MCU经营绩效与成本管理模式.ppt

1、MCU知识讲座,主讲：李德斌,第一篇：认识MCU,课程结构：,一、MCU产生的背景 二、MCU的定义 三、推行MCU的有利条件 四、推行MCU的目的 五、全员参与的MCU 六、推行MCU的注意事项 七、MCU与其他管理方法的联系,一、产生的背景,1、外部市场竞争加强,2010年中国汽车市场的容量为1500万辆，而各大厂商的销量目标之和超过2400万辆，市场竞争的激烈程度初见端倪。,09年中国汽车市场销售汽车1367.48万辆。江淮汽车销售32.2万辆，占全国总销量的2.35%。,公司的规模和盈利能力亟待提升,09年前两个季度汽车行业的平均利润率为7.5%。 江淮汽车09年整体的利润率低于这个数

2、值。,20052009年乘用车月度销量情况,09年年初，我们还在研讨如何抱团取暖，如何应对金融危机对我们的影响。下半年销量突飞猛进，特别是到了年底汽车市场热的有点发烧。,我们正处在一个经济环境极为不确定的环境之中，一旦产品过剩，价格战将成为必然。企业如何赢利？ 左延安董事长,我们需要寻找到一个能够快速的传导市场压力和信息，使企业能够快速反应市场变化的管理方法或者管理模式，增强企业在市场中的竞争力。,2、企业发展的内在需求,走质量效益型道路是我们公司的长期路线。根据外部不稳定的市场环境，我们就是要以高品质低成本构筑差异化的竞争优势。如何来获取这种竞争优势？我们需要在内部管理上下功夫。,江淮汽车持

3、续发展了二十年的时间，内部的管理取得了长足的进步。保持企业持续发展，我们还需要解决诸多的管理问题。例如：,（1）成本管理相对比较脆弱 改运动式的成本管理为可持续发展的成本管理 （2）预算管理需深化细化 目前的预算管理体系难于传递市场压力 （3）学习型组织创建遭遇瓶颈 学习型组织如何与生产经营深度结合,3、外界先进的管理模式,日本京瓷公司阿米巴经营,“阿米巴”意为变形虫，是一种可以随着外界环境变换自身状态以适应环境的细菌。,阿米巴经营，指的是将公司划分成各种小型的独立核算单元，通过不断变换组织内阿米巴的状态来适应市场的变化。,稻盛和夫：用40年的时间创建了两家世界500强公司，是目前唯一在世的日

4、本四大“经营之圣”。阿米巴经营的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。,阿米巴经营要求：,1、干部和员工有强烈的主人翁意识。 2、与员工充分的分享企业的经营状况。 3、有较为独特的企业文化基础（日本的家族主义）。 4、以精神奖励为主，物质奖励为辅。,阿米巴经营的精髓可以借鉴，但由于京瓷公司的产品生产工序少，汽车生产的生产工序多而且繁杂，所以我们照搬“阿米巴经营”的方式，可能会产生高额的内部管理成本。,海尔集团SBU,SBU：Strategic Business Unit(战略事业单位),市场目标 市场订单 市场效果 市场报酬,落实到每个单位和每位员工 市场是每个人的领导,SBU模式要求：,1

5、、员工和公司达成协议，工作目标细化量化。 2、员工的责任加大，分担企业的运营风险。 3、树立标杆，以标杆学习提升工作收益。 4、员工利用市场手段调用公司资源。,SBU模式为海尔集团带来了不错的业绩，但同时也存在一定的管理问题。例如：如何细化量化员工的工作目标？如何处理SBU与“以人为本”理念之间的矛盾？我们还是需要从中吸收精华，弃其糟粕。,另外，先进的企业管理方法都来自于国外，中国在企业管理方面还未对世界作出卓越的贡献。,欧美 日本,来 源,作为中国自主品牌的企业，我们有责任为汽车制造业创造一个先进的管理模式。,在外部市场压力与内部管理需求的相互作用下，我们决定创建一种新的管理模式，即：,M

6、C U,二、MCU的定义,MCU是Mini Cost Unit的英文缩写，即微型经营（成本）单元。 MCU管理：是一种以学习实验室来解决“系统性” 经营绩效和成本问题的管理模式。 MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。,三、推行MCU的有利条件,1、具有坚实的文化基础,公司一直以来不断推动学习型组织的创建工作，运用学习型组织的工具和方法解决了很多带有系统性、全局性的重大发展问题，积累了大量的工作经验，也在潜移默化中培养建立了运用学习实验室的氛围，锻炼了各级干

7、部运用学习实验室解决问题的能力，这为推行MCU管理奠定坚实的文化基础。,2、具有广泛、深厚的群众基础,多年来不断持续推进全员参与的TPS、TQM、工作改善、降成本活动锻炼了全体员工发现、分析和解决问题的能力，各种管理工具和方法在各层面得到了充分的运用，也有许多经典案例可以借鉴和分享，这种广泛的群众基础是成功推进MCU管理的重要保障。,3、具有一定的管理基础。,公司近二十年来在方针管理、目标成本管理、全面预算管理、定额和标准成本管理方面也已经积累了大量的经验，这是推进MCU管理的重要管理基础。,四、推行MCU的愿景和目的,1、推行MCU需要愿景拉动,构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势,为员

8、工谋幸福，为社会做贡献,为制造业打造一种新型的管理模式,构筑高品质、低成本和高效益的长期竞争优势,MCU从开源节流、传导市场压力两方面入手，达成品质、成本和效益三者之间的协调平衡，使JAC能够在严峻的市场环境下，抓住客户需求，赢得市场亲睐。,推行MCU追求企业的高效益,赚取制造利润,赚取制造利润,赚取技术利润,赚取品牌利润,为员工谋幸福，为社会做贡献,MCU的实施是在探寻一种企业与员工共同分享员工创造价值增值的机制。,使员工在物质和精神得到一定的满足,激发员工创新性和责任心,提高企业效益，为社会多做贡献,打造一种新型的制造业管理模式,任何一种管理模式都需要全员的参与和实践，通过“认识实践再认识

9、”的过程来使管理模式日趋科学合理。,一个好的管理方法，往往需要实践多次才会有成果显现。推行MCU是在打造一种新型的制造业管理模式，需要不断的实践，而非空想。,2、推行MCU的目的,向每位员工传递相应的市场信息和压力,营造“人人都是价值创造者”的氛围,为企业培养人才和发现人才,系统的提升基础管理和专业管理能力,向每位员工传递相应的市场信息和压力,公司内部对市场压力和市场信息的传导机制不健全，仅有部分人能感受到市场给我们的生存带来的压力。市场上的信息不能够及时准确的传达到相应的位置。,推行MCU就是要通过预算分解创建这样一种机制，在企业内部快速的传导市场信息和压力，使企业的各项工作更具有针对性。,

10、营造“人人都是价值创造者”的氛围,每个人在企业中都是价值创造者，企业给客户带来的价值是每一位员工的功劳。通过推行MCU，可以明晰每个单位甚至每个人为企业所创造的价值，让每位员工看清楚自己的辛劳所产生的成果。,让劳动价值显性化，可以提升员工工作的积极性，更有利于激发员工创新和创造的激情，让每个人都可以感受到收获的喜悦。,为企业培养人才和发现人才,MCU可以明晰每个单位甚至个人为企业所做的贡献，这样有利于优秀人才的显现和选拔，同时也为员工成长搭建了很好的平台。 MCU的实施创造了很多的学习和演练的机会，搭建了很好的员工在实践中学习成长的平台。 MCU的实施使企业更容易培养人才和发现人才。,系统的提

11、升基础管理和专业管理能力,单个MCU为了提升业绩，必然会进行相应的改善和变革，这就需要提升MCU内部的管理能力。 企业内部为了维持各种MCU的正常运行需要不断加强其专业管理能力。,举例：财务数据的提供,五、全员参与的MCU,1、企业产品价值增值过程,企业价值增值过程,任何企业都有一个价值增值的过程，企业的利润是这些过程中价值增值的总和。,2、汽车企业的价值链,企业利润=总收入（营销环节）-总成本（各个环节）,企业中的各个环节都在产生价值，但是最终的价值显现过程体现在营销环节。企业无法判断各个环节创造价值的情况。,企业运营的最基本原则：增加销售额，降低运营成本,产出1=？ 投入1=？,产出2=？

12、 投入2=？,产出3=？ 投入3=？,产出4=？ 投入4=？,产出5=？ 投入5=？,产出6=？ 投入6=？,明晰各个环节产出的价值和投入的成本，使每个环节都为自己的虚拟盈亏负责，各个环节都会努力增加产出，减少投入，从而使整个企业充满活力。,企业总增值=增值1+增值2+增值n,增值1=产出1-投入1 增值2=产出2-投入2 增值N=产出N-投入N,3、全员参与式的MCU,企业中，每一个环节都在创造价值，每一个环节都可以成为MCU。,产品生产,每一个环节都有自己的投入和产出，也可以计算出自己的增值。这些环节都可以看做是一个MCU，来进行操作，增加收入，减少成本。,采购环节,运送环节,自制件环节,

13、总装环节,进入下一环节,企业中“人人都是价值创造者”，原则上每个人也都可以成为MCU。,以加工支架为例,材料费,加工费,杂费,产品售价,毛坯：3.12,下 料：0.4 折 弯：0.5 打 孔：0.6 焊 接：1.2 总 计：2.7,管理费：0.55,售价：7.26,员工利润=产品售价-杂费-加工费-材料费,案例中的员工创造的利润为：0.67元,企业中每一位员工都与MCU相关，也都可以成为MCU，但这并不意味着MCU工作能够快速的应用到个人，MCU的推进是一个循序渐进的过程，企业的管理水平支撑到哪个层面就实施到哪个层面。 MCU的实施讲究实效，而非一场运动。,六、推行MCU应注意的事项,1、推行

14、MCU应建立相应的组织保障,组织保障是执行的基础。在公司内执行任何一项工作都需要组织保障，MCU作为2010年公司主推的工作，组织保障更为关键。,为MCU提供相应的资源保障,解决MCU实施过程中遇到的各种难题,解释MCU理论，减少MCU实施过程中的误解,解决各MCU相互之间的纠纷和扯皮现象,MCU推行组织的职责：,2、不断完善基础管理数据,MCU的独立运营，需要诸多基础管理数据的支撑。缺失了这些数据，MCU的独立运营其实是没有意义的。,案例：冲压件成本数据,最终成型图样：,加工工序：,各环节需人工及成本,1人,2人,1人,1人,人工,加工及材料成本,材料成本：1.0元 下料成本：0.08元,材

15、料成本：0元 下料成本：0.11元,材料成本：0元 下料成本：0.05元,材料成本：0元 下料成本：0.02元,材料成本：0.02元,其他费用,销售费用：3% 管理费用：2% 财务费用：1%,利润率：5%,售价（不含税） 1.47元,值得思考的问题：,1、材料利用率可否提高？,2、两次冲孔是否用冲孔模一次完成？,3、工序之间产能是否平衡？不平衡怎么改进？,4、还有提升的空间吗？如效率提升等,5、工时是否合理？,6、模具费用分摊是否合理？,3、运用学习型组织的方法和工具解决系统性问题,运用学习实验室解决系统性的复杂问题,系统思考站在全局的角度思考问题,注重事实和数据，保障信息传递的有效性,4、建

16、立完善的评价体系,MCU的推进需要与员工分享创造价值，同时也将会是企业选拔人才的评价指标，因此推行MCU必须建立完善的评价体系。,评价体系建立的原则：,公平、公正、公开,以数据和事实为依据,达成共识，口径统一,遵循双方认同原则,5、理解MCU的误区,推行MCU不仅仅是降成本工作,推行MCU不仅仅局限在降成本的层面，它更突出的是一个经营的概念，讲究开源节流。,MCU与本职工作是一致的,MCU是以学习实验室为载体进行推广的，在推行过程中要充分发挥学习实验室管理集成器的作用，避免MCU与现实工作两张皮。,七、MCU与其他管理方法的联系,公司内部目前有的管理工具和方法：,全员改善,成本管理,质量管理,

17、学习型组织,预算管理,项目管理,MCU与学习型组织的关系,MCU与学习型组织有共同的目的,MCU需要使用学习实验室解决复杂的系统问题,MCU与改善工作的联系,全员改善工作与MCU有一定的交集，在推行MCU的过程中，要充分发挥全员改善的作用，使双方相互促进。,MCU与预算管理的关系,MCU的目标来自于公司的预算管理,MCU可以将预算管理深化细化,第二篇：推行MCU,课程结构：,一、 MCU管理的规划 二、 MCU管理架构和组织载体 三、 MCU的激励 四、 MCU管理的推进 五、 案例,一、MCU管理的规划,MCU管理的规划目标,通过推进MCU管理，获得行业领先的盈利水平 不断实践、总结提炼，为

18、中国制造企业创造一种新的优秀管理模式,长期目标：,划小核算单位，形成初步预算责任网络（事业部二级单位） 建立符合MCU管理的制度流程体系 通过MCU管理新增效益10% 任务型MCU30个；群众型MCU100个,2010年目标：,20112015年目标:,形成完善的预算责任网络（事业部三、四级单位） 建立适应市场需求的成本管理体系 研发阶段目标成本达成和研发费用预算控制 符合市场价格需求的配套体系和内部加工成本控制体系,MCU的管理制度(报批中）,二、MCU管理架构和组织载体,MCU的管理制度,（一）MCU管理架构,公司MCU推进委员会： 总 顾 问：左延安 主任委员：安 进 委 员：由公司领导

19、担任,（二）主要职责,MCU推进委员会职责： 1、审批MCU总体活动策划方案； 2、审批各种管理制度及奖惩方案； 3、对各级MCU管理组织进行业务指导； 4、下达公司级任务型MCU的指令； 5、对争议事项的最终仲裁； 6、提供MCU活动的资源保障。 MCU办公室职责： 1、拟定MCU工作推进方案； 2、拟定相关管理制度； 3、MCU实验室的立项审核、成果验证，提出奖惩意见； 4、组织MCU实验室活动成果的总结、分享、推广。,（三）MCU管理工作的载体: MCU学习实验室 根据MCU学习实验室目标的来源不同分为： 任务型MCU 和 群众型MCU 任务型MCU -即通过全面预算的分解将公司目标分解

20、为内部“经营单元”的目标,以公司内的“科层组织”为主体，形成预算责任网络，逐级匹配对应的经营(成本)目标和责任，各“科层组织”围绕预算经营目标的达成组建的MCU。 群众型MCU -即各级经营（成本）单元围绕目标 ，识别大量的经营和成本改善项目，组成跨部门（单位）的改善团队，自发组建大量的、运用学习型组织的工具和方法开展工作的MCU。,（三）任务型MCU、群众型MCU与预算的关系图,股份公司,乘用车公司,和悦产品线MCU,瑞鹰产品线MCU,瑞鹰销售MCU,乘用车二厂MCU,技术MCU,管理MCU,冲焊分厂MCU,总装第1N MCU,冲焊第1N MCU,管理、技术第1N MCU,总装分厂MCU,任

21、务型MCU,群众型MCU,以乘用车公司为例：,自上而下的预算分解,自下而上的业绩支撑,销售第1N MCU,P,C,A,MCU学习实验室审核条件/工作流程,选题/注册,计划/行动,成果确认/反思/激励,固化/推广,MCU实验室,精准目标,理清现状,审核条件： 符合公司发展战略,落实公司年度重点工作，满足公司预算要求。 所需内外部资源能够基本保证。 与其他管理行为或要求协调同步。 目标清晰，成果可以计量。,组建MCU实验室应当经各级MCU管理办公室审核注册,MCU实验室的工作流程,D,MCU实验室成果确认,MCU实验室成果包括： 经营（成本）业绩改善取得的成果。 管理过程成果：通过MCU管理拉动基

22、础管理、专业管理和现代化管理取得的管理过程类成果。包括流程改善成果、测量评价体系建设成果、学习创新的实践成果、基础管理提升的成果、学习型组织运行取得的成果 成果认定的原则 可度量原则：取得的主要成果应当可以换算成金额进行测量和比较。 可复制原则：取得成果的思路、方法和举措应当可以固化、提炼、总结、推广和复制。 投入产出比合理的原则：成果应当符合“成本效益原则”，即通过较少的投入获得更大的产出。 可持续原则：为达成MCU实验室的目标而采取的举措应当对公司可持续发展有利，而非“短期行为”。,三、MCU的激励,激励对象：员工和基层经理侧重物质奖励 中、高层经理侧重精神奖励。 激励的计算标准： 对经营

23、性事业部奖励的计算依据,2、对技术中心、职能平台部门的奖励资金，以项目预算和经费预算为基准，运用降成本项目的评价标准确认奖励。,1、公司在年度预算内安排MCU管理专项激励资金。对MCU的奖励资金不占用事业部的工资总额预算。 2、各事业部在本单位工资总额中安排专项配套资金，用于本事业部MCU管理工作的推进。,激励资金的来源,MCU的激励,激励资金的分配,1、专款专用 原则,2、以丰补歉、兼顾公平 原则,公司向事业部发放： 基本奖励与公司季度KPI考评结果挂钩，由MCU管理办公室报公司MCU推进委员会批准后由公司人力资源部执行。 超目标奖励按年中预发，年度汇算方式，由MCU管理办公室报公司MCU推

24、进委员会批准后由公司人力资源部执行。 为了防止MCU成果在次年反弹，对当年MCU奖励总额发放按应该兑现总额的70%执行，在确认成果固化后，次年6月再发放剩余的30%。,事业部再次发放：,各事业部可以根据本办法的原则和要求制定适合本单位的实施细则，报经公司MCU办公室审核批准后执行。,四、MCU管理的推进,MCU管理的推进,1、目标的确认 预算分解的目标 各任务型MCU分解的预算目标，该目标具有“刚性”要求，不能讨价还价。 MCU学习实验室设定的目标 各MCU实验室通过分析经营、成本和管理要素，设定各自的目标，这类目标应当对任务型MCU的目标达成起到支撑作用。,2、目标的影响因素识别 经营要素

25、对销售量、销售收入和销售费用产生影响的政策、行为、标准等。 管理要素 影响产品实现过程或为为生产经营提供服务而发生的成本费用。 成本要素 构成产品实物的部分。,3、各因素的分析 为什么要发生（原因） 根据什么依据发生（标准） 发生了多少（历史数据） 谁来负责（责任人） 怎么履行责任的（制度和流程）,4、确认差距、改善达标 确认差距 定额比较 预算比较 历史数据对比 标杆对比 改善达标 取消 合并 简化 重排,5、成果报告与共享 总结与激励 MCU实验室取得成果后要及时进行总结、提炼成功的思路和方法，同时及时激励。 共享与推广 公司MCU办公室定期以成果发布会、案例手册等方式进行成果分享与推广，

26、 以利于学习和借鉴。 下面通过一个案例来说明MCU管理的过程。,瑞鹰产品线MCU,股份 公司 xx亿 利润 目标,一、公司预算目标的分解形成MCU的目标,二、MCU管理思路,目标达成 奖励落实,固化/共享,实施,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,A、整车销售收入,经营要素,现状分析,单位：万元，台,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,B、二次索赔收入,经营要素,现状分析,二次索赔收入/市场索赔损失80%,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,C、整车成本,成本/管理要素,现状分析,单位：万元，台,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,D、返利,经营要素,现状分析,单位：万元，台,第一步、

27、目标构成分析和要素识别与分析,E、税金,经营要素,现状分析,单位：万元，台,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,F、销售费用,经营要素,现状分析,单位：万元，台,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,经营要素,现状分析,单位：万元,第一步、目标构成分析和要素识别与分析,第二步、预算目标的分解,2、责任分工及目标分解,1、项目组织结构,销售经营单元的举措,利润=收入-成本-费用 作为一个经营单元，销售MCU的收入就是对外销售产品获得的收入，成本就是从生产系统买来的产品车的价格，销售过程中花费的费用就是他的费用，三者之间的差额就是MCU的利润。 销售MCU的任务是尽可能的获得更多的销售收入，同时

28、要花费尽可少的成本和费用，从而获得更多的利润。,举措一、多卖利润高的产品,从以往分析数据得知： 瑞鹰产品四驱车毛利最高，其他车型略低，,单位：万元，台,新车型开发,1、为了开拓新的市场，增加销量，需要开发以下车型： 2.4四驱公务版，针对政府采购； 2.0两驱豪华版，1.9D两驱都市版，针对不同消费能力的消费市场。 2、 销售公司、产品成本部、产品技术部共同分析新车型的配置、经销价及对产品线MCU的利润影响，研讨确定销量结构如下：,单位：万元，台,举措二、开发附加值高的新产品,举措三、制定合适的商务政策,返利促销政策：,价格较低，竞争力较强用于冲量的产品，返利政策应适当降低，保持基本盈利水平。

29、 有技术优势，价格较高，又需要在短时间上量的新产品，可以制定较高的返利政策。 成熟产品要保量增收，返利政策要服从产品线的利润目标要求。 定期分析返利和促销政策的有效性，减少无效的投入。,广告补贴由专人负责审核有效性和合理性，保障广告投入的效益。 业务考核按片区细化目标，保障销量实现的基础上，确保返利总额目标受控。,举措四、合理控制费用,广宣费：瑞鹰产品的广宣费在新车型上市推广，销售热季集中投放。可以通过招议标方式、历史数据比对、同行业水平比对、预算标准对比等方式降低制作成本。 售后服务费：售后服务费管理区分正常首保、市场索赔两部分来管理。 在市场索赔方面，重点分析索赔金额高、数量多的部分，分类

30、管理。 规范索赔流程，加强物资管理，减少不必要的索赔与杜绝虚假索赔。 送车费：调研目前的物流线路、物流装载基础数据等信息，优化物流模式，在提高物流配送及时性和准确性同时，降低物流成本。 办公费：制定人均办公用品标准，规范办公用品领发；利用运营商话费优惠政策等方式降低通讯成本；通过招标等方式降低邮寄费用3元/件等。 业务招待费：通过统一的订餐及酒水购买，规范业务招待管理和招待费用。,制造经营单元的举措,利润=收入-成本-费用 作为一个经营单元，制造MCU的收入是生产一台车获得加工费的收入，成本是生产一台车耗费的料工费的总和，差额就是制造MCU的利润。 制造MCU的主要任务是花费尽可少能的成本完成

31、计划的生产任务。 技术和采购MCU联合销售和制造单元，寻找举措达成分解的年度目标。,举措五、修改设计剔除多余功能,修改设计,剔除功能过剩的配套件, 例如: 通过产品之间的横向对比，发现某些产品的行李箱成本相较其他产品要高。现场比对后发现该产品的行李箱设计复杂，而其他产品行李箱设计趋于空间整体化，部件一体化。 营销人员代表客户确认行李箱多增加的储物功能没有必要后，可以取消。技术人员通过设计变更、现场试装验证等流程实现成本合理化。,举措六、现场工艺降成本,通过分析工艺，降低生产成本。例如：车身非表面部分无需喷涂中涂漆，车底部分区域不需喷涂车底涂料。变更工艺，优化化工定额，优化了焊缝密封胶、柴油、洗涤液等用量，降低化工辅材单台成本。,焊缝密封胶用量偏多,底涂PVC胶用量优化,底涂清洗取消,举措七、取消多余冲压件、材料替代降低成本,（1）例如：通过成本和工艺梳理，发现某个产品比其他同类产品中地板成本高，通