 （7 7）准备辅助性材料）准备辅助性材料 培训内容资料、白纸、铅笔、橡皮、音响、话筒、饮料（根据调 查受训者的喜好） （8 8）培训教师要求）培训教师要求 要求：灵活性强、鼓励性、幽默感、真实性、成熟性，具有控制 能力，创新能力，评估能力

50、，转换能力，创造安全的环境，沟通能 力。 筛选流程：申请、试讲、TTT 培训、资格认证、评价、续聘/晋级 日期: 年 月 第一部分:受训人员费用 受训人员和时间受训人员收入差旅及食 宿费用 资料及 其他 受训人员费用总计课 程 名 称 受训 人员 数量 层 次 和 步 骤 课程 时数 受训 人员 时数 每小时 工资和 福利 总的 收入 旅费及食 宿费用 费用 受训人员 费用总计 培训费用 /(人.小时) 12345678910 841248151440950050011440 第二部分:培训师费用 中介机构讲师非机构讲师 旅费及食宿费 用 讲师费用合计课 程 名 称 讲师 的数 量和 层次 课

51、 酬/ 小 时 管理 费用 /小 时 课酬 与管 理费 用/小 时 课酬 与管 理费 用总 和 /(人. 小时) 讲 师 数 量 课酬 课酬 /(人. 小时) 差旅 及食 宿费 用 差旅及 食宿费 用/(人. 小时 讲师费 用合计 讲师费 用/(人. 小时 12347891011121314 13001504505400112000200050005000224003750 第三部分:培训硬件费用 设备和家具 硬件费用合计 课 程 名 称 设备家具 费用明细 设备家具总 费用 设备家具总费 用(人.小时) 硬件总费用硬件总费用/(人.小时) 12345 48001004800100 （9 9）

52、预算）预算 单位/元 （三）培训实施（三）培训实施 （1 1） 将培训计划书及预算形成表格上交到公司总经理、主管 部门审批。 （4 月 26 日） （2 2） 通过审批过后移交给公司财务部门，预约培训所需资金。 （4 月 27 日） 。 （3 3） 预定公司总部第三会议室。5 月 13 日下午（布置会议室） ， 5 月 14、15 日培训。 （4 月 27 日） （4 4） 向公司总经理 XXX 发邀请函，做培训动员讲话。 （4 月 27 日） （5 5） 通过公司内部邮箱下发电子版培训通知（4 月 27 日） ，要 求回复是否能参加，如不能参加要求填写请假申请，并与 5 月 9 日之前上交纸质版请假申请到人力资源部。 各中层经理： 由于近