第五章 主生产计划制定 (2).ppt

1、东北林业大学工程技术学院,第五章 主生产计划制定,第五章 主生产计划制定,第一节 主生产计划,1,主生产计划制定的约束条件,3,主生产计划的时间分段,2,主生产计划制造环境,Click to edit subtitle style,Thank You !,第一节 主生产计划,一、主生产计划制定的约束条件 （一）内容：确定每一个个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量 （二）与APP区别 、APP针对的是产品群，MPS针对的是产品系列中的具体产品。 如某公司生产冰箱A、B、C、D四种型号，计划年总产量5000台（APP规定），A：1000台，B：2000台，C：500台，D：1500台，MPS具

2、体规划产量。 、MPS不仅将产品群分解至每一型号产量，还要将周期进行分解，通常以周为单位。,第一节 主生产计划,（三）约束条件 、MPS所确定的生产总量必须等于APP确定的生产总量。 、APP确定某种产品在某时间段内生产总量应以一种有效方式分配在各时间段内的不同时间生产。 、决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。 （四）MPS制定程序 、MPS制定主要取决于：）客户订单；）经销商订单；）库存补货订单；）个别成品预测；）厂际需求；）配销中心需求；）成品库存水准；）安全库存量；）正发出完成品的指令单；）库存限制。,第一节 主生产计划,二、主生产计划制造环境 其计划对象是基于独立需求的最终物料，

3、可能是最终产品，也可能是一般的零件或部件。 关于制造环境，在第三章成品库存类型介绍过，4种情况生产模式：备货生产，订货组装，订货制造，订货工程方式。 MPS对象是基于最终产品，对不同制造环境其概念不同。 1、备货生产： 先生产产品，依靠库存来满足要求，它是根据随市场需求预测和安全库存，期初库存来制定MPS。备货生产对象是生产流通领域内直接销售的产品。MPS和FAS的计划对象是一致的，是产品结构中的顶层。,第一节 主生产计划,2、订货组装 把很多已装配好的结构零件进行组装，期望交货期比实际交货期要短，所以生产必须在预测顾客订单时开始。 接到最终订单才开始进行最终产品装配。 优点：不同最终产品只需

4、要相当少次组件和零件就可以完成，大量降低产品库存。 MPS：建立元件及组装产品。 FAS：只建立顾客需求量 如图，一个最终产品由4个次组件和1个零件组成，每个次组件有不同型式，如SA1有4种型式，SA2有2种，SA3有3种，SA4有3种。 最终产品：,第一节 主生产计划,第一节 主生产计划,零件有5种形式，最终产品有42435=480种，如果MPS以最终产品为对象，则共有480种计划对象，此时应以组件为计划对象，则只有：4+2+3+4+5=18种。 如汽车：发动机，座椅，转向器，制动器。 3、订货制造和订货工程 一般讲，MTO保存非成品库存。实际无法预测MTO和ETO最终产品一半就是标准定型产

5、品或按订货要求设计的。如钢材这种产品MTO，同一型号钢坯可压制出规格多样钢材，此时MPS对象可以放在按钢号区分的钢坯上，即底层，以减少计划的物料数量，然后再根据订单确定最终产品， 而FAS是品种很多的钢材组装。,第一节 主生产计划,三、主生产计划的时间分段 MPS的结果是一个分时段的计划，在不同的时间分段上，主生产计划对应状态不同，按三级状态，可将MPS订单分成三类：制造订单，确认的计划订单以及计划订单 1、制造订单（Manufacturing order） 已下达至系统的制造订单，授权制造指定数量的产品。这种订单通常不能更改，只有企业最高层管理人员才能有权处理。 、确认的计划订单（Firm

6、Planned order） 计划订单的数量和时间一固定下来，计算机不能自动地改变它们，只有计划员才可以改变它们，确定计划订单是叙述主生产计划常用方法。,第一节 主生产计划,3、计划订单（Planned order） 计划订单是系统管理的订单，随时可以更改。 MPS是一个分时段的生产计划，和订单状态相对应，制造订单和确认的计划订单是以需求时间栏作分界的，而确认的计划订单和计划订单是以计划时间栏作为分界的。 4、需求时间栏（Demand Time Fence） 需求时间栏是目前时间至计划时间中的一个时间点，在目前时间至需求时间这一时间内，相应订单为制造订单，这是已经开始要制造的订单，在此期间，只

7、有最高领导才有权利对此修改，一般情况下，此阶段MPS不能随意改变。,第一节 主生产计划,5、计划时间栏（Plan Time Fence） 是位于需求时间栏和全部计划期间之间的一个时间点，在需求时间栏与计划时间栏之间对应的订单为确认计划订单。 如预测量超出实际订单，则表示还有订单可能未到达； 一旦时间栏设定，一般不要改动，尤其是需求时间栏不要轻易改，原因：时间栏表明了修改计划的困难程度和代价。 下列情况可修改：某用户变更或取消订单 可利用的生产能力发生变化 无法提供原计划的材料，不得不停止生产 供方失约 出现过多的废品,第一节 主生产计划,第一节 主生产计划,第一节 主生产计划,细能力计划和粗能

8、力计划区别 对比项 粗能力计划 细能力计划 计划对象 关键工作中心 各个工作中心 所处计划阶段 MPS 物料需求计划 需求对象 独立需求件 相关需求件 计划的订单类型 计划和确定订单 全部订单,第一节 主生产计划,细能力计划：美国生产与库存协会定义为，建立评估及调整生产能力界线及水准的计划。 详细地确定需要多少工人和机器以完成生产工作的过程。 对物料需求计划的检验 细能力计划分为，有限能力计划，无限能力计划 有限能力计划认为工作中心的能力是固定的，根据物料优先级进行计划。 无限能力计划则暂时不考虑能力约束，尽量平衡和调度能力。,第二节 主生产计划制定步骤,(一)计算现有库存量，确定MPS产品的

9、产量与生产时间，计算待分配库存。 1、现有库存量：指每周的需求被满足之后剩余均可利用的库存量。 It=It-1+Pt-MaxQt,MOt It：t周末现有库存量 It-1：t-1周末现有库存量 Pt：t周的MPS生产量 Qt：t周的预测需求 MOt：顾客订货量,第二节 主生产计划制定步骤,（二）确定主生产计划的生产量和生产时间 MPS的生产计划和生产时间应保证现有库存是非负值，如果现有库存量在某周有可能为负值，应立即通过当期的主生产计划量补上，这是确定主生产计划的生产量和生产时间的原则之一。 方法：当本期期初库存量与本期订货量之差大于0，则本期主生产计划量为0；否则本期主生产计划量为生产批量的

10、整数倍。 例：为某咖啡壶制定一个MPS，一月份需求800件，二月份1200件，期初库存500，生产批量为600件，顾客实际订货量如表，计算现有库存量。,第二节 主生产计划制定步骤,月份 一月 二月 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 需求预计 200 200 200 200 300 300 300 300 订货量 150 150 100 100 0 0 0 0 现有库存量 900 700 500 300 0 300 0 300 MPS 600 0 0 0 0 600 0 600,第二节 主生产计划制定步骤,（三）计算待分配库存（Available-to-promise Inventory，A

11、TP） 1、待分配库存：销售部门在确切时间内可供货的产品数量。 2、计算待分配库存的两种情况： 1）第一期的待分配库存量等于期初库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量达到前（不包括该期）各期的全部订货量。,第二节 主生产计划制定步骤,2）以后各期只有主生产计划量时才存在待分配库存量。 计算方法：该期主生产计划量减去从该期至下一主生产计划量到达期以前（不包括该期）各期的全部订货量。 如上例：只有1，6，8周有待分配库存。 i1 =500+600-150-150-100-100=600 i6=600 i8=600,第三节 粗生产能力计划,RCCP对关键工作中心进行能力和负荷平衡的分析，以确

12、定关键工作中心的能力能否满足计划的要求。 （一）、RCCP计划方法主要有三种：1）综合因子法；2）能力清单法：3）能力资源负载法 其中综合因子法相对简单的能力计划方法，可通过手工完成。 （二）、 1、综合因子法需要3个主要输入数据：主生产计划，生产物料所需要的总时间，以及每一关键工作中心所需总时间百分比。,第三节 粗生产能力计划,2、工作中心：各种生产能力单元统称，作为平衡任务负荷与生产能力基本单元。 例：有两种产品X、Y，未来5周主生产计划如表所列，物料清单，两种产品工艺路线和标准工时数据，见表，有3个工作中心100，200，300。 产品X、Y主生产计划,第三节 粗生产能力计划,产品X、Y

13、的物料清单,产品X、Y能力需求,第三节 粗生产能力计划,产品X、Y工艺路线和工时数据,第三节 粗生产能力计划,RCCP第一步：根据单位能力需求和MPS，计算未来5周总能力需求。 Eg：第一周1.0530+1.8520=60.85 以此类推 1、2、3周相等均为60.85，4、5周相等均为69.25 RCCP第二步：根据以往分配比例按每个时间周期需要的总能力分配给各工作中心。假设前一年分配比例分别为60%，30%，10%，则第一周3个关键工作中心能力需求为：,第三节 粗生产能力计划,工作中心100所需工时：68.560%=41.10小时 工作中心200所需工时：68.530%=20.55小时 工作中心300所需工时：68.510%=6.85小时 综合因子法得到各关键工作中心能力需求计划： 工作中心 历史 比例（%） 1