如何当好中层管理者1.ppt

1、如何当好中层管理者 打造企业新中层 专题讲座,讲师简介,清华大学EMBA高级培训师 国际ACI高级认证培训师 中国企业联合会注册培训师 美国人力资源协会中国区特聘培训师 中加教育集团国际工商学院特聘教授 光大纵横教育培训集团管理咨询顾问 北京赢家大讲堂签约培训师 中国注册职业经理人特聘讲师,培训授课经历：曾在北京、上海、广州、深圳、杭州、沈阳、长春、大连、西安、重庆、厦门、福州、石家庄、武汉、郑州、合肥、太原等地开展过专题讲座培训和企业咨询辅导。 培训和辅导的部分企业有：联想集团、北京供电公司、中国人保财险、山西省农业银行、太平洋保险、TCL电器、中国移动、希望饲料、上海宝钢、徐工集团、北京华

2、联超市、宛西制药、中脉远红、协和医院、远大空调、江铃汽车、蓝星化工、九头崖集团、银川邮电、风神轮胎、建业集团、吴泰集团、云鹤食品等600多家企事业单位。,“中层危机”不容忽视,高层之困： 一将难求，合格中层哪里寻 精英员工精英中层 诸侯割据，难于统一 奈何为人作嫁衣 人心不足，欲壑难平 定时炸弹，明星中层的隐患,中层之惑： 不是我不明白，这世界变化快 曾经的功劳为何被遗忘 职业发展，路在何方 夹心之苦，如履薄冰 取信难，服众难 空降中层，水土不服,思考:改革开放以来的企业与企业家 企业的三大发展阶段 第一阶段的企业靠什么？ 第二阶段的企业靠什么？ 第三阶段的企业靠什么？ 企业家的三大困惑 如何

3、让企业的发展持续而长久? 企业的管理效率如何进一步提升? 如何传承企业的文化理念和精神?,中国的企业只是在成长，而没有成功！,原动力,企业要成功,关键看落实！,执行力,文化力才是竞争力！,竞 争 力,企业的失败20%是企业家错了，因为他 们的战略错了；80%还是企业家错了，因为 他们没有建立和培养一支强有力的中层管理 团队！,“中层革命”迫在眉睫！,企业应对之道,建立明晰有效的企业文化（实体文化） 建立新型的组织结构（矩阵式） 建立新型的管理模式（项目式） 建立健全的制度体系（动态式） 建立完整的沟通渠道（多元式） 建立有效的压力管理机制（途径式） 建立中层的胜任力培养体系（系统化） 建立职业

4、规划体系和人才梯队机制（前瞻式）,中层成长之法,正确的角色认知与转化 职业素质与管理技能的全面提升 领导力的建立与获取 多重角色的转换与应用 文化的适应与变革 冲突管理与和谐之道 自我压力管理与情商塑造,中层胜任力体系课程-基础课程,中层胜任力体系课程-提升课程,本次讲座内容,专题一: 中层管理者-赢在定位 专题二: 中层管理者-赢在自我管理 专题三: 中层管理者-赢在执行 专题四: 中层管理者-赢在效率 专题五：中层管理者如何用人与团队致胜,企业管理的三个层次,高 层,中 层,基 层,决策层,执行层,操作层,高层：做正确的事 确立并下达 战略和目标,中层：正确的做事 制定方法与标准，组织带领

5、实施,基层：把事做正确 按照要求和标准实施,中层的绩效责任,关注过程：有效配置和利用资源 成就结果：达成组织的最大目标 打造团队：透过他人完成组织目标 提升自我：和他人一起完成组织目标,走出中层经理人的误区,诸葛亮式的中层 过滤网式的中层 二传手式的中层 山大王式的中层,中层角色的必要性,中层管理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。,你离成功的中层管理者有多远?,考

6、核中层管理者的几项标准 组织学习力 执行力 创新力 分工与合作,中层经理的四大角色,作为下属的中层 作为上级的中层 作为同事的中层 作为朋友的中层,作为下属的中层,高层的“替身” 使命与责任 自我负责 对待上级的态度 忠诚而不忠人 服从而不盲从 参谋而不掺和,领导者,变革者,教练,绩效伙伴,管理者,作为上级的中层,作为同事的中层 协作、利他、互惠 作为朋友的中层 压力面前要支持 成功心得要分享 失败之时要理解,军井未掘，将不言渴 军灶未开，将不言饿 雪不披裘，雨不披蓑 兵士冷暖，永记我心,本次讲座内容,专题一: 中层管理者-赢在定位 专题二: 中层管理者-赢在自我管理 专题三: 中层管理者-赢

7、在执行 专题四: 中层管理者-赢在效率 专题五：中层管理者如何用人和团队致胜,中层的自我管理,重德敬业成为企业的榜样者 使命和责任成为企业的推动者 做事业人成为企业的带领者 正确的做事做务实高效的管理者 没有任何借口做强大中坚力量,中层管理者的五项素质修炼,自察力 自我规范 自我激励 同理心 人际影响力,自察力:成为企业的榜样者,角色 岗位角色 职务角色 团队角色 个人的SWOT分析 优势 劣势 目标 障碍,自我规范:成为企业的维护者,自我监控：根据外部情境因素而调整自己行为的个体能力 高自我监控者在管理岗位上会更为成功，它要求个体扮演多重甚至相互冲突的角色,自我激励:成为企业的推动者,成就动

8、机与绩效表现有强正相关关系 高成就动机者的绩效表现要明显优于低成就动机者；高成就动机领导者带领的团队工作效率更高，成功的可能性更大。 高成就动机者的三种内驱力： 自我认知的内驱力 自我增强和提高的内驱力 附属的内驱力,同理心:做务实高效的管理者,管理者的情商 知道别人的情绪 知道自己的情绪 尊重别人的情绪 控制自己的情绪,人际影响力:做强大的中坚力量,修炼你的领导力 心理权力 沟通力 领导魅力 激励艺术,五项素质=五种能力,认识自己 管理自己 激励自己 认识别人 管理别人,中层的职业技能修炼,职业素质 目标管理 沟通技能 激励技能 有效授权 教练技术,冲突管理 领导艺术 绩效管理 时间管理 团

9、队管理 语言表达力,中层管理者的职能,向中层要效率执行力的打造 向中层要人才选、用、育、留 向中层要团队团队建设与管理 向中层要士气领导艺术与激励策略 向中层要效益目标管理与绩效管理,本次讲座内容,专题一: 中层管理者-赢在定位 专题二: 中层管理者-赢在自我管理 专题三: 中层管理者-赢在执行 专题四: 中层管理者-赢在效率 专题五：中层管理者如何用人和团队致胜,执行力究竟是什么,所谓执行力： 广义是指企业中执行命令、贯彻决策、实施计划、完成任务、达到目标的综合能力体现（或称执行效率） 狭义就是有效实施的能力,案例分析：执行为什么不力？,案例:黑暗中的小木桥 透视执行的现象和本质 执行的核心

10、要素之一：心理要素,曲解为权威或权力 缺乏责任心，对上级布置的工作不在乎 经常向上级提出问题，但不提出解决方法 过份依赖上级，工作缺乏主动，等待告知如何去做 习惯找理由和借口推托责任 应付工作,不愿意改进效率，不能够精益求精 做事虎头蛇尾，马马虎虎，不注意细节 ,走出执行力的误区（一）,什么是执行力？ 不同层次人员的执行力,齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死，愍王立，好一一听之，处士逃。 韩非子 你的企业存在南郭先生吗？ 问题的根源何在？,案例分析：团队低效是如何产生的,议而不决，执而不行，流于“口号管理” 工作效率低，完成速度慢 不能及时向上级回复工

11、作，布置给下级的工作没有要求及时汇报 只强调过程的努力，不关注结果的成败 为了应付结果,过程中弄虚作假,投机取巧 岗位（部门）之间职责不明，互相推诿、互相指责或工作重复 ,走出执行力的误区（二）,高效执行不仅靠觉悟，更要靠管理,无职责划分、职责不清或职责错位造成企业的无效或低效 中层有效的管理才能保障有效的执行,1、能不能充分认识执行的重要意义？ 2、能不能把自己融入组织的执行系统中？ 3、能不能全身心地执行组织的决策？ 4、能不能整合团队才智共同执行？ 5、能不能独立制定解决问题的方案？,中层执行角色的五个标准,高效执行的热炉管理,管理规范就是一个热火炉，必须具备以下四个特点 1、事先预警

12、2、一致性 3、及时性 4、对事不对人,本次讲座内容,专题一: 中层管理者-赢在定位 专题二: 中层管理者-赢在自我管理 专题三: 中层管理者-赢在执行 专题四: 中层管理者-赢在效率 专题五：中层管理者如何用人和团队致胜,管理六要素,管理六要素（管理的闭环) 计划 组织 指挥 检查 总结 反馈,反馈,总结,检查,指挥,组织,计划,效率提升法之一：目标和计划保障组织效率实现,有效的目标管理可以保障执行的预期结果 合理而有效的计划是获取执行结果的蓝图 用进度表管理时间和效率,效率提升法之二：人岗匹配是组织效率的基础,人岗匹配和胜任力原则 斯巴达的启示 农夫的思维模式,效率提升法之三：流程管理促进

13、组织效率改善,流程优化=效率提升 流程管理：改进效率从细节入手 工作内容及工作过程细化、量化、标准化、规范化 将工作流程以文字、表格、图片、数字确立并统一标准 流程=清晰化=标准化=统一化,效率提升法之四：考评和激励增强组织效率提升,考评和激励是效率持续提升的动力来源 考评和激励要体现在个体 考评和激励不仅对结果，更要在过程 考评和激励要给员工公平感 考评和激励要具准确性,积极强化 消极强化 纠偏（惩罚） 忽视 ,在管理中塑造员工行为,本次讲座内容,专题一: 中层管理者-赢在定位 专题二: 中层管理者-赢在自我管理 专题三: 中层管理者-赢在执行 专题四: 中层管理者-赢在效率 专题五：中层管

14、理者如何用人和团队致胜,一种价值的选择,A.照相机 B.雨伞 C.提款卡 D.旅行指南 E.书籍,如果您在旅程中必须丢弃这些东西时 您丢弃的顺序怎样?,心理测试,A.照相机-回憶 B.雨伞-爱情 C.提款卡-金钱地位 D.旅行指南-朋友 E.书籍-梦想,能本管理：人力资源管理的新发展,第一代管理理论：物本管理 第二代管理理论： 人本管理 第三代管理理论：能本管理 不是人选人,是岗位或工作选人 人岗匹配和组织能力 胜任力标准是组织能力的基础,用人的流程,岗位分析或工作评价 确立胜任力标准 测试、评估 培育、使用 评估、发展（调整）,影响胜任力的显性因素,传记特点 年龄 性别 婚姻状况 任职时间 知识/技能,影响胜任力的隐性因素,区分不同的职业倾向与工作匹配 自我认知和动机需要 人格特质及团队合作,真正的冰山在水面之下,可见的,外显的,深藏的,内隐的,知识,技能,社会角色,自我概念,个性,动机,优秀业务经理,一般业务经理,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,本科以上学历,相关专业,5年销售工作经验,权威、探讨启发下属怎