A公司绩效管理体系设计方案

1、目 录1.总则11.1适用范围11.2考核目的11.3考核原则11.4考核用途12.绩效管理组织体系12.1领导机构12.2组织实施机构12.3绩效执行机构22.4考评关系22.5回避制度23.考核内容23.1考核维度：23.2考核标准33.3加减分项（附加项）33.4评估标准34.考核方法及程序34.1考核周期：34.2考核数据的获取：34.3考核评分计算：44.4考核结果评定：44.5绩效反馈与面谈54.6考核结果应用考核用途54.7考核申诉54.8保密要求6附1：部门领导工作能力考核指标评定表7附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表10附3：能力评价表11附4：态度评价表12附5：绩效

2、反馈面谈表13附6：绩效改进计划表14附7：申述流程图15附8：考核申诉表16附9：员工申诉处理表161.总则为推动A公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。1.1适用范围本制度适用于A公司各部门全体员工个人绩效管理。1.2考核目的 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略； 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引

3、导员工持续地改进工作； 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。1.3考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正、公开。1.4考核用途薪酬分配；职务晋升岗位调动；员工培训。2.绩效管理组织体系2.1领导机构总经理统领公司绩效管理工作1) 确定当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；2) 审定各项绩效管理实施细则；3) 综合平衡、审定员工的年度考核结果；4) 最终处理员工考核申诉；2.2组织实施机构人力资源部1) 组织对员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；2) 组

4、织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；3) 培训与指导各部门的员工绩效管理工作，提供相关咨询；4) 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；5) 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；6) 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；7) 协调、处理员工考核申诉的具体工作。2.3绩效执行机构各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：1)

5、 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；2) 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；3) 组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；4) 负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划； 5) 配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；6) 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。2.4考评关系对各级人员的考核关系主要为单向考评。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。1) 部门负责人：由分管副总经理、总经理考评，各占一定权重；2) 部门负责人以下的正式员工：由直接上级考评，部门负

6、责人审定。不包括试用期员工；2.5回避制度人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行3.考核内容3.1考核维度：采取“KPI+BSC”方法，从内容上可划分为以下七大类： 组织声誉/利益维护度 团队工作秩序/规范维护度 服务精神 商务礼仪 协作/沟通 培训率/培训合格率 出勤率3.2考核标准 人际交往能力； 影响力； 领导能力； 沟通能力； 判断和决策能力； 计划和执行能力； 知识能力。3.3加减分项（附加项）加分项： 对公司发展战略提出合理化建议的数量； 获得市级和总公司荣誉称号。扣分项： 缺

7、勤率； 违反公司制度。3.4评估标准 第一级为A级（超出目标） 第二级为B级（达到目标） 第三级为C级（接近目标） 第四级为D级（远低于目标）4.考核方法及程序4.1考核周期： 公司各部门所有人员的考核周期均为月度考核，年底对每月的考核作总结。 月度考核于次月元月15日完成。年底总结适时、及时完成。4.2考核数据的获取： 财务类关键业绩指标的数据，由财务部门负责提供。 一线生产部门关键业绩指标数据，由各生产部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。4.3考核评分计算：对部门负责人的考核评分：1. 指标权重的分配a) 关键业绩指标权重的确定（60%）b) 工作能力指标权重的确定（40%）c) 加减分

8、项的权重确定（附加项）2. 综合考核分值计算：综合业绩分值=KPI业绩分值KPI权重+工作能力指标分值工作能力指标权重加减分值。对部门一般人员的考核评分：3. 指标权重的分配a) 工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定（60%）b) 态度指标权重的确定（40%）c) 加减分项的权重确定（附加项）4.工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100908970696060以下5.综合考核分值计算：综合业绩分值=GS完成分值GS权重态度指标分值态度指标项权重+加减项分值。4.4考核结果评定：部门负责人考核评定分级表如下：评分等级杰出优秀一

9、般差综合考核分值100908970696060以下考核等级ABCD部门一般工作人员考核评定分级表如下：评分等级杰出优秀一般差综合考核分值100908970696060以下考核等级ABCD4.5绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。4.6考核结果应用考核用途激励与处罚 A级员工，奖励100元；D级员工，罚款100元；（B级、C级员工不变） 连续三个月得分最高者，奖励100元；连续三个月得分最低者，罚款

10、100元职务升降 年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 连续两年考核为“一般”的员工，由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理 连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“一般”的员工将被解除劳动合同。工资等级升降 年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调 年度考核为“差”的员工，岗位工资下调 其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。年度奖金分配 年度考核结果为“杰出”的员工，除了全额发放年终奖，另外奖励500元 年度考核结果为“差”的员工，扣除年终奖500元 全年获得8个以上“D”或“差”的，罚款500元/人，反之，奖励500元培训 年度

11、绩效考核为“杰出”的员工，来年可享有两次外派学习的机会 年度绩效考核为“优”的员工，来年可享有一次外派学习的机会。 年度考核为“一般”和“差”的员工，由考评小组结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效4.7考核申诉1)申诉受理机构人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。2)提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表，内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。3)申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由

12、人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。4)申诉处理答复人力资源部应在15个工作日内将处理结果通知申诉人。对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案。4.8保密要求绩效管理的过程文件（包括各类评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人及其上级，不予公布。 附1：部门领导工作能力考核指标评定表类别评分标准考核指标A：超出目标(90以上分)B：达到目标（7089分）C：接近目标（6069分）D：远低于目标（60分以下）1.人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易

13、与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决2.影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说

14、服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力3.领导能力责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训激励了解他

15、人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示4.沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，

16、但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改5.判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选

17、择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见6.计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最

18、佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力7.知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务

19、知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表类别评分标准考核指标超出目标(90以上分)达到目标（7089分）接近目标（6069分）远低于目标（60分以下）1劳动态度积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强2安全生产安全意识未发生安全事故，且能做到防患于未然提前发现并解决了问题，未发生安全事故，及时解决安全事故问题，未发生安全事故发生安全生产事故3劳