北车集团发展战略建议报告.ppt

1、发展战略建议报告,二零零二年一月,机密,北车集团咨询项目工作流程,导 读,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,2000年9月与铁道部彻底脱钩后,北车集团公司逐渐成为市场竞争的主体,铁道部,北车集团,过去,现在,承担政府和社会稳定职责 企业资产运营责任 竞争规则的制定者 直接用户,行业标准的制订者 直接用户,铁道部机车车辆的加工中心 生产计划、定价、销售完全依靠铁道部 接受铁道部的大量研发投入,自主经营 自负盈亏 自我发展 自我积累,市场客户主体的变化指日可待,装备司,计划司,铁道部,各地路局,14个地方路局,产品要求,购买方式,定价,回款,一致性较强,招议标,部里决定价

2、格范围,有保证，不良帐款少,客户定制化较强,可能出现多种形式,逐渐出现竞争性定价,不良帐款会有增加趋势,划入中央企业工委体系后,国有资产的运营效率和保值增值成为北车最重要的企业目标,南北集团对峙的局面使得在机车车辆制造业务上全面与南车竞争成为北车的第二重要战略目标,经济学中的 “囚徒博弈”模型,北车与南车的全面竞争已不可避免,产品线： 机、客、货车产品北南双方各有所长 上市融资：都在努力，南车已有上市子公司 外资合作：都有合作，南车在合作数量上占优,北车目标是在未来的竞争中占据明显的优势！,为此,北车集团提出了自己的跨越式发展目标,北车“十五”规划 销售收入：年均增长8以上，年销售收入实现17

3、0亿元 资产回报：经营性资产回报率达到4以上 全员劳动生产率：达到15万元 / 人年 职工收入：人均年增长5 产品技术水平： 国内市场份额： 出口额： 体系建立： 企业建制：,从企业长远发展考虑，北车集团的战略目标体系应由以下几部分构成,战略目标体系,市场目标,内部运作目标,财务目标,人力资源目标,市场占有率销售收入,总资产报酬率净资产收益率,技术目标质量目标成本目标,总量控制目标人才结构目标,目前，北车集团公司需要解决以下战略问题,问题一：面对南北对峙、外资竞入的竞争格局，如何巩固既有市场，强化其在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位？,问题四：面对集团各自为阵、散兵游勇式的产业布局，如何整合

4、集团内部资源与能力，构建面向市场的联合舰队，提升集团整体实力，形成企业的核心竞争能力？,问题六：面对新的外部环境，集团公司如何协助子企业解决资金、人才两大突出问题？,问题五：从行业管理机构脱胎出来的集团公司，如何从行业管理中心转向企业化的集团管理机构，实现管理模式的重大变革，以适应未来发展？,问题二：面对增长不大的传统市场，如何开展多元化经营，营造新的经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？,问题三：面对全球经济一体化的发展趋势，企业如何开拓国际市场，实现国际知名的战略目标？,导 读,如何巩固既有市场，强化北车集团在我国铁路机车车辆制造领域的龙头地位？,战略问题确认,战略问题二,战略问

5、题一,战略问题三,战略目标,机车车辆行业是典型的技术资金密集型行业,涉及到的技术 机械设计、制造、工艺 电子技术、自动化技术 材料学 动力学,技术密集型,设备投资巨大 科研费用投入巨大,资金密集型,技术进步的因素在技术资金密集型行业的发展中举足轻重,技术进步 形成产品差异化 高技术或高附加值行业 规模经济 形成进入壁垒 成熟的传统行业 降低成本 形成进入壁垒 成熟的传统行业,三种重要因素,主要目的,适合的行业,在技术能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势,设计能力 制造能力 工艺水平,拥有全系列干线客车开发能力，关键技术方面处于国内领先地位。,年产2000辆,电力牵引部分受制于南车集团,制造

6、经验丰富，年产200多辆,不占优势,处于领先水平,年产28000多辆,双方相当,设计能力较强，但大功率机车开发晚,年产400台左右,优势不大,设计能力落后，品种系列单一,年产160台左右,不占优势,内燃机车,电力机车,动车组,客车,货车,双方相当,所以，在各项业务中巩固原有和取得新的技术竞争优势，是北车未来发展中的要害和关键,内燃机车,加快大功率内燃机车技术的研发,电力机车,通过高起点引进消化等手段迅速缩小与南车的差距,客车,提升技术形象，树立高档品牌品牌,动车组,巩固已有的总体设计、从业经验和商誉优势，发展并保持优势,货车,巩固已有优势，发展并保持优势优势,技术优势的加强,技术优势的产生要求

7、集团必须集中各种资源进行扶植和培育,资金资源,政 策,技术资源,包括技术资料、设备、技术人员等,相应配套的鼓励政策,研发经费,业务单位的合并重组 分级研发机构,集中资源要求集团必须进行业务的重组和组织架构的重新搭建,业务重组,组织调整,资金融资：消除同业竞争，发行上市 集中技术资源：分级研发体系,机车业务集团,业务分布上各专业化小集团出现,大连机车厂,客车、 动车组业务集团,长 客,货车业务集团,齐 车,北车总部,组织机构上母子公司关系清晰,集团总部,各子公司,控股公司 战略、中央研发、重点市场开拓职能 财务、人力资源的统一调度分配职能 其他整体支持性活动,独立法人 利润中心或成本中心 自主经

8、营,具备健全的法人治理结构,约束与激 励政策,股东,管理层,员工,社会,选举权、表决权,实现具体的工作目标,最大化股东利益,提供必要的经营环境,建立以支持为主要特征的母子公司控制关系,融资支持,技术支持,决策支持,信息支持,营销支持,政策支持,公关支持,集团公司,子公司,最好的控制是支持,导 读,面对增长不大的传统市场，如何开展多元化经营，营造新的经济增长点，提高资产收益率，同时支持主业的发展？,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,面向21世纪的北车集团提出了跨越式发展战略目标，这就要求北车集团必须寻求

9、新的增长点,开发新市场，进军新行业从事多元化经营是企业实现增长目标的两大途径,机车车辆业务,新业务,已有市场,新市场,开发路外与国际市场,进行多元化经营,在国内外市场竞争日趋激烈的情况下，北车集团必须借助多元化经营来保证跨越式发展目标的实现,？,2000年,2005年,集团收入,114亿,170亿,？,2010年,机车车辆传统市场,机车车辆新市场,机车车辆路外市场、国际市场竞争极为激烈，从长远来看，市场开发并不能保证企业一直保持不断增长的态势，并实现跨越式发展的目标，因此从事多元化经营是北车集团的必然选择,与此同时，出于分流主业富余人员，巩固提高主业竞争地位的需要，北车集团必须大力发展多元化业

10、务,万元/人,北车集团职工12.49万人，其中工人9.29万人。从结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不适应,由于沉重的人员包袱，北车的劳动生产率远远落后于国内外同行。机车车辆业务未来重组上市，大量精简人员势在必行,此外，在集团存量资产庞大，资产运营效率较低的情况下，发展多元化业务对提高集团经济效益有着十分重要的意义,2000年集团总资产171.6亿元，实现收入114.1亿元，实现利润1738万元，资产利润率1.52%,2001年上半年，集团所属企业总资产报酬率在 -2.52%1.55%之间，每元净资产所产生的利润额在-0.075%0.02

11、0%之间,如何盘活存量资产，提高资产运营效率,集团资产闲置较多，资产利用率较低,需要指出的是，多元化经营并不一定能够分散经营风险，目前防范经营并不是北车集团急需解决的重要问题,企业经营风险三个来源,对于企业而言，无论是专业化经营还是多元化经营，来源于国家层次的风险基本一样，来源于企业自身的风险差别不大，因而风险差异主要取决于行业,多元化经营并不一定能降低企业风险 专业化风险源于本行业市场、技术、法律的变化，多元化风险来源多于专业化 多元化企业风险是复合的，风险结构叠加时风险增大，互补时风险降低 是否分散风险的关键：如何从事和从事什么样的多元化业务,在机车车辆行业市场、技术发生变化的情况下，北车

12、集团所面临的核心问题是如何巩固主业地位，提高主业的竞争能力，而不是风险防范问题,因此，谋求增长、解决人员包袱是北车集团进行多元化经营的两大战略目标,谋求增长,解决人员包袱,盘活存量资产可结合 两大目标的实现来完成,多元化经营的主要战略目标,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,需要界定的是，多元化指的是业务多元化，而非市场多元化，也不同于多种经营,机车车辆业务,新业务,已有市场,新市场,开发路外与国际市场,多元化指业务多元化,北车多种经营分类 路外产品销售 产品出口 零部件销售 多经企业收入 承揽市场产品 剥离后勤生活服务系统面向社会服务收入,从历史来看，北车集团

13、多元化业务取得了一定的发展,多经企业达到210多家，业务涉及机械加工、建材、运输、租赁、商业贸易、餐饮服务等许多领域,主要领域,化工建材、复合建材、建筑类、净水处理、货车租赁、机械加工修理、服务、商贸等,机械加工,冷热加工、铆焊、锻铸、冲压等诸多产品加工,建材,PVC建材、钢结构及其附属产品、彩钢复合板,电机电器,电机电器配件加工,服务,如住宿、洗浴、美发、餐饮、打印等服务,商贸,如机械零部件、日用百货、五金建材销售,建筑房地产,房地产开发、室内外装修、工程建设等,但是整体来看，多元化业务的收入在集团总收入中的比重很小，资产运营效率较低,2000年北车集团营业收入构成,2001年多经企业主要指

14、标 企业总数：213家 总资产：16.48亿元 总收入：10.31亿元 利润：4852万元 销售利润率：4.71% 总资产利润率：2.94% 职工总数：12360人,从规模来看，84%的企业资产在1000万元以下，这些企业仅仅占有集团多经企业总资产的23%,多经企业总计213家，资产规模在1000万元以上的34家，1001000万元的99家，100万元以下80家,集团多经总资产的77%为规模在1000万元以上的34家企业占有，规规模在2000万元以上的21企业占65%,从收入与利润来看，大企业的贡献远远大于中小企业,资产规模在2000万元以上的21家企业收入总额占有集团多经企业收入的42%，1

15、0002000万元的13家企业占有18%,资产规模在2000万元以上的21家企业利润总额占有集团多经企业利润的75%，10002000万元的13家企业占有7%,但是就业人数来讲，中小企业的就业人数却明显超过大企业,资产规模在2000万元以上的21家企业人数占集团多经企业总人数的24%，10002000万元的13家企业占有18%,由此可以判断，规模较大的企业对集团的贡献主要体现在收入与利润方面，中小企业主要体现在安置人员方面,从业务来看， 80%的资产分布于机械加工、商贸、建材、建筑与房地产等四大板块,四大业务板块的收入占总收入79%的份额，但是利润主要来源于机械加工业务,从资产利润率来看，机械

16、加工、电机电器两大相关多元化业务较高，其它业务并不理想,分析各业务企业平均资产可以得出，建材、机械加工、建筑与房地产、运输仓储、货车租赁、电机电器企业的资产需求较大,从人员安置角度分析，机械加工、商贸以及服务业对集团的贡献较大,综合评价，机械加工、商贸、电机电器、建材以及服务业对集团的发展起了较大的作用,现有业务贡献评价,机械加工、商贸在各方面均发挥了作用 建材、电机电器在创收增效方面发挥了作用 服务业在安置人员方面发挥了作用,但是从未来考虑，目前的多元化业务能否成长为集团未来的经济支柱尚存疑虑,大部分企业规模很小，多元化业务分散，盈利能力弱 集团未明确重点业务，四面出击，致使资源能力分散，有

17、前景的业务因缺乏资源与能力的支持发展较难 集团资金极为紧缺，难以保证主业需要，更无力支持多元化业务的发展 集团管理体制相对落后，制约了多元化业务的发展 相关业务市场竞争激烈 企业所拥有的资源与能力和业务成功的关键因素不匹配,集团大量的富余人员不再可能通过已有企业解决,目前集团高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，从巩固提高主业竞争能力出发，需要精减安置的人员属于低素质人员,从现有多元化业务来看，相当多的业务如建材、建筑、房地产、电机电器等属于技术或资金密集型业务，对普通人员的需求不大,虽然多元化业务资产12亿多元，从业人员1.36万人，但是整体来看，当前业务的盈利能力较差，需要进行改革调整，无力

18、接收大量的富余人员,富余人员 怎么办？,集团目前12.49万人，其中工人9.29万人，从企业未来发展考虑，需要精减的人员至少在1/3以上,此外，从多元化业务的发展动因来看，北车集团已有多元化业务发展是资产拉动型而非质量效益型,北车集团多元化业务的增长依靠资产的不断投入来拉动，属于数量增长型而非质量效益型，企业收入增长的同时并未带来资产收入率与资产利润率的同步增长,（以2000年为基数）,在集团资金极为紧张的情况下，这种发展模式难以为继,2001年上半年子企业现金流量指标,在机车车辆行业发展较为稳定的情况下 北车集团目前的现金流量状况并不乐观,因此，就当前多元化经营的情况来看，实现跨越式发展的目

19、标存在很大困难,增长目标实现困难,主业包袱依然沉重,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,从企业的资源与能力出发寻找合适的相关多元化业务进行拓展成功的概率较大,实证研究： 就盈利能力来看，集中经营核心产品的企业最高，其次是相关多元化经营的企业，最低的则是那些采取不相关多元化经营战略的企业。 相关多元化优势 相关多元化可使企业借助现有资源与能力迅速进入相关领域 相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一度，从而大技术、市场、管理、生产等方面产生战略协同性，取得比执行单个战略更大更稳固的绩效，致使相关多元化产生112效果并成为竞争优势的基础。 相关多元化劣势 相关多

20、元化主要是基于自己的资源与能力来选择业务，明显缩小了业务选择范围，降低了企业对多元化业务发展的期望，因而是一种较为保守的发展思路,企业的资源与能力通常从以下几个方面来分析,企业可以利用的人员,产品生产加工能力,拥有的技术、专利、工艺、加工经验等,生产装备、厂房、土地等,可支配的现金、有价证券等,市场调研、营销策划、产品销售与服务等能力,对投入要素的组合与运作能力,人力资源,财务资源,实物资源,营销能力,制造能力,技术资源,组织管理能力,隐形资源,文化、品牌、商誉、政府关系等,能力,新产品、新工艺、新技术开发能力,研发能力,融资能力,通过各种方式融入所需资金的能力,资源,人力资源：北车缺乏高层次

21、人才，普通人员明显过剩,北车集团人员学历结构,资料来源：2001年6月职工构成统计表和2000年在岗职工按岗位分组表,北车集团员工总计12.39万人，从学历结构来看，低层次人员明显过多，高层次人才相对缺乏,从岗位结构来看，管理、后勤服务人员比重较大，工程技术人员比例明显偏小,北车集团人员岗位结构,制造装备：整体来看，北车集团制造装备的技术水平在国内机械制造行业处于领先水平,其它年代,八十至九十年代,九十年代,单位：件,“六五”至“七五”期间，国家投资22亿元于北车集团所属企业用于扩大生产能力，“九五”期间投资18亿元用于技术改造。目前，北车集团机车、客车、货车制造技术和装备水平达到国际90年代

22、水平，某些关键工序进入世界先进行列。与国内机械行业企业相比，北车集团的制造装备在国内处于领先地位。,技术与研发能力：北车集团在机械行业相关领域技术积累十分丰富，研发实力较为雄厚,技术储备,北车集团所属企业从事机车车辆制造数十年，在机械加工、铆焊、标准件制造、锻铸、冷热处理、压型等方面积累了大量的技术经验，形成了许多专利、专有技术，积淀了大量的技术信息资源与机械行业制造经验。,技术人员,北车集团现有工程技术人员13600人，其中从事产品开发设计的专业人员约1300人左右，这些人员在机械加工制造、产品设计与工艺设计等方面知识与经验十分丰富。,研发装备,北车集团所属企业均设有自己的研发部门，研发装备

23、较为先进齐全。许多企业已应用了CAD、有限元分析等先进技术，提高了相关产品的设计水平与设计效率。,资金：北车集团自我造血功能很弱，铁道部停止了资金供应，因而资金极为紧张,北车集团2001年上半年现金流量,2001年上半年北车集团总资产报酬率为0.29%，经营活动产生的利润总额为-0.35亿元。 从集团2001年上半年现金流量来看，经营业务活动产生的现金流是-3.31亿元，北车集团投资和维持正常的经营活动依靠筹资活动保障。 北车集团过去依靠铁道部拨款进行投资，目前这一资金来源已被切断。,无形资源：北车集团的品牌商誉较高，社会关系很广，子企业在所在地区具有明显的地域优势,品牌商誉,北车集团所属企业

24、在相关行业与所在地区具有较高的品牌知名度，北车集团与所属企业在国内较有良好的信誉。,企业文化,北车集团经过几十年的发展，形成了自己特有的企业文化，员工的向心力与凝聚力较强。,社会关系,从历史渊源来看，北车集团与铁道系统建立了良好的长期合作关系。集团所属企业在所在地具有较大的影响力，与当地社会各界关系密切。,北车集团所属企业基本上都处于大中城市，在信息、技术、人才以及地理位置等方面在所属区域具有明显优势,地域优势,其它资源与能力：北车集团拥有价值较大的土地与房产资源，但是其管理、营销与融资能力较弱,土地与房产,北车集团所属企业处于大中城市，占地面积较大，厂房较多，由于地理位置优越土地价值高，房产

25、开发价值大,营销能力,北车集团产品主要面向铁路系统销售，受计划体制的影响，北车集团大部分企业直接面向市场主动营销的能力很弱，甚至部分企业还存在严重的“等、靠、要”思想,管理能力,北车集团虽然经过几十年的发展积累了丰富的管理经验，但与市场要求相比企业管理能力较为薄弱。以成本为例，北车集团许多企业管理粗放，成本费用降低的空间较大。,北车集团资金过去一直来源于铁道部拨款与银行贷款。目前铁道部已停止拨款，企业由于资产负债率较高，盈利能力弱，仅仅依靠银行贷款难以解决发展所需资金,融资能力,综合来看，北车集团资源与能力的优势主要体现在机电行业相关技术与制造装备方面,北车集团资源与能力综合评价,导读,问题提

26、出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,从优势资源与能力延伸，北车集团多元化业务可在机械加工、电机电器、运输、仓储、房地产等领域选择,优势资源与能力,机械加工,运输,仓储,电机电器,房地产,生产装备,技术,研发能力,生产能力,厂房与土地,地域优势,社会关系,具体选择时，要充分考虑企业的资源与能力是否是该业务的成功因素匹配，市场是否存在机会,机械加工业务既存在市场机会，也充分利用了企业的技术与装备优势，有较大的发展空间,技术与研发能力 生产装备与制造经验 熟练的技术工人,可利用的资源与能力,市场机会,成功的关键因素,工艺装备水平先进 产品质量稳定 产品生产成本较低 客户稳定,我国

27、机械加工能力相对过剩，市场竞争激烈 高水平、专业化的零部件企业尚未形成,机械加工业务存在一定的市场机会，企业的资源能力与业务成功的关键因素较为匹配。发展机械加工业务，不仅能够充分发挥企业技术、装备优势，提高现有资产的利用率，提高企业的收入与效益，而且有利于分流部分集团富人员，支持主业的发展。,电机电器业务相关技术扩散性较强，市场存在机会，因而该业务具有一定的发展潜力,技术与研发能力 生产装备与制造经验 熟练的技术工人,可利用的资源与能力,市场机会,成功的关键因素,工艺装备水平先进 产品质量稳定 产品生产成本较低 客户稳定,国内普通产品竞争激烈 高端市场产品与特种产品存在较大商机,电机电器相关技

28、术主要集中于永济厂，技术扩散性较强。该业务存在一定的市场机会，同时企业的资源与能力和业务成功的关键因素较为匹配，因而该业务具有一定的发展空间。,北车虽拥有优质土地资源，但其并没有从事房地产业务的基本能力，介入房地产业务风险很大,我国房地产市场发展日趋成熟，竞争日趋激烈，房地产开发商已从最初的产品竞争逐步转向品牌竞争,房地产业务成功的关键因素：土地获取能力、市场营销能力、融资能力、工程管理能力,北车虽然拥有部分优质土地资源，但这只说明企业拥有进入房地产领域的起步资源，这种资源并不是房地产业务成功的关键因素,北车集团缺乏经营房地产业务所需的基本能力，企业仅以所拥有的土地资源进入房地产领域经营风险很

29、大。此外，国有土地开发将逐步转向招标，企业以自己的土地从事房地产开发的可能性越来越小,同样在运输与仓储业务方面，北车集团的资源与能力与该行业的关键成功因素不匹配，若想进入该行业取得大的发展很难,运输仓储业市场竞争较为激烈，虽然该行业进行壁垒较低，但想长期立足并取得大的发展较为困难。,运输仓储业务成功的关键因素：行业经验、网点建设、服务质量、运营成本控制能力,集团所属企业虽然与铁路系统建立了稳固的关系，并拥有运输设备与闲置场地、厂房、仓库，但缺乏该行业的运营经验与管理能力,北车集团缺乏经营运输仓储业务所需的行业经验。从北车目前的管理水平来看，进入市场竞争较为激烈的运输与仓储行业企业很难获得大的发

30、展。,需要指出的是，机械加工与电机电器只能成为子公司利用已有资产进行创收的业务，难以发展成为集团未来的支柱产业,机电行业属于传统制造业，市场发展较为成熟，未来成长性较差 国内机电企业众多，竞争十分激烈，特别是与部分民营企业相比北车集团所属企业不具竞争优势 北车集团相关企业规模小，数量多，分布十分分散，很难组合成联合舰队统一对外作战 该业务与子企业机车车辆业务共享技术、人员与生产装备，利用了企业目前的剩余生产能力，若单独来大力发展势必会与主业争夺资源与能力，不仅自己发展壮大较难，而且将会影响机车车辆主业的发展 目前生产的零部件技术含量低，附加值小，不易形成竞争优势；受技术装备所限，企业目前开发附

31、加值高的高精尖产品较难,导读,问题提出,现状评价,资源与能力分析,相关多元化分析,战略建议,属于劳动密集型业务 技术含量不高 资本需求不多 对人员素质要求不高 能够吸纳大量人员 进入障碍低，并能迅速实现自负盈亏，自我发展,我们认为，营造新的经济增长点与解决人员包袱对多元化业务的要求不同，应当区别对待,并非劳动密集性业务 技术含量可能较高 资本需求有可能较大 人员素质要求高 人员精干 能够形成核心竞争能力，在未来竞争中能够保持优势地位，最终成为企业支柱业务,增长型业务,解决冗员型业务,多元化业务很难鱼与熊掌兼得,关系集团未来增长的业务应由集团统一考虑，解决人员包袱问题的业务由下属企业权宜行事，集

32、团重点从政策上进行指导支持,相关多元化业务难以发展成为集团支柱产业，主要由子企业自主发展，重在创收盈利，提高资产利用率,机械加工：企业极为分散，集团资源能力有限，很难支持其规模化经营,电机电器：集中于永济厂，集团的资源能力支持有限，市场开发较难,房地产：集团不具备发展房地产业务的能力，因而其前景并不看好,运输仓储：企业缺乏该行业的运营经验与管理能力，因而很难使此业务获得发展,相关多元化业务难以发展成为集团未来的支柱产业,集团可在现有无关多元化业务中选择有前景的业务进行重点扶持,赖氨酸,PVC建材,钢结构及彩钢板,赖氨酸市场呈增长之势，产品供不应求。目前，国家外经贸部决定对从美、韩、印尼进口的赖

33、氨酸立案进行反倾销调查，这为国内赖氨酸生产企业提供了良好的机遇。,钢结构及其附属配套产品、彩钢复合板是未来建筑的主要材料，市场前景广阔。国家建筑技术明确规定，大力推广运用建筑钢结构。目前国内大的专业生产企业较少。,我国PVC产品需求保持增长态势，市场竞争日趋激烈。目前集团已有5家企业生产PVC建材，销售达到了一定的规模，在国内局部市场已有一定的影响力。,或者通过合资合作等方式进入新的业务领域，着力培育北车集团未来的支柱产业,内部开发,适用于向技术相关多元化业务。但这可能会因开发周期长而使企业丧失市场机遇。,兼并收购,产品、市场变化快，缺乏内部开发的相关资源和能力的业务，可采取并购方式快速进入。

34、,合作联盟,企业虽拥有部分资源与能力，但难以形成完整的体系，可考虑联合开发或建立战略联盟。,合资,以所拥有的资源作为出资，通过资本运作进入有关业务领域 。,开拓新业务的几种方式,进入无关多元化领域时应积极寻找 合作伙伴以降低经营风险,进入新的业务领域，北车集团需要注意加强防范可能会遇到的各种风险,技术风险,技术无关多元化业务，以引进与合作开发为主,市场风险,加强市场研究，提高企业的市场应变能力,财务风险,坚持稳健的财务政策，加强财务监控与预警,管理风险,加强领导团队建设，建立规范的管理控制体系,人员问题由子公司来具体解决，鉴于子公司实力有限，其应重点利用闲置资产消化富余人员,企业资金极为紧张,

35、企业闲置资产较多,子企业重点利用闲置资产消化富余人员,子公司“因地制宜、因企制宜”解决人员问题，集团在政策上给予指导支持,根据闲置资产利用程度与富余人员消化程度可将子企业的多元化业务分为四大类，集团重点鼓励子企业发展人员型、人员资产型、资产型业务,消化闲置资产,消化富余人员,高,低,高,低,多元化四种类型,资产型 房地产 （21家企业）,人员资产型 机械加工与修理 电机电器、运输仓储 （52家企业）,无关型 建材 （13家企业）,人员型 服务业、商贸、 纯净水 （96家企业）,子公司已有多元化业务分类,人员资产型多元化业务重点拿资产做文章,以资产来买断人员的工龄，实现人员资产的分离分流 以资产

36、为出资，分流人员入股，成立股权多元化公司 租赁经营，将资产出租给分流人员,方式,人员 资产型,新项目要充分论证，涉足能长期稳定发展的行业 产权清晰、分配公平 先期的扶持：在政策、资金、信息等方面的帮助 规范管理：企业自主经营，自负盈亏，自我发展,成功关键因素,资产流失：加强审计和监督 经营不善：经营权与所有权分离，高薪聘职业经理人 急功近利：考核时着重长远收益和整体运营的质量,风险防范,已有业务： 机械加工与修理、电机电器、运输仓储,人员型多元化业务主要涉及劳动密集型产业，集团须重点加强规范化管理,子公司出资成立独资公司 子公司部分出资，其它部分由分流人员出资，成立股权多元化公司 与其他法人或

37、自然人合资,方式,选择劳动密集型行业，特别是服务业 规范管理：多经企业能自主经营，自我发展 子公司必要的扶持,成功关键因素,风险防范,亏损：加强内部管理，严格控制成本，保证服务质量或产品质量,人员型,已有业务： 服务业、商业贸易,资产型多元化业务主要防范风险，防止资产流失,以闲置资产出资进行合资 租赁：将闲置资产出租 以闲置资产出资成立独资公司,寻求与资产相关的行业 产权清晰，子公司以获取出资收益为目标 选择好的战略联盟伙伴,成功关键因素,破产：对经营决策和战略方向谨慎选择 资产流失：建立严格的审计和监督机制,风险防范,方式,资产型,已有业务： 房地产,无关型多元化业务要慎重考虑是否介入，避免

38、因资源能力分散影响子企业的发展,拓展产品和业务，实现范围经济 纵向一体化 基于资源独资或合资成立公司,方式,协同效应：寻找可与主业共享资源与能力的业务 管理控制：具备管理或运营多业务公司的能力 核心能力能够得到增强，至少不被分散,成功关键因素,资源与能力分散：避免过多成立小企业，尽量拓展产品或业务的范围 主业被削弱：要经得住诱惑，把多元化业务或产品控制在规模经济和范围经济内。,风险防范,无关型,已有业务： 建筑材料、赖氨酸,需要说明的，由于集团富余人员很多，子企业通过多元化业务难以解决所有人员的安置问题，这就要求集团通过各种措施迫使富余人员主动寻找出路,富余人员,发展多元化业务,强迫其主动面向

39、社会寻找出路,此外，培养集团未来新的支柱业务时，应集中力量重点扶持，切忌全面开花分散资源与能力,重要性,紧迫性,急,缓,低,高,从重要性与紧迫性来看，北车集团近期多元化的重点目标是解决人员问题，远期则是增长问题,发展新业务 实现大增长,解决包袱 精干主业,多元化战略步骤 近期重点进行内部重组，剥离富余人员，精干主业，使主业快速迈上良性发展轨道；与此同时，着手培育新的经济增长点 中期，战略重心从主业转向多元化业务，集中力量营造集团新的业务支柱,多元化经营战略目标,20022003年，北车集团结合集团重组与管理改革，大力引导子企业发展机电加工、服务、商贸等多元化业务，解决近2万人的分流问题；与此同

40、时，重点培育扶持具有发展潜力的多元化业务，形成23个可以发展成为集团未来经济支柱的新兴业务 20042006年，北车集团通过不断的努力，初步形成集团新的业务支柱，多元化业务年收入达到30亿元以上 2010年，北车集团主业横跨两三个行业，非机车车辆行业的收入比重达到总收入的二分之一以上,导 读,面对全球经济一体化的发展趋势，企业如何开拓国际市场，实现国际知名的战略目标？,需求分析,竞争分析,建 议,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,从国际铁路营运里程来看，欧洲、北美、亚洲占有世界81%的份额，是铁路运输比较发达的地区,资料来源：世界铁路综览,世界铁路运营里程分布图,万公

41、里,其中，世界上大部分发达国家及部分国土面积较大的发展中国家铁路营运里程排占了世界总里程的78.8%。,资料来源：世界铁路综览,发达国家,发展中国家,从铁路机车车辆拥有量来看，主要市场在欧、美、俄、中、日、印；其中欧洲客货并重，美国以货为主，日本以客为主，中印俄客货并重但技术相对落后,资料来源：中国铁路2001年第3期：1998年世界主要国家铁路机车车辆保有量,从铁路机车车辆技术总体发展水平来看，世界市场可以分为四大板块,发达国家板块,依赖进口的 发展中国家板块,铁路建设严重落后的发展中国家板块,自给自足的 发展中国家板块,发达国家的机车车辆市场正趋于饱和，且具有较高的技术壁垒，外来者一般不容

42、易进入其高端市场,发达国家板块,包括北美、西欧、大洋洲以及日本等国，这些国家经济发达，机车车辆装备技术水平很高。其市场基本上为世界上几大机车车辆制造商所垄断。,机会： 发达国家由于人力成本高昂，已经逐步停止生产附加值比较低的普通机车车辆产品，转而向技术工艺状况比较好的发展中国家进口，这种需求可能会成为北车集团进入发达国家市场板块的切入点。,自给自足的发展中国家机车车辆工业基本能够满足本国经济发展的需要，但缺乏高新技术的产品,主要包括中、俄、印、韩等大的发展中国家和一些东欧国家，这些国家已建立了比较完善的工业体系，虽然技术水平落后于发达国家，但产品能基本满足本国需要。,自给自足的 发展中国家板块

43、,机会： 自给自足的发展中国家在机车车辆技术水平上基本处于相似的阶段，且人力成本都比较低，北车集团的比较优势不明显，在该部分市场发展机会较少。,大部分发展中国家缺乏独立的民族铁路工业，主要依赖进口解决需求，具有广阔的市场拓展前景,依赖进口的 发展中国家板块,主要包括东南亚、南亚、中东、非洲、拉美、南美等地区的国家，这些国家尚未形成自己的机车车辆工业体系，需要通过进口解决机车车辆供给。,机会： 依赖进口的发展中国家板块组成了世界上最大的机车车辆外部需求市场，北车集团在这一板块将会发现很多有价值的市场机会，但也将直接面对众多国际巨头的强大竞争压力。,部分亚非拉国家政治经济局势一直动荡不安，铁路建设

44、严重滞后，在可预期的未来机车车辆需求很少,铁路建设严重落后的发展中国家板块,主要包括一部分落后的亚非拉国家，这些国家经济发展比较落后，铁路运营里程不多，未来一段时期机车车辆现实需求量将非常有限。,机会： 经济发展严重落后的国家铁路交通的基础较差，短时期内基本没有机车车辆需求，但可给予适当关注，寻找进入的时机，作为国内淘汰品种的倾销地。,据有关专家预测，未来十年左右铁路机车与动车主要需求仍然集中于亚洲、欧洲和美洲市场,19942009年全球机车与动车年均需求量分布（台）,资料来源：世界铁路综览,客车需求则集中于欧洲、亚洲和非洲市场,19942009年全球客车年均需求量分布（辆）,资料来源：世界铁

45、路综览,货车需求主要集中在欧洲、亚洲及北美市场,19942009年全球货车年均需求量分布（辆）,资料来源：世界铁路综览,2000-2003年世界铁路机车车辆市场的年销售额基本稳定在160亿欧元，其中干线车辆仍占有最大的份额。,资料来源：国外内燃机车2001年第1期：阿尔斯通公司巩固市场地位,20002003年世界铁路设备市场预测（单位：10亿欧元）,2000-2003年世界机车车辆市场销售收入份额,从供求关系来看，国际机车车辆市场大部分已被瓜分，总体供大于求，未来竞争相当激烈,资料来源：世界铁路综览,总体来看供大于求,市场大部分已被瓜分,发展中国家市场竞争激烈,机车与动车：世界有42个国家15

46、0家企业生产机车与动车。目前内燃机车需求量只占供给能力的42.51%，电力机车需求量只占市场供给能力的57.1%。 车辆：全球客车生产厂有100多家企业，货车生产厂有160多家企业，供给明显大于需求。,从19901997年机车车辆国际市场占有率来看，除日本公司占有国际市场10%的份额外，大部分市场被欧美公司所占有，其它多数国家和地区的企业只享有其余机车车辆国际市场大约23%的份额。,国际大公司已占据发达国家市场，正逐步向剩余市场发展中国家市场扩张。发展中国家市场竞争激烈：国际大公司想利用资金与技术优势进行市场扩张；部分发展中国家企业在本国政府的支持下大力发展自己的民族工业，除满足本国需要外，也

47、积极向其它国家扩张。,从技术发展趋势来看，国际市场客运正向快速、高速发展，货运向快捷、重载迈进,资料来源：中国铁路2000年第4期：面向21世纪的铁路技术创新趋势,客运,快速化、高速化是铁路客运技术创新的主要特征。 1999年，全球投入运营或正在建设的高速铁路总长11699km，其中投入运营的4901km。高速铁路明显增强了铁路竞争能力，对重新振兴铁路运输起到了巨大作用。,货运,自20世纪80年代开始，快捷货物运输在世界各主要路网逐步发展起，现已成为铁路开拓运输新领域的重要产品。 重载货物运输在世界范围内也取得了迅速发展，目前已经有美、加、俄、巴西、南非、澳、中、瑞典等10多个国家开展了重载货

48、物运输，大大提高了劳动生产率与铁路竞争能力。,机车车辆 关键技术,三相交流传动技术 摆式车体技术 机车车辆轻量化技术,导 读,需求分析,竞争分析,建 议,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,Bombardier、Alstom、Siemens、GE及GM是世界铁路设备五大供应商，2000年共占据了全球市场3/4的销售份额,注：2000年7月Alstom收购了Fiat铁路制造部分 2001年8月Bombardier收购了Adtranz,资料来源：国外内燃机车2001年第1期：阿尔斯通公司巩固市场地位,Bombardier收购Adtranz后成为世界最大的机车车辆供应商，市场

49、主要集中于欧洲北美，目前正向亚洲扩展,发展简史,目前世界最大的铁路机车车辆供应商。1942年成立，1969年发展成为国际性公司。20世纪80年代通过兼并向欧洲扩展。2000年8月收购了Adtranz。,整体实力,总部位于加拿大。目前在世界24个国家设有71个分公司或办事处。职工3.7万人，年营业额80亿加元。,业务状况,总公司从事航空航天和运输设备业务。收购Adtranz之后，运输设备销售额占总销售额的比例从原来的19%提高到38%。产品几乎覆盖了机车车辆和信号设备全部范围，水平居世界前列。,市场状况,市场主要分布于北美、欧洲，目前正向亚非扩展。国际市场占有率为24.5%（以销售额计算），从产

50、品来看，占有高速列车25%，铁道机车14%，动车组35%，通勤客车69%，普通客车21%，地铁车辆35%，轻轨车辆29%的市场。,中国市场,1997年与四方合资组建青岛四方庞巴迪鲍尔铁路运输设备公司，并获得中国铁路200亿元首批300辆高档客车订货。原Adtranz曾于1996年与沈阳铁路信号厂组建合资企业，与长春客车厂组建长春安达轨道车辆有限公司。原Adtranz还参加了上海、广州地铁以及香港新机场铁路项目建设。广深线X2000型新时速高速列车也是其产品。,Alstom居第二，市场以欧洲为中心，向北美、亚非扩展,Siemens、GE、GM紧随其后，国际市场各占1/10左右的份额，目前其市场从

51、欧美向亚洲拓展,Siemens,GE,GM,Simens运输系统集团是在Simens公司能源部与铁路设备部的基础上，吸收德法奥等国著名机车车辆企业发展起来的。生产铁路机车车辆与信号设备。其在高速列车、电力机车、交流传动客运与货运内燃机技术方面处于世界领先水平。高速列车国际市场占有率8%，机车8%，动车组11%，城轨车辆27%。 Simens参与了我国上海与广州地铁、哈大电气化铁路工程建设，与西安铁路信号厂、株州电力机车厂组建合资企业，生产交流电力机车、内燃机车、城轨车辆交流传动设备。,国际内燃机车主要供应商，同时生产电力机车、货车、客车。内燃机车国际市场占有率达到46%，通勤客车16%。交流传

52、动大功率内燃机车处于世界领先水平。在澳大利亚、南非、印尼、巴西以及美国建有企业，在全球建立了50多个配件供应站，生产的2万多台机车运用到75个国家。曾向我国出口内燃机车421台。,国际交流内燃机车主要供应商。在加拿大、阿根廷设有生产工厂，在澳大利亚、西班牙、土耳其、韩国等国家有许可生产厂家，在五大洲40多个国家设有销售服务部。生产的内燃机车运用到50多个国家。在20世纪80年代由于决策错误一度沉寂，现在市场份额正在逐步恢复。,需要注意的是，韩国KOROS、印度RITES与我们技术水平相当，可能成为我们主要的竞争对手,通过对比判断，我们相对于国际大公司而言处于劣势，与韩国印度企业相比竞争实力相当

53、,导 读,需求分析,竞争分析,建 议,战略问题确认,战略问题二,战略问题一,战略问题三,战略目标,北车集团国际化战略的关键因素之一是市场-产品-渠道的选择,渠道,产品,市场,选择合适的市场及合理的进入顺序是北车集团国际化战略成功的基本保证,北车集团应根据不同国际市场的需求适时调整其产品线策略,选择正确的渠道有助于顺利进入及降低风险,需求较大的地区,适宜的产品,直接有效的渠道,依据技术要求高低与市场开发难度可将北车集团潜在的国际市场空间分为六大板块,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,东南亚、南亚 及中东市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,技术要求,高,低,低,高

54、,中,市场已充分开发，本国企业占据优势，外国企业很难进入,本国企业能够满足基本需求，进口的重点是引进先进技术,市场空间较大，开放度高，但产品需求档次高，基本为国际大企业所占领,产品依赖进口，对价格较为敏感，技术要求不高，地理位置较近,产品依赖进口，对价格较为敏感，技术要求不高，但距中国较远，外部环境风险较大,铁路以货运为主，市场开放度高，货车及配件需求量很大，技术要求高,现阶段北车集团宜将东南亚、南亚、中东市场作为进攻重点，发挥技术与价格的比较优势，全面出击。,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,技术要求,高,低,低,高,中,东南亚

55、、南亚及中东市场,积累经验和资本，逐步提高技术水平,以向澳大利亚和美国出口货车及配件业务为契机，努力开拓大洋洲与北美市场，树立品牌形象。,树立品牌形象，努力扩大市场份额,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,技术要求,高,低,低,高,中,东南亚、南亚及中东市场,西欧属高附加值产品市场，北车集团应借助已在发达国家树立起的品牌形象，从配件出口入手，寻找整车出口的突破点,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,技术要求,高,低,低,高,中,东南亚、南亚及中东市场,通过合资合作方式进入

56、配件市场，逐步向高端整车市场扩张,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,低,高,中,拉美及非洲市场面临的政治经济环境比较恶劣，应采取更加谨慎的办法进入，将寻找机会和防范风险并重，稳步发展,东南亚、南亚 及中东市场,技术要求,高,低,作为后备市场积极了解，预计中远期将有很大开拓空间,现阶段北车集团全面进入日韩及印俄、东欧市场的可能性不大，但可以在局部产品及市场上进行互补合作,西欧市场,北美市场 大洋洲市场,日韩市场,拉美 非洲市场,印度、俄国 东欧市场,市场开拓难易程度,技术要求,高,低,低,高,中,学习借鉴成功的发展经验,东南亚、南亚

57、 及中东市场,北车集团出口的历史实践说明，只要采取适当的产品策略，大部分产品都能够找到合适的市场,1999年2001年北车集团产品出口情况,北车集团的国际化战略可以有四种渠道,最稳健的策略 易于操作和控制 管理成本低 国家政策鼓励,可享受所在国的优惠政策 可以利用合资方的信息和渠道优势 生产和销售成本低,完全的控制力 能够最好的满足客户需求 独占的利润收益,现成的设备和熟练工人 可迅速移植新产品 现成的销售渠道 可迅速打入当地市场,关税壁垒高 无法享受出口国的优惠政策 市场信息反馈滞后 市场忠诚度低,对公司的控制力较弱 存在合作双方的利益分配问题 资金不易撤出,机会成本最高 开拓销售渠道困难

58、当地的工人难于招聘和管理 需要大量的资金,不容易找到合适的兼并对象 价值观和文化差异带来的管理难度最大 财务风险大,优点,缺点,不同的渠道对企业自身条件的要求大不相同，以北车现有条件，选择出口或合资方式比较适合,合资,独资,兼并收购,国际化人力资源要求,资金要求,国际运营经验,高,低,少,多,缺乏,丰富,北车集团现有条件,出口,北车集团国际化战略的另一个关键因素是选择恰当的竞争策略,联盟,差异化,针锋相对,与世界巨头之间采取针锋相对的竞争策略是创造国际化品牌的捷径,针锋相对战略是一种强硬的竞争策略，一般要求双方实力相当或互有优缺；但现在一些行业内实力较强的进入者为迅速打开新市场也经常采用此种策略，利用自己的后发优势盯住行业内最强的对手，在市场、产品、价格等各方面针锋相对，容易给客户留下深刻印象，从而快速塑造品牌。,针锋相对策略的成功案例海尔集团（一）,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，2000年实现全球营业额406亿元，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。 创业初期，海尔只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有69大门类10800多个规格品种的产品