2010帅新武系列课程7-3-治理与管控(公开版).ppt

1、管理三字经 集团的治理与管控,帅 新 武,浙江华恒通联盟主席 浙江华凯新农总裁 浙江大学特聘教授 浙江工商大学MBA导师 浙江财经学院MBA教授 浙江省委党校特聘讲师,2010版,帅新武系列讲座7-3,帅新武，杭州临安岛石人。曾学于浙江经贸学院、浙江工业大学、浙江大学。 帅新武被誉称为“敏感的经济动物”、实战派集团运营专家。是“新木桶理论”、“管理进化论”、“两性激励法”、“机遇四境界”、“四节循环法”、“转型三依据”、“转型五技巧”、“转型四方法”、“多元化十大戒律”等论说全球创立者。 帅新武现任浙江华恒通联盟主席、华凯新农总裁、华复科技董事长、华野园艺董事长。受聘为浙江大学特聘教授，浙江工

2、商大学MBA导师，浙江财经学院MBA导师，浙江省社会科学院研究员。 帅新武荣获辉煌60年中国突出贡献专家学者终身成就奖， 2009中国农经产业十大领军人物，2009中国新经济发展杰出人物，2009中国优秀民营企业家，2008、2009两届中国企业教育百强培训师。 帅新武有20余年国有、合资、民企高管经历，曾任华立集团首席运营官（COO），华立医药集团副总裁、常务副董事长，太一工贸董事长兼总经理，中美合资康茗饮品有限公司常务副总经理。兼任过昆明制药集团、武汉健民集团、华立科技、华立药业等四家上市公司高管。 2005年来已在全国做了300余场经济管理巡回学术讲座；已发表100余篇经济管理论文，部分

3、论说成为政府政策的重要参考，部分文章入编牛津管理评论等国内外典籍及被华尔街电讯、曼哈顿周刊、新华网、人民网、CCTV网、搜狐、新浪、中国创新论坛、钱江晚报等数百个媒体转载。著有95万字企业管理大全、21万字全面质量管理等专著。 接受过商界名流、前沿论丛、中国企业报、浙江电视台、浙江经济、创业家杂志、浙商杂志专访。事迹入编国家人事部中国专家大辞典 、世界华人突出贡献专家名典等。 帅新武新浪博客： 帅新武创建的中国EMBA博客圈： 帅新武电子邮箱： 帅新武电话帅新武成事三字经创立人,我们来共同探索其中的奥妙！,为什么5年前同样从1亿元注册资金起步的公司，今天比我强大1

4、0倍？ 为什么2年前他与我差不多，今天他竟然成了著名杂志封面人物？ 为什么同行中他的企业能活得长久，而更多同行企业遭到淘汰？ 中国乃至全球经济常遇“寒冬”，我们如何保障不被冻死？,一个现象：大部分企业不安心、做不长久,分析研究国内外企业存在的态势，真正规模增长而利润也同步增长的并不多，在规模增长、利润增长的同时又具有可持续发展力的更少，在规模增长、利润增长及可持续发展的同时员工满意、股东满意和社会尊重的企业微乎其微！（好企业的6个标准） 很多企业到发展一定时候就在原地打滚、甚至业绩下滑，难以实现跳跃式发展；不少企业无法抵挡外部环境的变化，生存能力不强。不仅小企业如此，全球500强、中国500强

5、也同样逃不过这种厄运！ 这场金融危机已经导致30余万家公司停产关门、甚至倒闭破产，多家公司老板自杀、出逃！,后危机时代，如何保生存，如何求发展？,因此，我们做企业的都需要解答这样一个问题：,经济危机是偶然的吗？ 企业可以掌控经济环境吗？ 后金融危机时代，我们如何不被冻死？如何乘机发展？,一个定论企业始终处在被动的生存环境中！,战略转型和策略升级是企业生存与发展的两个法宝！ 而策略升级中一个最重要的策略是规范治理与管控！,一个典型：浙商快照,浙江是全国人均资源倒数第三的“小省”，但人均GDP名列全国各省区前列；中国民营企业“500强”中，浙江民企比例位居全国第一。 我经营管理企业27年，在与全国

6、各地众多的政府领导、经济学家、教授、企业家的交流中，每每会谈到浙江、浙商。 谈到浙商，就要看遍布各地的五百多万浙江商人，在为各地创造就业机会和税收的同时，浙商的开放观念和开明思路更是一种启蒙种子。这是浙商对全国的特殊贡献，也是浙商自身抓住机遇产业转型、创新升级做强做久的重要路径。也因此： 全国民营企业存续时间仅有2.7年。浙江民营企业平均存续时间为7年。 浙江企业中的大集团相对比较稳健！ 浙江的国企越来越具有民营企业的气质！,浙商为什么能做长久？,一个案例：“过冬”，我们提早5年就预测到了,回望： 2004年10月，昆明“踩刹车”短信； 2005年7月，半年度会议主题准备好过冬的棉袄（未雨绸缪

7、）； 2006年1月，完成主业转型（从传统制造业转型到生物医药）； 2006年7月，收缩房地产业（停止买地、消化存量）； 2007年1月，介入新农业（连年增长40%、09年投资收益率43%以上）。 前瞻： 企业的“冬天”没有真正过去！经济环境仍有可能出现严重问题： 经济态势并没有真正复苏、回转（靠基础投资强心针、三驾马车不协调）； 股市房市并没有真正进入正常态势（热钱支撑的泡沫）； 中小企业破产倒闭现象仍将发生（内银根抽紧；外汇率战、价格战）； 企业间的“三角债”还将大量增加； 新一轮银行不良资产将明显上升； 把握不当可能引发更严重的经济危机！,因此，我们需要做最坏的打算！,求解：如何保生存求

8、发展首先不被冻死？,行业不同、政策不同，我们应该采取且“防”且“转”的应对策略！ 如何防冻？四条法则（可以自行对照）： 开源（跳出本行选择新的业务增长点）； 清账（可是许多企业还在赊账发货、应收款无法及时收回）； 节流（可更多企业成本在攀高、费用没节制，没有静心精打细算）； 创新（尤其要模式创新，可大部分企业负责人仍然老方一帖、只顾低头拉车！）。 如何转型？向水学习随机应变（跟着政策找机会）： 盯住政策导向 抢抓关联机遇,可是大部分企业还是固守老本、低头拉车！,推荐一个创造新优势的法宝： 管理三字经 思、悟、行,一条建议：学习管理三字经,关于话题,当企业成长发展以后，产业扩展了、地域拓展了、层

9、次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老一套经营思路和管理办法不灵了 如何保障集团总体发展战略真正落地、有效实施？ 如何使集团价值观、理念等软实力核心要素趋同？ 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化？ 如何既合法又有效地实施集团总部对子公司的治理与管理？ 如何确保集团期望的子公司投资回报和防范投资风险？ 如何保障集团预算的科学准确和有效执行？ 如何有效开展集团对子公司高管绩效考评和能力评估？ 如何实现集团对子公司的能人组织化、行为合法化？ 如何规避职业经理人短期行为、留住人心？ 如何确保集团基本制度的等效贯彻？,这些问号就是我们管理三字经要交流探讨的主要内容！,目录,下篇 一组集团治理与管

10、理技巧,中篇 如何有效治理与管理集团,上篇 认识集团化企业运行之难,典型的企业成长节律,节律一、生律,节律二、老律,节律三、病律,节律四、重生律,无有、小大、弱强,生长熟死,外侵病内生病,生长熟死,再生长熟。,转型点,企业发展的4个典型阶段,XX公司,单一型：单一法人主体,典型的企业成长轨迹,企业典型的成长轨迹提示：成功是失败之父！ 要时刻提醒自己、反思自己、突破自己、超越自我！,创业期,梦想期,成长期,成功期,流产：有谋无勇,夭折：有谋有勇无力,花心：有谋有勇乱用力,自大：多元化陷阱,成就期,自傲期,贵族期,官僚期,死亡期,自我反思 自我突破,成为不断 超越自我 的企业家,自满：图名利,-图

11、享乐,-图安逸,-目空一切,-无法挽救,谁是集团化企业？,集团：有共同目标、共有意愿、共享资源的多层次组织群体。例如：政治集团、经济集团、文化集团等，可以是紧密的、半紧密的或者松散型的。 集团化企业：由一个企业作为母体，依法通过一层或多层投资纽带关系形成的企业的集群。例如：专业化集团公司、多元化集团公司。集团化企业有多种类型。,16,专业化平面型集团,专业化立体型集团,多元化平面型集团,多元化立体型集团,集团化企业的种类,集团化企业运行之难的由来,集团 运行难,怎么办？直接管理？监控？监督？,法律法规的 规范,18,5、子公司权利用光却责任逃光了,1、母公司高管的精力顾不过来了,3、以往有效的

12、经典的老办法不灵了,老一套的管理和监控方法带来的后果,2、内部信息传递周期越来越长了,4、母公司职能部门迷茫了、累死了,6、几年回头一看出血点越来越多了,老一套的直接管理和间接监控的“马蜂窝”,令人头疼？,19,大部分母公司对子公司治理与管理内在声音: 要有效实施对子公司运行状况控制！ 又要符合法律和规则的要求！,客观上，母公司必须管控子公司，但母公司对子公司管控行为又必然受到多重约束,来自文化 和法律的 约束！（钳制）,怎么办？！,20,集团的治理与管控话题的提出,21,1管理,5治理,4管控,3监控,2监督,企业管理方法的一般理解和演进（被牛津大学收编为帅新武管理进化论）,帅新武 管理进化

13、论,22,单纯的法人治理也有特殊的难点,集团管控的难点在于既要合法又要有效！,目录,下篇 一组集团治理与管控技巧,中篇 如何有效治理与管控公司,上篇 企业规模化运行的难点,必须满足组织存在的三个必要条件,集团治理与管控必须基于组织协同的根本动因！,当战略目标统一以后，意愿和信息决定组织的协同活力!,规集团企业要实现有效的治理与管控,必须完成思、悟、行,集团经营管理的两个基本系统,使命愿景战略目标,经营规划与计划策略,全面预算（计划分解）,经营绩效（业绩）考核,价值观理念文化,管理思想组织制度体系,管理方法、技巧、工具表单,管理绩效（行为）考核,通过研采产运销实现经营,通过人财物信息实现管理,有

14、效的企业经营管理结果,但一般来说管理者更关注第一层面，这是凝聚人心的关键要素！,思集团规范的治理与管控体系的系统思考,价值理念、宗旨文化； 使命愿景、战略目标； 经管模式、组织设计； 职责定义、岗位描述； 业务流程、规则制度； 预算计划、绩效考评； 表单汇编、业务成制。 注：（表示重要性程度）,道,法,术,战略变革,悟集团治理与管控的路径与方法,著名集团治理与管控架构参考：GE,华润组织结构图,联想,我们以我的实践来讨论,但没有一个公司的模式是可以复制的！,行实施和执行一种符合自身特点的治理与管控模式,联邦制治理+矩阵化管控的模式,目录,下篇 一组集团治理与管控技巧,中篇 如何有效治理与管控公

15、司,上篇 企业集团化运行的难点,通常集团型企业管理模式选择的主要关注要素,多元化程度,经营业务重点,日常生产经营管理比重,对集团高层的 专业化程度要求,集团分权制度,对集团高层的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,介入操作,高,高,资产经营,低,分权,低,低,商品经营,高,集权,联邦制+矩阵化治理与管理模式（整体解决方案）,管理模式也是随着其发展而优化的。原则是合法与有效。 早期华立管理模式师傅带徒弟； 中期华立管理模式直线模式到战略模式到直线与战略复合模式； 2005年起华立的治理与管控模式根据华立对业务功能的重新定义，华立总部发展到了一种复合型的投资

16、控股模式，主要特点包括以下方面： 实施系统的、差异化的业务组合战略，并根据不同的业务功能确定治理与管控方法和深度多元化投资、专业化经营、差异化管理（华立人的痛）。 联邦制体现的除了各级公司实行法人治理外，在集团重大资源和战略要素上实行依法纵向统合（能人的组织化+行为的合法化）。 专业线实行矩阵化管理（领导与指导）。 各级公司战略规划、担保和融资、投资进退及高管人事决策的报审机制。 各公司的基本管理制度（规则）等效采用机制。,华立集团治理与管控组织架构图,管 理 系 统,经 营 系 统,治 理 系 统,华 科 实 业,华 康 通 信,华 正 电 子,联 生 绝 缘,管理学院,营运财务部,股东大会

17、,党委,工会,董 事 局,监事会,各专业委员会,董秘,华 方 医 药,信息中心,党群系统,保障中心,华 生 矿 业,华 凯 新 农,华 策 投 资,华 远 石 油,资产管理部,管 理 层,行政人事部,战略发展部,总裁,核心业务,财务性业务,种子业务,几种经典的治理与管控技巧交流,38,1如何面对意图管理与子公司5分开的矛盾? 实施联邦制法人治理结构,控股股东与子公司 5分开 (业务人员资产机构财务),2为何及如何实施多元化投资？,非成熟市场充满机会。,多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为主的理智、有限的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经营

18、、差异化管理。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。 但多元化投资必须同时想好如何退出！ 帅新武,企业成长节律也告诫我们要防范战略突围风险,多元化的十大戒律 对多元化企业的十条忠告 帅新武 综观国内外多元化企业的成功的经验和失败的教训，我们基本可以得出这样的结论： 多元化并不是象大多数人那样担心的会使企业走向失败，相反理智的有限多元化会有效地促进企业快速成长与长久发展。 只是，我们在选择多元化发展战略之前以及实施过程中，必须注意以下十条戒律： 投资可以多元化，经营必须专业化； 产业可以多元化，管理必须差异化； 业务可以多元化，主业必须清晰化； 产品可以多元化，结

19、构必须层次化； 进入可以多元化，退出必须自如化； 文化可以多元化，理念必须一致化； 组织可以多元化，指令必须一体化； 股东可以多元化，治理必须体系化； 人才可以多元化，制度必须统一化； 模式可以多元化，业绩必须现金化。 2008年10月8日于杭州,3如何实施专业化经营？,实行业务 组合战略,用内行 管理内行,有效的 专业化经营,实施 专业化分工,强化 资源共享,业务组合战略-解决多元化问题的法宝,战略性投资产业,财务性投资产业,退出性产业,培育性产业,4如何实施差异化管理？,联邦制治理,按照战略功能确定管控模式,矩阵化管理,实施差异化绩效导向与考评,5面对丰富而复杂人才结构,如何用好人?如何发

20、挥总部作用？,华立的高级人才队伍结构十分复杂,怎么办? 总部高管10余人； 产业董事长及总裁队伍50余人； 产业公司总经理以上人员队伍500余人。 地域结构； 行业结构； 专业结构； 文化结构； 性格结构； 性别结构。 这种复杂的人才结构下如何区别不同的需求来用人？如何激励？,“帅”与“相”,华立的三级联邦制体系 总部投资决策-产业集团管理-产业公司经营 这样总部需要两类高管： 产业经营决策的辅助执行； 管理控制决策的辅助执行 帅-经营高管-引领经营系统； 相-管理高管-引领管理系统。,“臣”与“将”,如何保障企业壮大后的多元化发展？ 多元化投资、专业化经营、差异化管理！ 这一个问题上，华立把

21、各产业公司对人才的需求分成两大类： 一类是把握企业战略决策及文化大局的高级管理者臣，如专职董事长，更多地强调有多年工作经历、认同核心文化价值观、具有战略和决策能力。 另一类是新产业、新业务扩展中需要的高级经营者将，如总裁、副总裁，由于是新进入的产业和业务，原有的人肯定出现“外行管理内行”问题，因此对这类岗位通过“胜任素质评估”，大胆而心细地使用行业经营精英。,这种“混血”结构，保障了企业总体上经营与管理双体系的整体业绩达成和风险的有机受控。,一般企业“塔式”管理的弊端,领导,领导,领导,领导多,管理空挡,边界森严,职能部门矩阵化管理,专业指导,职能机构,领导管理,矩阵模块,矩阵层次 （级别）,

22、母子公司之间的特种职能机构矩阵化管理关系,一种矩阵化管理模式（同步培养专家和管理者）,部门经理： 首先是主管， 其次才是行政事务协调人,一种完全与众不同的部门组织结构,专业主管,专业主管,专业主管,专业主管,专员,专员,专员,部长： 专业指导,专员,华立集团对四类不同业务的差异化管理模式（程度）,核心功能,业务与管理模式,功能和人员配置,集分权程度,重要功能,总部扮演的角色功能,财务/资产/回报 战略规划 风险监控 投资管理 品牌公关 高管管理 法律事务 审计监察 现金管理 营运管理 信息管理 R 一个无德有才的人如果不加紧修炼自己的品德也随时会被边缘化或淘汰； 一个有德无才的人如果不加紧提高

23、才能也随时会遭到降级使用或淘汰； 只有修炼成有德有才的人才能真正得到重用、才能充分体现自身的价值！ 而这种公开明示的淘汰机制，反过来有效引导员工尽职、尽责、自律、守法，不断提升业务素质和品德修养，从而促进员工在华凯新农和谐、协同发展！,15共建企业人才职业生涯的良性升级通道,构建企业共同的 留住人心的基因组!,战略目标明确； 行为规范明确； 绩效责任明确； 考评方法明确； 激励方法明确； 得到善意提醒； 团队高度协同； 信息始终明朗！,案例2：华凯运营管理创新,华凯工程系列 华凯农场系列 华凯流通系列,环境工程,新型农场,涉农流通,农工通三个产业,农工通三个板块,各自发展专业业务,华凯新农业务

24、模型,华 凯 新 农,以 “基于跨区域新型苗果药农场的现代农业龙头”姿态，以“三农”为服务平台，通过高科技农业技术的应用、种子种苗及植物基因开发、现代农业设施的运用、工厂化生产方式的构建以及连锁销售渠道建设，重点从事苗果药的育种、种植，实现土地集约化、经营规模化、农业科学化、生产专业化、业务信息化，带动三农发展，辐射农民增收，推进城乡一体化。 已成为国家级现代农业龙头企业2009中国十大最具成长性的现代新型农业龙头企业！,（1）高新种植（核心主业）,华凯三业务组合,以“基于自主设计和直属苗场的城乡美化专家” 的形象，应用和发挥优势苗木卖场的作用，服务于整理中城市、发展中城市和新农村建设，以园林

25、工程、市政工程、水利工程、景观工程、环保工程、小区园艺的规划设计和施工为手段，提供高品质产品与服务，营造优美和谐城乡生态的环境。 已经成为国家二级资质企业，正在升一级。,（2）环境工程（主业辅助）,华凯三业务组合,以“基于特色品种的苗果药现代配送服务专家”的身份，以实体配送体系和互联网交互平台为载体，开展工程苗木、瓜果、药材等涉农产品的专业配送业务，解农民销售农产品之难 。力争成为国家重点农产品物流企业。,（3）涉农流通（主业辅助）,华凯三业务组合,规划设计院,华野配送,华野,N个华野样本苗场,N个苗木联盟基地,N个园林公司,华野园林与养护,2、华凯组织架构,3、关于华凯的队伍建设,1、队伍建

26、设原则：打造具有国际视野和创新思维的专业化、学习型的阳光、自然、精致团队。 2、治理结构：所有公司实施“三会四权”的治理结构，其中各级公司董事会（董事）、监事会（监事）、股东会层面的决策应遵循上级母公司意图。母子公司之间的关键岗位实行必要的重叠任职，但法律意义上必须实行5分开机构、人员、资产、业务、财务，避免有限责任演化为无限连带责任！ 3、团队配置原则：本部设置1名总裁、若干名副总裁及必要的专业助理；各子公司（包括纳入管理的公司）一般不设专职董事长，设置1名总经理、1-2名副总经理及必要的专业总监。,3、关于华凯的队伍建设,4、本部高管团队分工： 总裁：全面主持公司各项经营与管理活动；协调、

27、支持、督促总裁班子成员、各成员企业及各职能机构落实、执行董事会部署的各项经营管理决策。 副总裁：分管区域板块各类业务。 总裁助理：分管职能管理事务。 5、本部部门设置： 总裁办公室、资金财务部、运营管理部。 6、一级半人事原则：母子公司中高级管理者的“一级半管理”关键部门负责人的报批。 7、人才选聘四个要素：德、忠、才、和。 8、会被边缘化甚至淘汰的5种人：品行不正的人、缺乏忠诚的人、墨守成规的人、空谈无为的人、私心过重的人。,3、关于华凯的队伍建设,9、对各级公司高管人员的特别约定：为引导、预警高管人员自身尽职尽责自律守法，根据集团总部的整体部署，我们在绩效考核中，对各公司董事长、总经理、副

28、总经理、总助、总监等高级管理者实行特别约定： 专职董事长（执行董事）、总经理班子成员涉嫌管理失职、不作为、徇私舞弊或违规违法，或公司管理失控，或给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，将根据责任人对事件应负责任之性质（包括管理连带责任）和大小，扣除相应的年薪和奖励，并依据公司相关规定及国家法律，追究责任人经济赔偿及行政或法律责任。 10、否决性考核原则：为了提高各级管理者始终重视对员工的尽职尽责自律守法的引导教育责任心，在绩效考核责任书中突出强调“否决性指标”： 1）、发生重大产品经营问题，造成企业直接损失（包括客户索赔、产品调换补偿

29、、订单损失等）在30万到50万元之间的，则在年度的考核薪资和奖励中按照班子30%的金额扣除；若超过50万到100万元之间的，则在年度的考核薪资和奖励中按照班子50%的金额扣除；若超过100万元，则班子年终考核为0。若事故界定结束已经跨年度，则应在后续绩效工资及年度贡献奖励中扣回。 2）、在经营中发生员工重伤事故每起，扣发年终50%的年终绩效工资（若有的话），扣完为止；发生员工死亡事故每起，班子年终考核为0。 3）、被上级母公司发现员工恶意侵占、损害企业利益事件（如职务侵占、挪用、受贿、欺骗报销、接受利益关联人回扣等），单起涉及金额超过5万元（含），年度累计超过20万元（含），扣除班子当年度50%绩效工资（若有的话）；单起超过10万元，累计超过30万元，班子年终考核为0。,4、关于华凯的管理模式,1、实行联邦制治理与管理结构：即法律意义上的“三会四权”治理结构与资本意义上的关键要素控制相结合，在所有行文当中体现法律层面的治理结构，在管理层面体现战略规划、投资进退、资金筹用、各类担保、高级人事5类重大事项的严格审批。各级