制造过程的价值_管理.ppt

1、Zhang Caijiang PhD. Associate Professor，Senior Engineer South China University of Technology, SCUT Xiaoguwei Island, Guangzhou, China,Value Chain Management：Innovation Tech. for LP,精简版：更新日期：22/052007,职业,华南理工大学 经济与贸易学院 副教授，高级工程师 广东省人文社会科学重点研究基地华南理工大学金融工程研究中心 副主任、公司治理研究所 副所长 浙江大学电子

2、工程本科毕业，16年电子工程设计与工艺管理经历，曾主持SDL-500系列彩电亮度/色度延迟线、梳状滤波器开发,DTRS1000A多功能数字频率计整机开发、8轴转子内孔高速镗床(CNC)数控设计。 管理科学与工程博士（华南理工大学），管理科学与工业工程博士后（浙江大学 ）,中国高等教育学会价值工程分会理事； 中国技术经济研究会理事； 价值工程期刊特约专家撰稿人； 广东省高校价值工程研究会常务理事； 广东现代经济管理协会理事，副秘书长； 广东省系统工程学会理事； 国家自然科学基金通信评审人； 广东省省情调查与对策咨询专家库成员； 香港价值管理学会（HKIVM）理事； 香港项目管理学会（HKIPM）

3、理事； 与香港理工大学、香港城市大学、台湾中华 价值管理管理协会、香港价值管理协会、 台湾科技大学等单位学者保持密切学术交流,广东省“千百十”人才培养对象； 在国有大型企业、合资企业从事技术和管理工作16年； 主持2项国家自然科学基金科研项目，3项省部级科研项目，多项企业横向课题； 参与国内外各种学术会议20余次； 发表学术论文60余篇，EI检索5篇，ISTP检索7篇； 出版专著2部，待出版3部； 多家制造业企业管理和咨询顾问,社会兼职,主要经历,作者简介/Brief Introduction,研究领域,工业工程，价值管理，组织与项目管理，生产流程与品质管理，创新管理,目录,价值链管理概述 价

4、值链管理过程 价值链管理8步骤,价值链管理概述,价值链管理概述,价值链管理的起源,价值链管理(Value Chain Management,VCM)是指通过系统化地获取合分析数据来指定计划并与精益化相联系的一个过程； 价值链管理也是对fortuneTOP500的最佳操作实践的综合概括； 这些公司不单成功实施了精益化生产，也使这样的活动持之以恒的坚持下去； 这些公司内部的各个事业部在计划、管理实施合保持精益生产革新方面都做的非常出色。,Toyato公司 Daimer-Chrysler(戴姆勒克莱斯勒公司) Motolora 公司 GE公司等范例,价值链管理概述,价值链管理的工具箱,令人怀疑的、非

5、持续改进 改善工作车间（90年代） 持续性的精益化革新 组织有序的步骤 管理层的一系列承诺 全员参与 部件路径分析（PR） 价值链章程 持续改善会议信息记录表,持续性的精益化革新 需求、流动及均衡生产特色 路径选择核对单 绘制价值链图形 精益化评估 精益化指导原则 演示图版 重要的革新事件工作表 价值链工作报告,价值链管理概述,价值链管理的忠告,对高层管理人员 必须深刻理解价值链管理的过程 对这种管理充分信任 之后才能在他的企业内运用,对车间主管、管理人员、团队负责人 必须理解如何利用价值链管理来制定详细计划 如何利用这种计划向上级报告 如何以某种可以将产品更容易地送出企业大门的方式应用价值链

6、,价值链管理概述,价值链管理的2者结合,高层人员管理,车间主任/管理人员/团队负责人/操作员,价值链管理,报告,计量,计量,报告,人员,工具,工具,人员,价值链管理是一项改进战略，她将高层管理人员的需求合作业层面的需求联系在一起,二者的结合可以使价值链管理的威力巨增,价值链管理概述,价值链管理的与精益生产的关系,精益管理催生价值链管理,价值链管理使企业管理精益化,对精益化管理的经验归纳可以发现，成功的精益化管理背后必然有令人惊讶的价值链管理存在,对精益化管理的追求必然导致对价值链管理的需求和实践,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,精益生产美国麻省理工学院（MIT）的Jones等50多位专家

7、,根据其在“国际汽车项目IMVP ”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 他们用了5年的时间,对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析, 发表了名为“改变世界的机器”(The Machine That Changed the World)的著名报告。 精益生产（Lean Production/LP），又称精益制造（Lean Manufacture /LM） 而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。其核心内容就是在企业内部减少资源浪费，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本

8、的产品，对市场需求做出最迅速的响应。,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,1，所需人力资源无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2； 2，新产品开发周期可减至l2或2/3； 3，生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的110； 4，工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 5，成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；,与大量生产方式相比， 日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,精益生产的基本原则可以概括为： 以“人”为中心尊重人，充分主观能动性。把工人组织

9、起来 集体地对产品负责，生产线一旦出现问题，每个工人都有权把生产线停下来，以 分析问题，解决问题 以“简化”为手段简化企业的组织机构，简化产品的开发过程，简化零部件的制造过程，简化产品的结构。总之，简化一切不必要的工作内容，消灭一 切浪费。 以“尽善尽美”为最终目标不断改善、追求完善。在丰田的生产中要求以 100%的合格率从前工序流到后工序，而绝不允许任何中间环切有不合格的产品流 入后道工序。,价值链管理概述,对精益生产的简单阐述,MIT的精益思想：在你的企业中消除浪费及创造财富一书，介绍了将大规模生产的工厂转换成精益组织的概念，提出了5个需要考虑的指导原则,价值链管理概述,对精益生产的简单阐

10、述,精益生产企业的特征。可以从5个方面归纳： 工厂组织 产品设计 供货环节 顾客 企业管理,精益生产的主要特征为： 对外以顾客为“上帝” 对内以“人”为中心 在组织机构上以“精简”为手段 在工作方法上采用“团队工作(TW)”和“并行设计(CD)” 在供货方式上采用“准时生产（JIT）”方式 在最终目标方面为“零缺陷(ZD)”,价值链管理过程,价值链管理过程,问题,我们应该从哪里起步？ 我们在实施精益化生产过程中处于什么位置？ 为什么今年我们看起来并没有比去年取得更多进步？ 我们已经绘制出价值链图形，为什么我们没有能够充分利用这些图形做更多的事情？,6个月前开始工作的那个精益化团队究竟发生了什么

11、情况？ 我们一直在做一些突击式的改进提高工作，可是我们为什么没有看到任何重大进展？ 主管是不是在信任上产生了困惑？ 我们真正理解在干的事情的方法和目的吗？,我们在精益化过程中， 往往会遇到如下的问题,价值链管理过程,应用价值链,当对价值链管理过程进行详细分析并实际应用时，会找到这些问题以及许多其它问题的答案 许多组织实施了这一过程，但是很少有几个组织积极进去或者化些实践去完成这一完整的管理过程 只有极少数的组织建立起了具有可持续性特点的精益生产系统。,价值链管理,是指通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程,价值链管理过程,价值链的8个步骤,承担精益化任务 选

12、择价值链 学习有关精益化的知识 描绘目前的状态 确定精益化的计量标准 描绘未来的状态 设计持续改善计划 实施持续改善计划,价值链管理不仅是 一种管理工具， 也是一种被验证了的 规划和革新的过程， 这一过程能够使你的公司 实现精益化生产,价值链管理过程,价值链管理的第一种工具,演示图版是价值链管理过程中使用的一种强大工具 上面记载了与实施精益化有关的全部关键信息 工作团队可以在演示图板上登记数据，并绘制价值链的图示过程 记录了团队已经做了什么，以及计划要做什么的有关信息 是一份可以与他人共享的文件。,描述,演示图版在丰田公司得到了普遍的应用 有助于使人们看清并理解公司的“宏伟蓝图”，最终汇集称公

13、司的总体战略 是使价值链管理成为一条非常有效的通向经营生产的重要手段 在一个真正实现了的经营生产方式的企业中，物资和信息都能自由流动 目视管理能够确保每个人都知道组织的目标 也容易得到那些使人们尽可能有效工作所需要的全部信息,作用,演示图版,价值链管理过程,价值链管理的第二种工具,除了演示图版外，还可以用一整套的文件图表 可以有效对革新活动进行报告和规划 包括团队章程、会计信息记录表、状态报告单、终结报告等 应用很普遍,描述,通过规范化表述，可以： 将任务规范化 减少失误、遗漏和随意性 减少文书量 显示正规、激励士气,作用,文件图表,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,绘制流程图已经成为生

14、产变革方面的一种时尚 不能孤立地进行绘图，如果不能很好地理解LP的原则，那么这种孤立绘图与以前的各种改进工作，效果没什么两样 人们都知道LP的好处，但是缺难以真正理解要实现这样的状态需要付出哪些努力？,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,在实际应用中，一些关键的精益化要素通常被忽略 一个真正精益化的企业不能停留在表面，必须学会使用精益化的工具和方法 学会将这些方法整合 还要将战略计划与日常工作紧密联系起来 还能有效传播知识 这是一个完整的过程：一共8个步骤,精益化生产过程启动取决于4个重要行为 作出真心承诺 完全理解客户需求 准确描绘目前状态 沟通、沟通、沟通,4个重要行为,价值链管理过程

15、,为什么要运营价值链管理,完整价值链管理的8个步骤,3,4,2,第二步 选择价值链,第四步 描绘目前的状态,第三步 学习精益化的有关知识,1,第一步 承担精益化的任务,5,第五步 确定精益化的计量标准,6,第六步 描绘未来的状态,7,第七步 设计持续改善计划,8,第八步 实施持续改善计划,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,- 企业实施精益化对于有效制定计划、实施计划以及保持良好状态的资源分配是非常重要的吗？响亮的回答：“是”！ - 没有公司各个不同层次的承诺，就不可能取得精益化的效果 只委派一个人复杂精益化的准备工作，并对工作车间进行改进，或者仅仅绘制价值链图形，远远不够

16、通过改进的愿望，带动全部其它活动 人们信仰的事情越多，对将来的事情就越有信心 没有任何单一的工具，方法或者过程能够帮助实现精益化， 精益化首先来自实现精益化的愿望 各层次，尤其是高层，当价值链管理的全过程改革中，对精益化改革作出承诺、保持承诺非常重要 第一步、第八步尤其重要,1,作出真心承诺,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,客户需求方面的变化不是逃避真正实施精益化的原因，而是借口 必须理解客户的需求，并综合到你的精益化过程中去 客户需求管理在第一步：选择目标价值链，第三步：描绘目前状态，第六步：描绘未来状态时，分析客户需求尤为重要,2,完全理解客户需求,不实施价值链管理的

17、理由 “我们的客户需求太复杂了，无法利用LP模式，这模式只适合汽车行业” “我们在运营价值链概念的过程中会遇到太多特殊要求” “我们的客户订单没有任何两份时相同的” “我们的产品生产线有6000多种变化” “”,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,实施精益化之前，你必须充分了解目前在生产周期时间、过程沟通、人们的工作标准、机器/设备的能力等方面的情况 只有了解目前情况，才能设计一种未来情况，并制定出生产计划 描绘目前状态的图形是对某一特定时点的瞬间写照 绘制时，要求团队成员一整天的参与 很多人都想尽快跳到设计未来状况，低估这一过程意义，错！ 如果不能准确描绘目前状态，将来实施

18、时会很痛苦,3,准确描绘目前状态,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,4个重要行为,形成一种“无人责备”的工作环境的重要性 这种环境可以将恐惧情绪从工作车间驱逐出去 现实中，很多企业在这方面远远没有达到这个程度 你的企业做到了吗？因此， 努力地以尊重的态度对待每一个人，要做好这方面工作，有效沟通必不可少 告诉人们：你正在做的事情，以及这样做的原因 确认他们是否理解你所做的事情 与别人沟通的越多，会越得到他们的信任，并获得热心支持 目视管理固然重要，但是面对面的沟通同样也很重要，有助于形成融洽的人际关系，使人们愿意实际利用这些可视化工具 沟通非常有助于形成一种适合于精益化的企业环境,4,沟通

19、沟通沟通,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,价值链管理包括和不包括的内容,将人、精益化工具、计量标准和报告要求联系在一起，以实现企业精益化生产目标 能使精益化状态持续下去 使每个人都能理解并不断地加深他对精益化概念的理解 形成一套实际的精益化方案并实施拟定的计划 需要有一个精益化协同，以使正规过程平稳运行,只组建一些持续改善团队，然后坐等成果 只绘出价值链图形来反映物资和信息的流动 只组建一些自我指导工作小组，然后做等成果 任命一些革新协调人或“精益化协调人”，让他们负责革新活动,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,价值链管理除了告诉人们怎样更有效地做好工作的方法，更重要的是赋予人们

20、一定权利的系统化方法 人们可以利用权利制定计划，以便确定怎样以及何时能使客户的需求更容易得到满足的革新活动 价值链管理并不是要让人们更快更努力地去工作，而是要理顺一个系统，以便使物资能够在生产过程中按客户要求的节奏有序地流动 价值链管理包括在价值链之内所存在的全部职能性和作业性关系，强调的是企业对精益化变革过程的影响，鼓励一体化管理的合作关系，并明确阐述了精益化对不同组成部门的具体涵义,必须牢记,在精益化生产过程中,要求工人达到的工作速度和强度,物流在生产过程中流动的速度,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,价值链管理过程,为什么要运营价值链管理,价值链管理特点,孤立：只是孤立地运用诸如价

21、值链图形、超级市场、均衡生产、U性生产单元以及做了一点改进的生产车间这些工具，不一定能使物流发生显著的持久性变化 组织：那些能使人们成为革新文化的一部分组织：必须成为未来状态设计和总体规划过程的一部分。因为组织一定能会比其它要素更有可能带来世界级水平的精益化状态更为接近的结果 价值链：“价值链管理有助于确保在实现精益化的过程中首先而且着重考虑人的因素,从客户的 角度定义价值,识别 价值链,消除有害的 7种浪费现象,使工作 流动起来,拉动，而非 工作推动,追求 尽善尽美,价值链管理过程中的重要的精益化原则,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理步骤第一步：程度精益化的任务,高层人员承

22、担的任务,世界级企业水平,高层人员的眼界 对许多人来说，实施精益化看起来只是另外一个任务 管理人员向他提出了实施精益化的任务，并说明它怎样与其它项目有所不同以及为什么会不同 但是整个组织所承担的精益化任务，却反映了高层管理人员所承担的任务，以及他们的视野所及！,具有世界级先进水平的组织应达到： 按照降低成本的要求运转 生产最高质量产品：零缺陷产品 满足质量、成本、发货方面的需求 从客户的价值链种消除全部的浪费现象,达到世界级衔接水平是一个 永无止境的旅程，没有终点,丰田将这个方向称为“正北方”，你的企业在前进的道路上不能偏离的方向！ 精益化不是一种妥协的折中方案，而是在整个旅途中不断付出的努力

23、， 包括能使组织达到世界级水平的价值链管理,是管理层推动还是工人拉动,是拉动！,管理层推动系统：是指管理层对雇员发出指令，以命令“推动”革新活动 很多传统的企业的变化策略 工人拉动：受到激励的雇员，将自己的价值与企业价值结合，将自己的努力方向与企业的发展目标结合起来，自觉地为改善价值链而拉动资源和培训 这是现代企业希望实现精益化更值得采取的方法！,价值链管理步骤第一步：程度精益化的任务,NO,YES,案例：GE公司工程师Miles的价值管理活动展开过程,接球,精益化公司与按照传统方式管理的制造公司的最根本区别就是他的信息可以沿着许多方向自由流动 信息流动重要性：帮助对管理层说明实现精益化所要真

24、正承担的责任 精妙之处：当信息既能自下而上又能自上而下流动时，这种责任感越强烈 接球的过程使这种情况变得可能,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,信息流动,很简单 无论双方中的哪一方开始着手实施一项计划，这一方的有关人员都要明确地说明这项计划的目的、目标和相关想法、事宜 然后“传球” 在价值链管理活动中，一旦经理人员组建起一个核心实施团队，并确立要加以改进的某一区域，“接球”的过程就开始了。 首先建立团队章程，传给经理人员，这种过程不断持续，直到章程被批准 然后开始其它一系列的“传球”、“接球”,接球过程,接球,提出计划并列出重大事件,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,工人 确定他们

25、自己的计划 及重要性实践 给出建设性的 反馈意见 提交信息,自上而下,提出计划并列出重大事件,经理 给出建设性的 反馈意见 提交信息 明确公司的战略目标,自下而上,接球有助 于双方 沟通,接球,确保管理层接收核心实施团队的想法 确保应该提供信息的每个人都履行了职责 为工人开始从事革新活动建立起值得信赖的、可靠的框架结构,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,接球过程是工人拉动革新系统的核心,重要的管理活动,为有效降低或者消除浪费，应确保雇员精益化活动的一开始就得到企业最高管理层以及其他层级的支持 在开始任务之前，以及在这些业务活动展开的过程中，最高管理层都要清楚地阐明实施精益化的需要,价值链

26、管理步骤第一步：承担精益化的任务,管理层的活动,会议：每周、每旬、半个月、或者每季举行一次会议，向员工通告有关新的客户需求、原材料供需、价格、新的资本支出等需求方面的信息 在可能的情况下，说明目前竞争产品的大家情况以及边际利润率 展示客户的来信，肯定意见/否定意见都可以展示 建立关联性的精益化实施团队，以表明革新是每个人都关注的事情，而绝非仅仅是生产部门的事 敞开大门：当大家都了解信息后，管理层还要通过某种方式敞开大门，允许企业中的其他人能够全力以赴贡献力量,为做到这一点，管理层可开展如下的活动,重要的管理活动,领导团队为完成某个精益化任务目标而开展价值链管理决策、协调、指挥的负责人，是管理者

27、承担责任的具体体现,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,确定价值链活动领军人物,领军人物,高层管理者的首要任务：挑选价值链管理的领军人物 可候选的人：生产经理、产品经理、过程经理、其他符合的人 可以不是LP专家，但是一定是管理专家 慎重，他深知自己的使命，具有战略眼光,领军 人物 确定,重要的管理活动,对产品所有权的辨别 承担精益生产任务的能力 在职能和部门之间作出调整的权利 对资源作出处理的权力和能力,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,领军人物的必备品质和职能,品质,接受使命 帮助挑选核心实施团队成员，并向他们介绍价值链管理的过程 监控实施团队在应用8个步骤方面的进展情况 出现障碍

28、时，挺身而出，及时排除 经常深入基层，检查进展，倾听意见 对未来状态图和持续改善计划进行评估,职能,重要的管理活动,非常重要：为价值链管理活动组建一支核心实施团队 310名为宜 包括工程师、财务师、管理师、人力资源师、连续性革新促进者，有经验的操作员等 对实施的过程拥有控制权 接受领军人物的领导 思维开阔、活跃的创新团体 高度合作,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,组建核心实施团队,核心 实施 团队,提出价值链管理的计划并绘制价值链图形 在组织内部和各级部门之间传递信息 确保参与活动的人员接受培训 实施价值链管理的全过程,职能,重要的管理活动,为什么要组建职能交叉的团队？ 保持劳动力的灵

29、活性，精益化实施过程中，可能要对任务重新界定，对工作重新进行分类，甚至还要在不同的领域重新调度人员人力资源管理者可以进行分析 在确定采用的计量标准方面，财务人员可以帮助 当精益化涉及到生产专业性时，过程工程师的作用 .，专业的交叉，思维的交叉，分工的交叉，信息的交叉,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,团队的职能交叉,重要的管理活动,大部分组织往往会竖起一些无形的“壁垒”，将各项职能和各个部门分隔开来 这使得信息沟通和团队之间合作变得极为困难 高层管理者要努力打破这种壁垒，这项工作如何做？ 经理人员必须深入基层，考察现场生产过程，了解各项业务活动 管理人员必须深入到现场“零部件生产区域”，

30、能比让机器操作员或自动线上的装配人员走进“办公区域”取得更好的效果 操作人员在干什么？他们正忙于为客户创造价值，基于生产计划的安排将部件、产品送出企业的大门 管理人员、车间主任、团队负责人等其他领导也必须深入基层，主动第说出工人关注的事,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,领导向基层渗透,重要的管理活动,领导应重视对持续改善价值链的全部建议的评价 在分析了目前的状态，并描绘出未来的状态之后，核心实施团队应在第7步中向管理层提交一些持续改进建议 管理人员必须以极为尊重和认真的态度进行评价 该团队已经化了相当长的时间，尽了极大的努力，克服了困难，才提出这些想法,价值链管理步骤第一步：承担精益化

31、的任务,领导的评价,感谢团队的辛勤劳动 对提出计划机器理由说明表示理解 确保团队成员对于计划意见一致 了解是否每个与价值链有关的人员都领会建议 尽力提供额外的资源支持 再次感谢,评价时的关注点,重要的管理活动,为什么组建这支团队？ 团队的成员如何挑选出来的？ 应用精益化的原则和工具的必要性 选定重点关注的原因，例如 该团队和该计划对于公司的战略和目标具有怎样的支持作用？,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,开始实施价值链管理的计划,第 一次 会议,确保让团队的每个成员都能理解他们的全部目标 最初关注的领域 知道为了实现这些目标，团队可以在必要时增减人员,目的,回顾价值链管理的过程及其意义

32、预期该项计划要持续的时间 期望的沟通方式 为完成目标对资源进行的分配 团队成员提出的问题,会议其它要强调的内容,重要的管理活动,企业的专家：那些装配线上的工人，他们熟知工作中所遇到的每个隐藏的细节问题 并且知道怎样改进 管理人员必须设计出一种良好的组织结构，鼓励沟通 支持他们的革新想法 这也是价值链管理过程和演示图版提倡做的事情 “固定资产”：必须把雇员看成是人力“固定资产” 不会随时间折旧，还会因经验、培训积累而增加,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,对你的人员进行投资,人力资产,技能,时间,愿意接受变化 积极的态度,接受培训 产品方面知识 生产知识 看板知识 精益化能力 识别浪费现象

33、 重新设计生产单元的能力,重要的管理活动,重点关注生产过程 是改进价值链全部工作的一个重要组成部分 还要关注行政过程：才能全面满足客户在成本、支和发货方面的各项需求,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,重点关注,对一个典型的价值链之内的全部过程的看法 这个价值链必须加以改进才能缩短订货提前期并满足客户的需求,案例,一个典型的制造业企业的价值链过程,重要的管理活动,向精益化状态的转换可能要遭遇短期痛苦，例如： 未来减少调试时间，额外地安装一些机器设备 加班加点地重新对生产线进行测试，并开展培训 为适应小批量的生产要使用较小的送货卡车 购入一些初始的缓冲存货并建立安全存货 邀请外部专家指导，以

34、加快进程 与标竿企业相比，学习经验 经理/车间主任的耗费时间深刻理解价值链的有关知识 对生产设施进行重新调整,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,短期痛苦与长期利益,短期痛苦,重要的管理活动,向精益化状态的转换在长期上，会有很多利益，例如：,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,短期痛苦与长期利益,长期利益,在产品：储备时间从几周降到几天 缺陷率，从3西格玛降到6西格玛 增值比率：从以前的20上升到500 总体设备有效性：提高40 加工路线：从1000米缩短到20米 工厂的地面空间，少占用60 工作：更安全、更容易、更舒服,人员：潜在的创新能动性大大激发 认识：提高 合作意向：更加强烈

35、信息反馈：更加敏捷 改正错误：行动不断加快 学习：进程加快，效果提升 过程：可靠性增加,-“先栽树，后乘凉”对描绘目前状态同样适用 -痛苦曲线告诉我们：准确描绘目前状态的确痛苦，但会减少日后的痛苦，而不重视目前状态的了解，将在后期倍受痛苦折磨,为什么要运营价值链管理,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,重要的管理活动,实施精益化是一个简单的概念，但是对于实施过程具有挑战意义，对于维持过程具有更大挑战意义 企业不会随意或者自然地向精益化状态转变 需要一些训练有素且富有热忱的领军人物 也要求有勤劳的管理人员来承担任务 还要制定详细的计划,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,任务核对清单,如

36、何反映出管理人员承担了精益化任务？,建立/保持明确目标 委托人员开展精益化任务 为培训分配时间和资源 确保团队拥有必要的知识 不断与团队沟通并监控 排除干扰和阻碍 及时分配资金 对成功给予及时的鼓励 在时间上保持灵活性 确保全员参与 积极参与价值链全过程,反复推迟召开第一次会议 不出席第一次会议 不与团队成员沟通信息 不分配资源进行培训 不与标竿企业做比较 对团队的意义有成见，认为不过是老套套 不给于额外的奖励 对团队开展的事缺乏兴趣,重要的管理活动,当管理人员有下列行为时，可知他没有有效地承担精益化任务,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,失职,价值链管理,必会夭折,重要的管理活动,盛恒

37、公司,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理的一个完整案例,案例背景,案例说明：在价值链管理的8个步骤中，结合一个公司：盛恒公司的案例分析，来说明价值链管理过程是如何实施的。 盛恒公司是应用价值链管理过程8步骤的一个真实公司，有成功的价值链管理可以借鉴,盛恒公司是第一层次汽车配件供应商，为6家主要的客户生产4#、5#、6#、8# 、10#冷凝管。一段时期以来盛恒公司一直在通过持续改善活动进行革新，近来，该公司用2台双轴NC代替了3台台螺旋机，前者已经被证明可靠性没有预期的那样好。 盛恒公司的一个主要客户：考德联合公司，与其供应基地进行了合并，考德公司一直在审查和分析其供应商既能满足

38、质量和发货方面的需求同时，又能降低成本的能力 2007年，盛恒公司与考德联合公司的长期协议即将到期，考德联合公司愿意与盛恒公司保持业务联系，但是提出如下要求：,背 景,第一步,重要的管理活动,盛恒公司,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理的一个完整案例,案例背景,背景 提出如下要求： 在未来的7年中，每年降低成本5 及时发货率达到或者超过98 订货周期从6周缩短到2周以内。 工厂经理打算立即签署新的长期协议，因为他不愿意失去业务 他也有信心的认为：他领导的人员能够运用基于价值链管理的精益化生产工具和方法来实现客户提出的业绩目标,课堂研讨1.这个经理将怎么办？,重要的管理活动,组建

39、价值链管理团队,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理的一个完整案例,案例分析1,盛恒公司的工厂经理组建了一个团队，包括： 工厂经理：价值链活动的领军人物 生产经理：团队负责人 设备监管员：核心团队成员 计划员：核心团队成员 接受过几个主要方面操作培训的操作员：核心团队成员 产品工程师：核心团队成员 内部LP生产专家：核心团队成员/促进者,召开第一次会议,工厂经理在会上的阐述内容，包括： 解释：他对成员解释说，应用LP操作的结果是能保持更大的边际利润 信息沟通：他告诉团队成员，已经签订了长期协议 工厂面临的困难：没有退路 要做的事：进行某些必要的调整，以承兑工厂诺言,重要的管理活动

40、,召开第一次会议,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理的一个完整案例,案例分析1,工厂经理在会上的阐述内容，包括： 其它的说明： 价值链：对价值链管理及其重要性做了解释，并提出团队活动大致安排 团队成员选择：说明选择团队成员的依据，并告诉大家，每个成员对于价值链管理的成功，对能保障满足最近签订的长期协议要求都是至关重要的 评估：一旦团队成员完成一项持续改善计划，他会以极大的兴趣进行评估 询问：是否还有说明问题，作为领军人物，他还能为他的团队做些什么。 保证：作出保证，要监督团队的工作进展，经常深入基层，并重点说明团队成员关心的问题，提出了期望得到的业务报告的形式，并概要地说明了团

41、队如何在第二步中对重点关注的方面做好改进,重要的管理活动,第一次会议后的行动,价值链管理步骤第一步：承担精益化的任务,价值链管理的一个完整案例,案例分析1,团队在第一次会议之后马上采取了行动，第一个行动是制定一份团队章程 其中包括了已经在会议上讨论过的全部信息 该团队开始绘制一块演示图版 每个团队成员的名字都被写在图版顶部相应的栏目中,起始日期：10/1/2007,价值链,2,领军人物：罗伯,1,团队： 汤姆 丽塔 珠迪 特莱西 鲍勃 胡安,1,客户/供应商,演示图版摘要,价值链管理步骤第二步：选择价值链,什么是价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,制造业公司借助于将原材料转变成对客户有假

42、合资的产品才得以生存 加工过程就是将原材料转变成产品 各类操作被看成是完成这些转变的实际作业（剪切、加热、研磨、弯曲、焊接等） 加工过程还包括一些不增值的要素： 供应链方向的信息沟通，有时这种信息沟通在几个层面的供应商之间发生 对原材料的搬运、储存 制定长期生产和短期作业计划 建立过程和作业网络，以便在原材料转变成产品的过程中，物资和信息可以在时间和空间上自由流动 一个组织中往往存在许多条价值链，海纳百川 价值链管理可以使管理者系统化的从企业价值链中确定并消除不增值要素,价值链包括一起事件，也包括不增值的活动，这就使原材料向产品转换过程成为可能,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价

43、值链,产品数量分析 （PQ）,客户决定生产厂商的价值链 当为多个客户生产时，每个客户都有其独特的性能方面的要求 梅州产品都有自己的价值链 如果客户还没有为你确定出价值链，管理者可以利用2种可靠的方法来确定作为改进目标的价值链：,产品路径分析 （PR）,首先从产品数量分析入手，以确定某些部件的生产数量是否足够多，以此选择目标,在从产品数量分析入手困难的情况下，用此方法选择目标,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,用PARETO图反映产品组合 80:20原理：关键的少数/不重要的多数 步骤 收集36个月的有关产品除了方面的可靠数据 将产品按照生产力由大到小，顺序登记到一张PQ分析

44、表上 根据PQ表数据绘制PARETO图 对产品组合作出分析,产品路径分析 （PR）,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,产品路径分析 （PR）,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,对产品组合进行分析 产品围绕，W,R这2种产品组合在一起，其产量合计占企业所生产产品总产量近80 如果产品品种和产量按照约20：80分类，就得到一个产量多，品种少的产品组合 将该组合作为价值链改善的重点 本例说明：W,R 2种产品组合的价值链应为改进的目标 如果作出的分析是40：60，表明由较多类型的产品，其产量占总产量的比重都

45、比较低，这时，用PQ表较难作出判断， 还要用其它方法,产品路径分析 （PR）,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,如果用PARETO图反映的产品组合为40：60 采用PR分析有助于选择目标价值链 需要绘制一份产品-路径工作底表，以反映那些产品或那些部件具有相似的加工路线 用同一台设备加工出来的产品或同一道工序加工出来的产品，都是可以划分到一个类别中去的很好的备选产品 步骤 首先，按照产量由高道低的顺序。列示每种产品加工顺序，即作业顺序 其次，将具有相同加工路线的产品组合在一起 再次，对加工路线组合进行分析,产品路径分析 （PR）,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择

46、价值链,产品D、G、L具有系统的加工路径，由于这些产品具有相同的作业，因此，可能希望重点能够改进产品D、G、L的价值链,rc初步切割 c切割 m研磨 d钻孔 od外部直径 g精确计量 i检查,机器号： 10A 31 32 70B 34 A 10,按产量排列的顺序,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,注意：产品W和产品I具有相同的加工路线，产品Y和产品J也是一样，这些产品每一种组合的产量都比产品D、产品G和产品L组合的产量更高,产品路径分析 （PR）,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,rc初步切割 c切割 m研磨 d钻孔 od外部直径 g精确计量 i检查,机

47、器号： 10A 31 32 70B 34 A 10,按过程排列的顺序,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,哪种产品组合代表的是你要作为改进目标的价值链？ 需要多方面考虑 例如：产品D,G,L代表的是产品最低的组合，但是如果这些产品是为了一个承诺能给你带来更多业务的客户所生产的只要在下一年度，对于你目前提供的这种部件，价格能降低5，按时发货率达到100，并且为零缺陷，你如何考虑？ 这种情况下，你很可能将上述总产量较低的这三种产品的价值链作为重点改进的对象,选择价值链应考虑的其它因素,价值链管理步骤第二步：选择价值链,刚刚开始进行价值链管理时，可选择简化的PQ分析方法 简化的PQ

48、方法与传统的PQ方法类似：,在底部坐标上，将产品按照产量由高到低的顺序排列 画出条形图 然后，确定一个选择标准：例如可以将生产产品的数量约占总产量的20的价值链作为可考虑的备选对象 对其进行价值链改进 例如：图中，有2种产品W,R的产量大体上满足20标准： W产品的产量占总产量的24，R占19,20,选择 水平,选择要改进的价值链,价值链管理步骤第二步：选择价值链,选择一条所包含的机加工作业不超过1项的价值链 选择一条所包含的原材料供应商不超过3家的价值链 选择一条所包含的作业或者中转环节不超过12项的价值链,目标价值链的选取 无论如何选择，都不要选择太简单的价值链 无论如何选择，都不要选择太

49、复杂的价值链 要根据具体的任务（客户给定的价值链），工厂的实际,选择价值链,盛恒公司的价值链选择,价值链管理的一个完整案例,案例分析2,盛恒公司在与考德联合公司签订的长期协议中，要承诺对与4，6，8， 10冷凝管产品有关的问题加以改进 这些问题就是按时发货和降低成本！ 这说明，考德联合公司已经选择了盛恒公司需要改进的目标价值链！ 为了慎重，核心团队还将做产品路径分析，以揭示一些重要情况,价值链管理步骤第二步：选择价值链,资料 收集 情况,4#冷凝管：产量为20160个，加工过程：对原材料进行机加工去毛刺弯曲检测打标记 6#冷凝管：产量为10080个，加工过程：对原材料进行机加工去毛刺弯曲检测打

50、标记 8#冷凝管：产量为4360个，加工过程：对原材料进行机加工去毛刺弯曲弯曲焊接打标记，加工复杂 10#冷凝管：产量为3200个，加工过程：对原材料进行机加工去毛刺弯曲弯曲焊接打标记，加工复杂,第二步,选择价值链,盛恒公司的价值链选择,价值链管理的一个完整案例,案例分析2,价值链管理步骤第二步：选择价值链,课堂研讨2.请你进行PQ-PR分析,第二步,选择价值链,盛恒公司的价值链选择,价值链管理的一个完整案例,案例分析2,经过PQ-PR分析可知： 4#， 6#冷凝管具有相同的加工路径，而8#， 10#冷凝管加工路径略有不同 4#， 6#冷凝管具有相同的加工路径，复杂程度低于8#， 10#冷凝管

51、的加工路径 4#， 6#冷凝管总产量占考德联合公司产品总理的80 此外，对于过去3个约的订货模式所做的分析显示， 4#， 6#冷凝管的需求量是稳定的，而8#， 10#冷凝管的需求量有较大的不确定性 结论：团队根据以上情况得出的结论是：最好首先对4#， 6#冷凝管的生产过程进行改进，再处理8#， 10#冷凝管的生产过程,价值链管理步骤第二步：选择价值链,第二步,选择价值链,盛恒公司的价值链选择,价值链管理的一个完整案例,案例分析2,价值链管理步骤第二步：选择价值链,第二步,选择价值链,盛恒公司的价值链选择,价值链管理的一个完整案例,案例分析2,价值链管理团队活动： 价值链团队成员与领军人物见了面

52、，展示了分析结果 这位领军任务统一团队所选出的产品系列 团队成员将所选出的产品系列在演示图版的价值链栏目中做了记录,价值链管理步骤第二步：选择价值链,起始日期：12/2/2007,价值链：4，6冷凝管,2,领军人物：罗伯,1,团队： 汤姆 丽塔 珠迪 特莱西 鲍勃 胡安,1,客户/供应商,演示图版摘要,第二步,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,本步骤包括如下几个要点： 怎样组织培训 怎样回顾在培训过程中应传授的精益化概念,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,在学习每一个概念和工具的内容时，请牢记这只不过是学习精益化的一种途径或方法。对于每个企业而言，学习和实施精益化的过程

53、会有所不同。多分析案例，可以提供理解精益化概念和工具方面更多的信息。,在培训和实施之间有微妙的平衡关系。在进行下一步之前，需要理解精益化概念 理想情况是，在所有的培训过程中都希望采用一种跳跃式的学习方法。 AP在LE之后出现得越早，取得的成果就越好。 一旦开始进行创造和实施，你就会学到更多的知识。但是，如果在你继续深入之前，人们没有提出什么问题，或者他们似乎缺乏兴趣，那么马上就要重新考虑所用的培训和讲解。 请记住，学习的目的是能够在第八步中开始付诸实施。精益生产变革的目标是从价值链中消除浪费现象。如果你投入很大的精力去对一项永远都不会实际发生的变革过程做规划，那么你投入到该过程中的全部时间和精

54、力都会被浪费掉。,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,保持平衡的做法,然后,应用（AP）,希望实现精益化的所有公司都必须高度重视教育和培训 为了加速核心实施团队的工作进程，应该制定出一套培训计划 五个步骤： 确定所需要的技能和知识。 评价团队成员的技能和知识水平。 确定目前的技能和知识同所必须的技能和知识之间的差距。 制定培训计划。 评估培训的效果。,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,培训计划,只需要一个台阶,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,与标竿对比,是指选定一个具有世界级先进水平的过程，然后搜集信息，并将这样的过程在你自己的组织中加以运

55、用，以改进一个类似过程的一种有序的方法。,与标杆对比的指导原则,具体确定你要改进的对象。你可能想要改进你的整个生产组织，但也可能想要详细考察一下公司是怎样利用超市和看板的。 愿意与其他人共享。找出你认为你的企业中可能具有世界级先进水平的区域，如果你能找得到，那么就把它提出来，作为一个你愿意与他人共享的可能的标杆场所。 努力把你要做的事变成一种双赢的经历。查明标杆公司中包括的内容，为他们提供一些东西，让他们知道你的态度是真诚的。 了解选中的场所。确保要与标杆进行对比的团队熟知你选做标杆的公司的某些方面的情况（产品，规格等）。,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,精益化的重要概念,

56、培训应该包括那些内容？ 人们在实施价值链管理的过程中需要了解那些重要概念？ 这里是人们为了有效地评价目前和规划未来的状态所需要的概念工具。,成本降低原则。 5S 系统。 有害的7种浪费现象。 可视化的工作场所。 丰田生产方式的两个支柱 精益化应用的三个阶段： JIT（准时制） 需求； 自动化生产。 流动； 均衡生产。,概念工具,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,精益化的重要概念,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,有害的7种浪费现象,精益化的最终目标是消除全部的浪费现象。 浪费是指那些耗费成本和时间而又不增加价值的一切时间事件 多年来，人们已经发现7种有害的浪

57、费现象,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,7种浪费,过量生产方面的浪费：生产那些不准备马上使用或出售的部件。 等待方面的浪费：两项作业之间的等待时间，以及由于等待原材料，生产线不平衡或作业计划出错等导致的某项作业过程中的闲置时间。 运输方面的浪费：移动原材料超过了必要的限度，这通常是布局较差。 加工方面的浪费：对产品做不必要的过分加工，这是唯一最难确定和消除的浪费。减少这种浪费通常需要消除不必要的工作要素（例如检查）。 存货方面的浪费：过量地以原材料，在产品和产成品的形式储存存货 动作方面的浪费：成功地完成作业所不必要的任何动作。最明显的动作形式的浪费包括在工作台上往复地移动

58、 以及寻找部件或工具。不太容易察觉的动作形式的浪费包括工人重心的变化 缺陷和损失方面的浪费：生产出有缺陷的产品或用错原材料方面的浪费。这包括对第一次加工过程中没有得到正确处理的部件进行重新加工所形成的浪费，也包括为了处理有缺陷的产品或进行再加工而导致正常的加工过程中断所引起的生产率低方面的损失。,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,7种浪费,这7种浪费之内有许多具体类型的浪费。 从3个层次上进行思考，来进一步确定这些浪费 第1层是总体浪费，这个层次的具体浪费能够相对容易地被发现，且对其进行处理能够取得最大的效果。 第2层是加工和方法的浪费， 第3层是加工过程的微小浪费。先消除较

59、低层次的浪费现象能够使较高层次的浪费现象暴露出来。,加工过程的微小浪费,加工和方法的浪费,总体浪费,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,7种浪费,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,丰田生产方式的2个支柱,目前最高度发达的精益化处理系统是丰田生产方式。 事实上，“精益化制造”和“丰田生产方式”这两个术语可以互相使用 精益化概念即使不是全部也可以大部分都是在丰田公司得到完善的,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,2个支柱：JIT/JIDOKA,准时制生产（JIT）这是一种理想的连续流动状态，其特点是具有能够补充由客户“提走”的任何一个部件的能力。 自动化生产(JIDOKA)它是对自动化的实际应用，能防止出现检查缺陷方面的错误，在生产单元内能使工人解脱出来去做更复杂的工作。 这两个支柱都建立在人的基础之上，建立在人在生产经营过程中所起的消除浪费现象的重要作用之上。,培训和实施,价值链管理第三步：学习精益化的有关知识,2个支柱：JIT/JIDOKA,准时制（连续流动性生产）：丰田生产方式的第一支柱 JIT是连续流动性生产