QC新旧七大手法.PPT.ppt

1、品管七大手法,易腾企业管理咨询有限公司,第一章 QC统计手法概述,前 言 公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 在QC活动中所采用的统计方法，都极为简单，即我们常讲的“QC七大手法”。,第一章 QC统计手法概述,管理循环 目前企业界，必须将管理、改善、统计方法三者统一起來，三者相互连贯运用，才能在整体上发挥效果。 QC七大手法浅说 QC七大手法的使用情形，可归纳如下： 根据事实、数据发言图表(Graph)、检查表(Check List)、散布图(Scatter Diagram)。,第

2、一章 QC统计手法概述,分析原因与结果的关系，找到问題的原因特性要因图(Characteristic Diagram)。 凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，须从平均数与变异性来考虑直方图(Histogram)、控制图(Control Chart)。 所有数据不可只考虑平均，须根据数据的来龙去脉，考虑适当分类分层法 (Stratification)。,第一章 QC统计手法概述,并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的23項采取措施，即所谓管理重点柏拉图(Pareto Dragram)。 从ISO谈统计技术 在ISO 9001：2000标准中也有规定。,第二章 数据与图表

3、,一、数 据 前言 数 据 = 事 实 数据的分类 依特性可分为： 定性数据 定量数据： 计量数据 计数数据,第二章 数据与图表,应用数据注意的重点 收集正确可靠的数据 避免个人主观的判断 掌握事实的真相 整理数据的原則 采取改善对策前，必须有数据作为依据。 数据使用目的应清楚了解。 立即使用它。 数据的整理与运用，具备的条件应一致。 数据不可造假,第二章 数据与图表,二、图 表 定义 现场的数据，用点、线、面、体来表示大概形势及变动于纸上的图形，称为图表。 图表的种类 依使用目的分： 分析用图表（如排列图、控制图） 管理用图表（如年度计划表） 统计用图表（如推移图） 说明用图表（如组织图、制

4、造流程图）,第二章 数据与图表,几种常用图表介绍 1）条形图,作图者及日期：张三，2000.6.5 XX公司各部门2000年5月份提案件数比较图,第二章 數據与圖表,2）推移图(又称趋势图或折线图),00/1 2 3 4 5 6(月),B班,A班,(%) 4 3 2 1 0,不 合格 率,电镀A、B两班加工不合格率月推移比较,3）甘特图(Gann Chart;又称进度表、日程进度表) 用以表示日程计划与其他进度的图形,第二章 数据与图表,第二章 數據与圖表,4）流程图(Flow Chart),第二章 數據与圖表,5）带状图(条图),0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10

5、0,（%）,1988年世界主要国家汽车生产量比例图,第二章 數據与圖表,6）扇形图,N=348件,第三章 检查表( Check list),一、定义： 将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来，然后定期或定时检查的表格。通常分为点检用检查表和记录用检查表两类。 1、点检用查核表 此类表在记录时只做有、没有、好、不好的记录。 制作程序如下： a.制作表格，决定记录形式。 b.将点检项目、频率列出。 c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。 d.异常事故处理及记录。,第三章 检查表( Check list),例1上班前服饰的检查表,第三章 检查表( Check list),2 记录用检查

6、表 此类检查表用来收集计量和计数数据。 制作程序如下： a.制作表格，决定记录形式（通常采用划记形式）。 b.将检查项目、频率列出。 c.检查并作好记录（包括作业场所、工程、日期等）。 d.异常事故处理及记录。,第三章 检查表( Check list),例2：记录检查表,第三章 检查表( Check list),思考题： 设计一份教育培训前检查准备工作是否完成的检查表。,第四章 分层法(Stratification),一、定义： 分层法是按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。 二、常用的分类情况如下： 不同作业员、班组分类 不同机器分类 不同原料、零件、供给厂家分类 作业条

7、件：不同的温度、压力、湿度、作业地点分类 不同产品分类 不同时间生产的产品分类,第四章 分层法(Stratification),三、分层法运用举例： 1、推移图的分层,第四章 分层法(Stratification),2、 公司注塑机系三班轮班，前周三班所生产的产品均为同一产品，结果为： A B C 产量（件）10000 105009800 不良率（%） 0.3 0.4 0.2 以班别来加以统计，可得知各班的产量及不良率状况，以便于有依据地采取措施。,第四章 分层法(Stratification),四、分层法的实施步骤 1、确定分层的类别和调查的对象 2、设计收集数据的表格 3、收集和记录数据

8、4、整理资料并绘制相应图表 5、比较分析和最终的推论,第四章 分层法(Stratification),五、思考题 某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,第四章 分层法(Stratification),表一 泄漏调查表（分类： ） 表二 泄漏调查表（分类： ）,第六章 柏拉图(Pareto Diagram),一、柏拉图的定

9、义 柏拉图是为寻找影响产品质量的主要问题，即在影响产品质量的诸多问题中确定关键的少数的一种方法。 柏拉图是美国品管大师朱兰博士(Joseph Juran)运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的。 柏拉图又称排列图、ABC分类法,第六章 柏拉图(Pareto Diagram),二、柏拉图的制作步骤 柏拉图的制作方法 步骤 1:決定数据的分类项目。 步骤 2:決定收集数据的期间，并按分类项目，在期间內收集数据。,第五章 柏拉圖(Pareto Diagram),例:电气不良状况记录表 期间:99年8月5-9日 过程检查组 检验者:李 四,第五章 柏拉图(Pareto D

10、iagram),-步骤 3:依分类项目，作数据收集整理，并做成统计表。,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),-步驟 4:記入圖表用紙并依數據大小排列畫出柱狀圖。,不良數,170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0,不良項目,收斂不良 几何失真 白平衡 敲閃 無畫面 畫面傾斜 其他 不良,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),-步骤 5:绘累计曲线。,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),-步 骤6:绘累计比率。,累 计 影 响 比 例(%),不合格项目,不合格数,170 153 136 119 102 85 68 51 34 17

11、0,收敛 几何 白平衡 敲闪 无书面 书面 其他 不良 失真 不良 倾斜,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),步骤 7:记入必要的事项。 标题(目的)。 数据搜集期间。 数据合计(总检查、不良数、不良率等)。 工序名称。 相关人员(包括记录者、绘图者)。,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),不合格项目,第五章 柏拉图(Pareto Diagram),三、柏拉图的应用 作为降低不合格的依据：想降低不合格率，先绘柏拉图看看。 决定改善目标，找出问题点。 确认改善效果(改善前、后的比较)。,第五

12、章 柏拉图(Pareto Diagram),四、思考题 1999年江苏省因车祸死亡的人数达到12000人，各项统计情况如下： 试画出柏拉图，并作分析。,第六章 特性要因图(Characteristic Diagram),一、定义 特性要因图是用于对找质量问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。问题产生的结果往往反映在产品质量特性上，因此，特性要因图也称为因果图；其形状与鱼的骨架相似，故亦称鱼刺图；又因为是日本质量管理专家石川馨博士倡导的，故又称为石川图。 我们在应用排列图法找出主要问题后，往往需要进一步分析问题产生的原因及其主要原因，以便针对性地制定措施加以解决，特性要因图就是这样

13、一种常用的分析方法。,第六章 特性要因图(Characteristic Diagram),二、绘制特性要因图的步骤： 步骤1：召集与所分析品质问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。 步骤2：挂一张大白纸，准备23支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主干，箭头指向右方并写上品质问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主干的两侧。 步骤3：由集合的人员就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问(脑力激荡法)，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。 步骤4：时间大约1个小时，搜集2030个原因则可结束。,第六章 特性要因图(Characteristic Di

14、agram),步骤5：就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈（或画上方框）。 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。 步骤7：记下制图部门和人员、制图日期、参加人员以及其他备查事项。 特性要因图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包括对此项工作具有经验者，才易奏效。,第六章 特性要因图(Characteristic Diagram),特性要因图分为两种类型：,1、原因追求型,加工次数多,第六章 特性要因图(Characteristic Diagram),2、对策追求型,第六章 特性要因图(Cha

15、racteristic Diagram),三、思考题 试用特性要因图分析饭不好吃的原因。,第七章 散布图(Scatter Diagram),一、定义 散布图又叫相关图，它是用来研究、判断两个变量之间相关关系的图。 例如：物价的高低或消费支出水平有关连；油的粘度与温度高低有关系，下面我们列出了5种散布图，分别是： (1)正相关（回转数与出力） 图1 (2)负相关（油的粘度与温度） 图2 (3)不相关（气压与气温） 图3 (4)弱正相关（身高与体重） 图4 (5)弱负相关（温度与步伐） 图5,第七章 散布图(Scatter Diagram),第七章 散布图(Scatter Diagram),第七章

16、 散布图(Scatter Diagram),第七章 散布图(Scatter Diagram),二、散布图的制作步骤如下： 1. 收集资料（至少30组以上） 2. 找出数据中的最大值与最小值。 3. 准备座标纸，划出纵轴、横轴的刻度，计算组距。 通常纵轴代表结果，横轴代表原因。 组距的计算应以数据中的最大值减小值除以所需设定的组数求得。 4. 将各组对应数标示在座标上。 5. 须填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。,第七章 散布图(Scatter Diagram),三、思考题： 现有一化学反应的温度和反应时间对应数据如下： 试以散布图手法了解其二者之间的关系为何？,第八章 直方图(

17、Histogram),一、定义 直方图法是用于分析和掌握品质数据的分布状况，以便推断品质特性总体分布状态，估算工序能力和过程不合格品率的一种统计方法。 使用直方图的目的 了解品质特性分布的形状。 研究制程能力或计算制程能力。 用以制定规格界限。,第八章 直方图(Histogram),二、直方图的制作步骤 步骤1：收集数据并记录 收集数据时，对于抽样分布必须特別注意，不可取部分样品，应全部均匀地加以随机抽样。所收集数据的个数应大于50以上。 例:某厂成品尺寸规格为130至160mm，今按随机抽样方式抽取60个样本，其测定值如附表，试制作直方图。 138 142 148 145 140 141 1

18、39 140 141 138 138 139 144 138 139 136 137 137 131 127 138 137 137 133 140 130 136 128 138 132 145 141 135 131 136 131 134 136 137 133 134 132 135 134 132 134 121 129 137 132 130 135 135 134 136 131 131 139 136 135,第八章 直方图(Histogram),步骤2：找出数据中的最大值(L)与最小值(S) 先从各行（或列）找出最大值，最小值，再予比較。 最大值用“”框起來，最小值用“”框起

19、來 EX: NO.1 NO.2 NO.3 NO.4 NO.5 NO.6 138 142 148 145 140 141 139 140 141 138 138 139 144 138 139 136 137 137 131 127 138 137 137 133 140 130 136 128 138 132 145 141 135 131 136 131 134 136 137 133 134 132 135 134 132 134 121 129 137 132 130 135 135 134 136 131 131 139 136 135,第八章 直方图(Histogram),得知 NO

20、.1 L1=145 S1=131 NO.2 L2=142 S2=127 NO.3 L3=148 S3=130 NO.4 L4=145 S4=128 NO.5 L5=140 S5=121 NO.6 L6=141 S6=129 求L=148 S=121,第八章 直方图(Histogram),步骤3：求极差(R) 数据最大值(L)减最小值(S)=极差(R) 例：R=148-121=27 步骤4：決定组数： 一般可用数学家史特吉斯(Sturges)提出的公式，根据测定次数n来计算組数k，公式为： k=1+3.32 log n,第八章 直方图(Histogram),例：n=60 则k=1+3.32 lo

21、g 60=1+3.32(1.78)=6.9 即约可分为6组或7组 一般对数据的分组可参照下表： 例：取7组,第八章 直方图(Histogram),步骤且5：求组距(h) 组距=极差组数(h= ) 为便于计算平均数及标准差，组距常取为2，5或10的倍数。 例：h= =3.86，组距取4 步骤6：求各组上限，下限(由小而大顺序) 第一组下限=最小值 - 第一组上限=第一组下限+组界 第二组下限=第一组上限 最小测定单位 整数位的最小测量单位为1 小数点1位的最小测量单位为0.1 小数点2位的最小测量单位为0.01,R k,27 7,第八章 直方图(Histogram),最小数应在最小一组內，最大数

22、应在最大一组內；若有数字小于最小一组下限或大于最大一组上限值时，应自动加一组。例： 第一组=121-1/2=120.5124.5 第二组=124.5128.5 第三组=128.5132.5 第四组=132.5136.5 第五组=136.5140.5 第六组=140.5144.5 第七组=144.5148.5 步骤7：求组中点 组中点(值)=,第八章 直方图(Histogram),例：第一组=(120.5+124.5)2=122.5 第二组=(124.5+128.5)2=126.5 第三组=(128.5+132.5)2=130.5 第四组=(132.5+136.5)2=134.5 第五组=(13

23、6.5+140.5)2=138.5 第六组=(140.5+144.5)2=142.5 第七组=(144.5+148.5)2=146.5 步骤8：作次数分配表 将所有数据，按其数值大小记在各组的组界內，并计算其次数。 将次数相加，并与测定值的个数相比较；表示的次数总和应与测定值的总数相同。,第八章 直方图(Histogram),步骤9：制作直方图 将次数分配表图表化，以橫轴表示数值的变化，纵轴表示次数。 橫轴与纵轴各取适当的单位长度。再将各组的组界分別标在橫轴上，各组界应等距分布。 以各组內的次数为高，组距为宽；在每一组上画成矩形，则完成直方图。,次数分配表,第八章 直方图(Histogram)

24、,在图的右上角记入相关数据履历（数据总数n，平均值x，标准差），并划出规格的上、下限。 填入必要事项：产品名称、工序名称、时间、制作日期、制作者。,第八章 直方图(Histogram),说明： 分组后再计算的，s为近似值 如直接以原始数据60个，依公式计算，可得真值。 n=60 x=135.8 =4.68 s=4.72 三、常见的直方图形态 正常型 说明：中间高，两旁低，有集中趋势。 结论：左右对称分配（正态分配），显示过程运转正常。,第八章 直方图(Histogram),缺齿型（凸凹不平型） 说明：高低不一，有缺齿情形。不正常的分配，由于测定值或换算方法有偏差，次数分配不妥当所形成。 结论：

25、检验员对测定值有偏好现象，如对5，10之数字偏好；或是假造数据。测量仪器不精密或组数的宽度不是倍数时，也有此情況。,第八章 直方图(Histogram),切边型（断裂型） 说明：有一端被切断。 结论：原因为数据经过全检，或过程本身经过全检，会出现的形状。若剔除某规格以上时，则切边在靠近右边形成。,第八章 直方图(Histogram),离岛型 说明：在右端或左端形成小岛。 结论：测量有错误，工序调节错误或使用不同原料所引起。一定有异常原因存在，只要去除，就可满足过程要求，生产出符合规格的产品。,第八章 直方图(Histogram),高原型 说明:形状似高原状。 结论:不同平均值的分配混在一起，应

26、分层后再做直方图比较。,第八章 直方图(Histogram),双峰型 说明：有两个高峰出现。 结论：有两种分配相混合，例如两台机器或两家不同供应商，有差异时，会出现这种形状，因测量值不同的原因影响，应先分层后再作直方图。,第八章 直方图(Histogram),偏态型（偏态分配） 说 明：高外偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分偏右型、偏左型。 偏右型：例如，微量成分的含有率等，不能取到某值以下的值时，所出现的形状。 偏左型：例如，成分含有高纯度的含有率等，不能取到某值以上的值时，就会出现的形状。 结 论：尾巴拖长时，应检查是否在技术上能够接受，工具磨损或松动时，也有此种现象发生。,第八章 直方图

27、(Histogram),四、直方图使用的注意事项 异常值应去除后再分组。 从样本测量值推测群体形状，直方图是最简单有效的方法。 应取得详细的数据资料（例如：时间、原料、测量者、设备、环境条件等）。 進行过程管理及分析改善时，可利用层別方法，将更容易找出问题的症结点，对于质量的改善，有事半功倍的效果。,第八章 直方图(Histogram),五、过程能力 过程精密度CP(Capability of Precision)的求法： (a)双侧规格,第八章 直方图(Histogram),过程能力指数CPk的求法：,=,-,=,S,X,S,C,U,Pu,3,Cpl =,X - Sl 3S,=,平均数- 下

28、限规格 3(标准偏差),Cpk为Cpu和Cpl中较小的值,第八章 直方图(Histogram),单侧规格 上限规格 下限规格,第八章 直方图(Histogram),4,1.00C,P,0.67,S,L,S,U,不,足,产品有不合格品产,生,，需作全数检验,，过程有妥善管理,及改善的必要,。,5,0.67C,P,S,L,S,U,非常不足,应采取紧急措施,，,改善质量并追究原,因,，必要时规格再,作检验,。,s,s,s,s,s,第八章 直方图(Histogram),制程精密度(CP值)与不合格率的关系,-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 68.26% 95.

29、46% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%,第八章 直方图(Histogram),第八章 直方图(Histogram),六、思考题 现有某产品规格为1008mm，今测量100个物品其数值分别如下，请绘制直方图，并计算Cp、Cpk。 99.1 96.2 100.7 103.8 103.6 105.2 93.4 99.3 103.3 96.7 97.9 94.9 94.5 97.1 97.7 93.6 98.3 98.8 100.4 98.9 99.0 98.9 104.0 99.7 99.4 98.5 105.9 102.6 107.1 98.0 105

30、.0 95.2 101.6 102.7 105.8 99.7 98.4 102.0 98.9 102.3 95.7 97.5 95.4 98.9 99.9 100.1 99.0 106.6 94.8 97.8 92.3 104.3 96.2 98.0 102.3 101.4 102.6 101.8 95.9 96.7 102.1 101.0 97.2 99.3 100.4 101.7 110.4 97.3 105.7 101.5 100.2 102.5 102.6 98.1 97.2 103.3 96.4 95.3 102.1 101.9 106.6 104.3 103.9 100.3 100

31、.1 101.4 99.9 96.8 94.7 102.5 101.3 101.9 110.6 96.9 103.7 99.1 97.5 99.5 98.7 98.6,第九章 控制图,一、定义 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,第九章 控制图,控制图示例:,第九章 控制图,二、控制图的原理 品质变异的形成原因 偶然(机遇)原因(Cha

32、nce causes) 异常(非机遇)原因(Assignable causes) 控制界限的构成 控制界限以加减3个标准差来订立。 三、控制图的种类 按数据性质分类： 计量型控制图 平均数与极差控制图( Chart),第九章 控制图,平均数与标准差控制图( Chart) 中位数与极差控制图( Chart) 个別值与移动极差控制图( chart) 计数值控制图 不良率控制图(P chart) 不良数控制图(Pn chart,又称np chart或d chart) 缺点数控制图(C chart) 单位缺点数控制图(U chart),第九章 控制图,按控制图的用途分类 分析用控制图 控制用控制图 四

33、、控制图的制作步骤： 计量值控制图 控制图 确定产品型号、工序名称、品质特性。 确定控制图格式，并规定子组大小(2-5个数据为一组,一般为4-5个)、频率。 收集100个以上数据,依测定的先后顺序排列。 将各组数据记入数据表栏位內。 计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) 计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。,第九章 控制图,计算总平均 K(为组数) 计算极差的平均R 计算控制界限 X控制图:中心线(CL)= X 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= R控制图:中心线(CL)= 控制上限(UCL)= 控制下限(LCL)= 之值,随每组的样本数不同而有差异,但仍遵循三个标准差

34、的原理计算而得,今已被整理成常用系数表。,第九章 控制图,绘制水平中心线及控制线,将各点点入图中并用短实线依次连接。 根据下列判断准则判定制程是否存在特殊原因。 五、控制图的判定准则,判定准则1:(2/3A) 3点中有2点在A区或A区以外,判定准则2: (4/5B) 5点中有4点在B区或B区以外,第九章 控制图,A B C C B A,UCL LCL,A B C C B A,UCL LCL,判定准则3:(6连串) 连续6点持续地上升或下降,判定准则4: (8缺C) 有8点在中心线的两侧,但C区并无点子,第九章 控制图,A B C C B A,UCL LCL,A B C C B A,UCL LC

35、L,判定准则5: (7单侧) 连续7点在C区或C区以外,判定准则6: (14升降) 连续14点交互着一升一降,第九章 控制图,判定准则7: (15C) 连续15点在中心线上下两侧的C区,判定准则8: (1界外) 有1点在A区以外,第九章 控制图,六、思考题 某公司为控制某型号产品的尺寸，每天取样五个作测量，数据如下所示，试计算其控制界限（ 控制图），并判断是否存在特殊原因。 61.3 59.3 59.7 58.8 59.7 55.5 59.7 57.3 60.3 61.0 62.6 58.8 58.5 60.3 59.5 59.6 63.3 60.1 59.7 63.7 58.7 62.5 6

36、0.0 59.9 63.2 60.7 60.9 59.5 61.4 59.9 58.5 57.8 60.4 58.0 63.9 57.7 56.8 59.3 61.9 59.2 58.7 57.3 60.6 59.7 61.1 58.7 59.3 60.6 59.3 60.4 55.1 59.9 60.5 64.2 56.9 56.9 55.4 62.3 64.7 59.2 58.0 61.1 61.3 58.3 61.6 61.3 59.6 56.9 62.0 61.5 59.3 58.6 61.7 60.7 61.1 64.2 60.5 57.8 61.0 57.5 61.1 59.7 6

37、0.6 60.7 60.3 59.5 57.3 64.2 63.2 62.1 57.0 57.8 61.1 60.1 60.0 60.3 56.2 59.5 58.1 58.0,品管新七大手法,易腾企业管理咨询有限公司,前 言,公司应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。 在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。,第一章 品管七大手法简介,品管七大手法： 检查表收集、整理资料； 排列图确定主导因素； 散布图展示变量之间的线性关系； 因果图寻找引发结果的

38、原因； 分层法从不同角度层面发现问题； 直方图展示过程的分布情况； 控制图识别波动的来源；,第一章 品管七大手法简介,一、检查表（数据采集表） 系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的系统的统计图表。 注意几点： 用在对现状的调整，以备今后作分析； 对需调查的事件或情况，明确项名称； 确定资料收集人、时间、场所、范围； 数据汇总统计； 必要时对人员的能力进行培训；,第一章 品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,检查表示例,第一章 品管七大手法简介,二、排列图 用从高到低的顺序排列的一组矩形表示各原因出现频率高低的一种图表。原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。

39、 注意几点 明确问题和现象； 寻找不良的情况统计数据； 频率计算和累计； 对频率从高到低的顺序排列；,第一章 品管七大手法简介,废品统计表,排列图示例,第一章 品管七大手法简介,三、散布图 研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。 注意几点： 收集足够的数据，至少30对； 横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）； 正确判断变量之间的关系模式； 因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；,第一章 品管七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,四、因果图 用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。 注意几点： 充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；

40、 针对初步原因展开深层的挖掘； 记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；,第一章 品管七大手法简介,因果图示例,第一章 品管七大手法简介,五、分层法 按照一定的类别，把记录收集到的数据加以分类整理的一种方法。 注意几点： 确定分层的类别和调查的对象； 设计收集数据的表格； 收集和记录数据； 整理资料并绘制相应图表； 比较分析和最终的推论；,第一章 品管七大手法简介,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）

41、。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？,第一章 品管七大手法简介,表一 泄漏调查表（人员分类） 表二 泄漏调查表（配件厂商分类）,第一章 品管七大手法简介,六、直方图 用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。 注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集数据，必须是计量值数据； 数据针对一个范围时期收集至少50-100个； 确定积差、分组数、分组组界、组间距； 作次数分配表；,第一章 品管七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,七、控制图 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。 控制图是一种带有控制界限的

42、反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,第一章 品管七大手法简介,控制图示例,上控制界限(UCL),中心线(CL),下控制界限(LCL),第一章 品管七大手法简介,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源： 1972年日本科技联盟整理出七个新手法； 1977年在日本开始在企业中推行实施； 1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨 会命名为“品管新七大手法”； 1979年日本科技联盟正式公布品

43、管新七大手法。,第一章 品管新七大手法概述,二、品管新、旧七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 矩阵图多角度考察存在的问题； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法的特点： 整理语言资料； 引发思考，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽； 使有关人员了解； 促使有关人员的协助； 确实表达过程。,第一章 品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位：

44、 并不取代品管七大手法； 与品管七大手法相辅相成； 与品管七大手法的差异。,第一章 品管新七大手法概述,两种品管七大手法的区别: 两种品管手法之间相辅相成；,第三章 关联图,一、定义: 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,第三章 关联图,二、适用范围: 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开,第三章 关联图,三、关联图的特点： 适宜整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划

45、阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破先入为主的观念；,第三章 关联图,四、关联图类型: 多目的型 （两个以上目的） 单目的型 （解决单一目的）,第三章 关联图,中央集中型（向外扩散） 单向汇集型（单向顺延）,第三章 关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联用）,第三章 关联图,五、关联图做法： 决定题目以标记写出主题； 小组组成集合有关部门人员组成小组； 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章整理成文章使别人易懂； 提出改善对策,第

46、三章 关联图,六、判别方法: 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素,第三章 关联图,七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。,第三章 关联图,八、注意事项 针对复杂的因果关系； 原因查找按人、机、料、法、环、测等方面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待；,第三章 关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。,第三章 关联图,第四章 系统图,一、定义： 系统图就是把要

47、实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。,第四章 系统图,二、适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开； 与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。,第四章 系统图,三、系统图的特点 很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 易于整理，手段又一目了然；,第四章 系统图,四、系统图类型： 结构因素展开型 方法展开型,第四章 系统图,五、系统图做法： 目标或目的的确定 提出手段和措施 评价手段和措施

48、 绘制措施卡片，作成系统图 确认目标是否能够充分的实现 制定实施计划,第四章 系统图,六、实例,第四章 系统图,七、注意事项 系统图适用于生产管理外，还可用于日常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,第四章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。,第四章 系统图,第五章 亲和图法,一、定义： 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工

49、作，以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是日本川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。,第五章 亲和图,二、适用范围 掌握各种问题重点，想出改善对策 用于市场调查和预测 用于企业方针，目标的判定及推展 用于研究开发，效率的提高 用于 TQM 的推行,第五章 亲和图,三、亲和图特点 从混淆的状态中，掌握住语言资料，将其整合以便发现问题； 打破现状，产生新思想； 掌握问题本质，让有关人员明确认识； 每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,第五章 亲和图,四、亲和图类型 个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。 团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放

50、在策略方针上。,第五章 亲和图,五、亲和图做法 决定课题 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳； 对旧观念重新整理归纳。,第五章 亲和图,收集语言资料 直接观察，亲自了解 面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 回忆过去 反省考虑法 头脑风暴法,第五章 亲和图,简明语言卡片化 整理，综合卡片 (卡片编组) 编组编写主卡片 制图 口头发表 撰写报告,亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,六、实例,第五章 亲和图,七、注意事项： 按各因素之间的相似性分类。 应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。 不应与其他 QC 手法一起用。,第五章 亲和图,思考题 某

51、公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：包装错误、锅炉故障、机器老旧、物料延误、产品色泽太深、经常停电、停水、机器保养不周、原料贮存变质、设备操作不当、人员疲劳、工作环境差、人员不足、人员流动高、订单日期太近、订单临时增加、通知生产太迟、产品重量不符合。,第五章 亲和图,第六章 矩阵图,一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,第六章 矩阵图,二、适用范围 明确各机能与各单位间的关系 明确质量要求和原料特性间的关系 明确质量要求和制程条件间的关

52、系 制程不良与抱怨或制程条件间的关系,第六章 矩阵图,三、矩阵图特点 在短时间内获得有关构想和资料； 能使因素的关系明确化，所以可以一眼就掌握整体的构成情形；,第六章 矩阵图,四、矩阵图种类： L 型矩阵图 T 型矩阵图,第六章 矩阵图,Y 型矩阵图 X 型矩阵图,第六章 矩阵图,C 型矩阵图 P 型矩阵图 系统矩阵图,第六章 矩阵图,五、矩阵图做法： 确定事项 选择因素群 选择矩阵图类型 根据经验评价和标记 数据统计寻找着眼点,第六章 矩阵图,六、实例：,表示有影响,如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图,第六章 矩阵图,七、注意事项 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与与讨论者的

53、同意，不可按多数人表决通过来决定。,第六章 矩阵图,演练 各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第七章 PDPC法,一、定义： 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,第七章 PDPC法,二、适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订； 制程中不良现象的防止及对策拟订； 重大事故预测及

54、防止； 新产品、新技术的开发主题的计划决定。,第七章 PDPC法,三、PDPC法的特点 PDPC法是动态的手法； PDPC法兼具预见性与临时应变性； PDPC法能提高目标的达成机率； PDPC法利于负责人对整个局势的掌握； PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；,PDPC法,四、PDPC法分类： 顺向进行式 (类型) 逆向进行式 (类型),第七章 PDPC法,五、PDPC法做法： 确定所要解决的课题； 提出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的

55、先后顺序，并用箭条项理想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限； 不断修订PDPC图。,第七章 PDPC法,六、实例: 防止产品搬运倒置,第七章 PDPC法,七、注意事项： 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。 和系统图区别 和网络图混淆 错用关联图,第七章 PDPC法,演练: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.,设想设备 突然发生 故障停机,组织抢修 人员到位,领取 备件,更换 备件,调试 运转 交付,保证 均衡 生产,配件不全 无代用件,外购 配件,外购 无货,更换调整 工装/刀具,修旧件 应急,机电人员 不到位,安排其他 设备

56、生产,确认质量要求 能否达到,第八章 箭条图,一、定义： 透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。 1957年，美国杜邦公司推出而发展而成。,第八章 箭条图,二、适用范围 用于新品开发计划和管理 用于产品改进计划的制订和管理 试生产阶段计划制订和管理 量产阶段计划制订和管理 工厂迁移计划及管理 工程安装，修缮计划和管理 各种事务的统筹,第八章 箭条图,三、箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到计量化。 对计划的安排

57、有条不紊。,第八章 箭条图,四、箭条图做法： 明确主题 必要的作业和(或)日程 按先后排列各作业 考虑同步作业，排列相应位置 连接各作业点，标准日程 计算作业点日程 画出要经线,箭条图,五、实例: 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,加工管子 30分钟,加工盘体 20分钟,钻 孔 25分钟,焊 接 30分钟,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔， D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图 如下：,箭条图,实例,A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线：,1,2,3,4,30,第八章 箭条图,六、注意事项： 有结束才有开始 平行作业，不多花时间 一个作业只能用一个箭头 顺序一般从左向右 不得有回路,第九章 矩阵数据解析法,一、定义: 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。,第九章 矩阵数据解析法,数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。 主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,二、主要方法:,矩阵数据解析法,三、适用范围 新产品开发的企划 复杂的品质评价 自市