人力资源战略发展规划.ppt

1、,抢占人才高地-人力资源发展规划,1,企业发展战略规划 战略计划的主要目的 战略计划的地位和作用 成功战略计划的特征 制定战略计划的一般过程 2,人力资源战略制定流程 配合企业的发展战略 确定部门的使命 树立三年的愿景 制定发展战略 3,诊断现有人力资源状况 诊断的主要内容 诊断的着手点 运用曲线图诊断 提出改革建议 4,岗位描述体系 岗位描述体系图 岗位说明书主要功能 岗位说明书制作方法,5,制定企业的人才战略 人才战略 员工总数和计划 预测发展人员成本 6，企业的薪酬战略 战略性薪酬理念 薪酬体系的四种原则 不同战略的薪酬结构 战略性薪酬体系规划 7，规划企业培训战略 对企业的培训现状诊断

2、 企业的培训战略设计 年度规划的制定 对员工培训的效果考核 8，对员工发展的战略思维 员工流失对企业的危害 如何认知员工流失 增强企业凝聚力的策略 员工关系的战略性管理,HR 战略规划模块大纲,第一单元 企业战略规划的内容,玩什么游戏?,如何玩？,要玩出 什么结果?,使命与目标,业务范围,竞争战略,这三个问题必须作为一个整体而不是各自独立去回答,企业战略规划的内容,企业战略轮廓,公司决定 提供的 产品/服务,决定进军 的地理位置,决定涉足 行业 的细分,供应的客户,勾画企业战略的作用：1，明确如何重新分配资源， 2，明确如何选择机会，寻求更重要的机会,企业战略,企业结构的7 S 管理要素,共同

3、价值观 S/Value,公司旨在竞争中提高其地位的方法,公司内部的 组织机构,交流，招聘，晋升，报酬，福利,管理风格，共享型，独裁型，民主型,员工类型及 对待其方式,企业的主要 特征及能力,企业战略体系,企业战略,公司战略 （总体战略）,经营业务战略,职能战略,战略分析,竞争战略,按态势分,PETS,SWOT,BCG,成长战略,稳定战略,紧缩战略,重点战略,低成本战略,差异化战略,市场战略,研发战略,生产战略,兼并战略,投融资战略,HR开发战略,多元化战略,国际化战略,核心能力战略,知识发展战略,第二单元 人力资源规划流程,人力资源规划的流程,未来业务目标 所需人力,比较当前与未来 人力差距,

4、发展未来 人力资源,对当前HR 现状评估,HR 使命,HR 远景目标,公司及其员工们的愿景是： “ 成为联接子系统在亚太市场的主要供应商之一， 建立并稳固我们拥有世界一流公司用户的强势， 进而为我们的员工提供通向美好生活的基本条件。 ” 为尽可能高度地致力于我们的愿景，我们的使命宣言如下： “ 让我们的用户欣喜，我们将在联接子系统设计以及生产 制造技术方面赢得全世界的喝彩。” HR的愿景： “ 成为国内本行业中最具效率的知名团队之一，部门员工的 的管理水平与人均绩效成为吸引同业人才的主要依据 HR的使命： 为企业塑造本行业中国内的一流人才，持续培养 和开发员工能力，不断提升企业的人力资源水平，

5、使之 成为支撑企业发展的基石。,人力资源使命案例,企业资源,财务资源：现金及融资能力，创造现金收益的能力 技术资源：知识产权及与之相关的技术知识信息资源 物化资源：生产设备及其布局，原料以及采购渠道 商誉资源：被认可的品牌、信誉及合作关系 组织资源：组织结构和它的计划、控制、协调系统 人力资源：员工培训水平、判断力，决策力和工作态度,与其他资源相比，企业的人力资源素质 真正决定着企业的寿命长短,一种活的资源； 是创造利润的主要来源； 是一种战略性资源； 是可以无限开发的资源； 必须树立大人力资源的观念。,企业人力资源,人力资源管理基本架构,利益团体： 股东 管理人员 员工 政府 社区 工会,情

6、景因素 企业策略 员工特征 管理哲学 劳力市场 工作科技 法律和社会 价值观,人力资源政策： 员工影响力 人力资源 流程 奖励系統 工作系統,人力资源结果： 承就感 能力水平 股东和員工 目标一致 成本效益,长期结果： 个人福利 组织有效性 社会福祉,人力资源管理与人事管理的区别,战略的思考和行为,如何使人力资源发挥战略作用,人力资源应如何服务于战略,公司高层的意识和行为重点,人力资源管理人员的专业化,人力资源的部门定位,公司战略,竞争战略,稳定战略,成长战略,缩减战略,差异化战略,成本领先战略,集中战略,内部,外部,继续,人力资源管理与人事管理,人力资源管理者应备技能,对变革的 管理,是愿景

7、的 规划者,在变革中 持积极 态度,鼓励他人 的创造性,有效的 口头交流,与他人 建立 诚信度,用立论 影响他人,勾画清晰 的变化后 的结果,明确业务 目标,积极与 客户 解决问题,明确角色 与责任,在大体系 中细分 小问题,善于表达 的 书面交流,战略性人力资源管理模型 怀特，达恩福特与斯奈尔,人力资源管理的功能,人 力 资 源 规 划,招 聘,甄 选,企业绩效,培训与开发,报 酬,绩 效 管 理,员 工 关 系,人力资源管理的共性问题,人才沉淀与人才短缺 空降兵与子弟兵矛盾 超前理念与推进系统的滞后 理性与人性的矛盾 创业者与职业经理矛盾 富有竞争力的薪酬体系 价值评价体系的困惑 知识型员

8、工的管理,人力资源规划的基本问题,企业现状如何？ 企业目标是什么？ 如何协助实现企业目标？ 自我审视当下现状,第三单元 诊断企业人力资源现状,人力资源体系：1）员工能力开发如何支持企业发展战略， 2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,企业现状,数量,质量,结构,人力资源 战略,支撑企业战略的 人力资源体系,人力资源的投资效益分析,人力资源现状分析要点,企业业绩增长状况 人力资源增长状况 人力资源构成分析 工资增长分析 运营费用增长分析 总体趋势曲线图 原因解析 组织机构对比 改进建议,人力资源诊断案例,第四单元 企业岗位描述体系,流程设计,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体

9、系， 描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,纵向描述信息沟通层级,工作描述体系,绩效管理体系,薪酬激励体系,职业发展体系,岗位描述体系是HR管理基础,组织结构,职位说明书的功能,招聘录用员工 制定薪酬政策 任职人工作指导 工作目标管理 培训与开发 考核与奖惩 晋升,职责范围描述的原则方法,1、职责范围来源: 依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。 2、职责项目特点: 职责的每项职能是相对独立的。 3、职责项目排序: 按重要程度（主项）描述。,职责范围描述的原则方法,职责范围来源:依据职能分解,配置到职位的 业务工作内容 职责项目特点:职责的每项职能是相对独

10、立的 职责项目排序:按重要程度描述 职责项目描述:标题,依据,活动,目的 职责项目数量:4-8项 注意描述误区:,第五单元 制定企业人才战略,用工制度：员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡,内部分配：员工收入由固定部分与机动部份组成， 若机动部分低于分配总量的15%，企业也将走向死亡,人才引进：若企业内部的中高级技术人才和管理人才占 全体员工的比例低于10%，企业同样也将走向死亡,三条生死线理论,企业人才战略的内容,调整人力 资源结构 策略,关键员工 重点管理 策略,实现人力 资本价值 策略,优化人才 成长环境 策略,人员分类分析 管理人员状况分析 技术研发人员状况分析 销售人员状况分

11、析 生产员工情况分析,企业人力资源的评估,组织机构是否臃肿,持续采用末位绩效淘汰流失法 人员自然流失，采用严格标准补员 实施工作丰富化/工作扩大化/工作轮换 快速的团队学习与组织变革,不增长策略实施方法,增长策略实施方法,实行按年度进人指标增加人手 年度进人指标制定依据：公司上年度经营任务完成比率与本年度任务指标 年度进人指标由各人力资源制定，集团董事会认可 指标严肃性，严格控制临时更改指标,预期年需求人数=现有人数人员月流动率12月 人员月流动率：为预期将宏观控制的人员流动指标(不增长策略）,未来五年人才需求预测,应届毕业生人才基地,内部推荐,人才梯队,共享人才库,未来人才补给来源,需加强的

12、 人才补给渠道 建设,1、用人标准 2、人才梯队管理人员晋升必需通道 3、员工内部合理流动 4、培训机会 5、企业文化建设,优化人才的环境,第六单元 企业的薪酬战略,战略性薪酬理念 薪酬体系的四种原则 全部薪酬结构 不同战略的薪酬结构 薪酬战略与实施,薪酬战略的内容,薪酬战略理论思考 企业对员工薪酬的关注点 员工对薪酬的关注点 薪酬竞争环境与薪酬战略分析 对内部薪酬状况盘点 分析当前薪酬不足 内部薪酬环境与薪酬战略 改进薪酬体系措施 薪酬战略的控制点,薪酬战略的内容,企业管理的主要内容之一 企业运营机制的主要组成部分 人力资源产生效率的主要动因 激励与约束员工行为的有效工具 支持实现企业目标和

13、战略的重要手段之一,薪酬体系的主要功能,领导者 挑战者 从众者 利基者,市场定调 紧追不舍 随波逐流 游击战术,长期行为 长期行为 短期行为 短期行为,薪/酬平衡 薪/酬平衡 独崇现金 独崇现金,战略性薪酬类别,6%,6%,4%,4%,3%,3%,2%,3%,3%,6%,3%,2%,7%,7%,6%,4%,3%,3%,8%,3%,0%,0%,0%,4%,市场领导者,挑战者,跟随者,基本薪金 100%,利基者,基本薪金 70%,基本薪金 85%,基本薪金 55%,不同战略的薪酬结构,全部薪酬 原则,市场规律 原则,业绩导向 原则,合理成本 原则,薪酬体系的四种原则,固定工资， 浮动工资， 福利待

14、遇,与相关人才 市场比较,体现员工 绩效差异,使公司在 可承受的范围 内承担,国际薪酬组合趋势,公司管理层,下属员工,工资设计的流程,岗位责任,员工 发展计划,培训状况,能力水平,绩效评估,岗位工资,岗位设置,岗位评估,市场比较,市场调查,岗位调查,需调查的数据：全面，包括薪酬结构的所有项目,基本薪资 奖金 股票期权 福利（医疗、保险、养老、 住房、车辆、子女 教育与补贴、 休假等） 其他（出差补助、 教育培训等）,公司概况（行业/性质与建立时间/营业收入 /员工人数工作时间） 薪酬管理（薪资构成/调整等，加班，浮动奖金） 假期（年假/病假/其他带薪假） 医疗福利（住房/养老/保险（意外/人寿

15、财产） 出差（规定标准/标准补贴） 异地派驻（补贴政策） 车辆（配车/私车/贷款） 激励（持股计划/长期服务奖励） 培训（培训时数/地点/费用/教育资助/管理约定） 生活（俱乐部/心理咨询） 其他福利（手机/体检） 福利计划（竞争力/成本/管理便利等水平定位） 年离职率（人员辞职/裁员统计）,薪酬调查的数据,奖金与业绩关系,第七单元 员工培训战略,员工离职的主要原因,- 北大05年企业调查,企业培训中心的使命,为员工提供不断更新知识的工作环境， 使其能够在公司服务期间不断“充电” 全面推行公司的企业文化理念，使全 体员工能够认同公司的文化 帮助员工提高业务水平，提高工作效 率，综合竞争力。 帮

16、助经理人员提高管理水平，加强团 队领导与团对建设,体系中的递进关系,文化理念,核心能力,领导艺术,公司业绩,工作质量,团队精神,交流沟通,社会形象,培训 价值定位,培训 品牌形象,公司价值定位,企业战略决定培训定位,企业雇主品牌要素,培训战略要素,公司的战略定位 行业竞争状况 公司客户特点 员工能力需求 课程结构设计,一般信息 工作：核心 员工：核心技能,业绩考核,人员筛选,薪酬,招聘,接班计划,培训发展,员工素质模型,与业绩相关的20项素质,素质定义： 与高效的或出色的工作绩效直接相连的任何个人行为特征、特性或技能 个人的某种根本特质，该特质与决定出色工作或情境绩效的标准有机相连,成就与行动

17、： 成就导向 关注程序、质量和精确性 主动 寻求信息 帮助他人： 理解与被理解 客户服务导向 冲突与影响： 影响力 组织敏感 关系建设,管理： 发展他人 指示工作-决断力和岗位权利的使用 团队与协作 团队领导力 认知： 解析能力 概念化思维 技术/专业/管理方面的专长 个人效能： 自我控制 自信 适应性 组织承诺,员工素质模型案例,心理学,销售能力,客户关系,团队管理,产品知识,市场知识,审美能力,设计结构式培训体系,管理介绍 课程,基础管理 课程,高级管理 课程,一般管理 课程,西门子 经理课程,管理介绍 课程,自我管理,本地,准备阶段,初级经理,中级经理,中高级 经理,高级经理,培养管理

18、技能,培养企业 家精神,培养领导 技能,核心领导 技能,本地,地区级,全球,全球,第一阶段 工作坊,项目管理 阶段,第二阶段 工作坊,实施阶段,目标 群体,目标,焦点,顺序,第八单元 员工发展的战略思维,微软公司的员工发展观,在微软公司，我们尝试使人们在职业 进程中提供做多种不同工作的机会，鼓励 有兴趣参与管理的人们在不同的客户组工 作，即使这意味着从侧面进入了组织或重 新安置的世界的一个不同部分。,-比尔 .盖茨,为什麽要进行职业生涯规划,社会的大环境 企业文化的需要 保留优秀人才的措施 为员工的发展构想 企业防止人才空洞的措施 实行职业规划的三大前提： - 企业处于快速发展期 - 员工跳槽率高 - 企业人才匮乏,职业方向,职业生涯规划思路,社会大环境 职业环境,企业状况,定义角色,目标细化,成功的标准,自身条件,差距分析,提升技能措施,系统提升技能的方法,职业状况与个人素质分析,企业的责任,是开发人才的手段 要让员工得到适性发展 让员工掌握成材的方法 让员工发展与组织发展相一致 是留住人才的有利措施