管理学第7章（领导艺术）.ppt

1、第七章 领导,版权所有：安景文,2000.10.15,2000.10.20,1989年美国财富杂志介绍杰克 .韦尔奇的人格特征和经营理念时归纳了以下六点： 1 掌握自己的命运，否则将受别人掌握； 2 面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 3 坦诚待人； 4 不要只是管理，要学会领导； 5 在被迫改革之前就进行改革； 6 若无竞争优势，切勿与之竞争。,管理 领导 管理者 领导者,权力 影响 职权,领导的功能： 设计和维持良好的工作环境 激励和鼓舞部署积极有效地工作,领导的有效性和领导者的素质,为了达到有效管理的目的，一个组织既需要有管理的功能，也需要有领导的功能。 管理者的主要作用是通过加强管理

2、的各项工作在组织中建立良好的秩序与控制； 领导者的主要作用在于运用影响力引导创新与实施改革。,管理与领导的区别,管理与领导的区别,1特性理论 ( Trait theories ) 领导特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。传统特性理论认为领导者的特性是天生的，由遗传决定；现代特性理论则认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 研究表明，个人品质与领导有效性之间确实存在着某种相互联系。另外，特性理论系统地分析了领导者所应具有的能力、品德和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对组织选择、培养和考核领导者是有帮助。,领导理论,区别领导者与非领导者的六项特质

3、,进取心 ( Drive ) 领导愿望 ( Desire to Lead ) 诚实与正直 ( Honest and Integrity ) 自信 ( Self-confidence ) 智慧 ( Intelligence ) 工作相关知识 ( Job-relevant Knowl. ),最优秀的领导人特征,对工作满怀激情和精力充沛; 管理、激励组织以通用电气利益为中心的能力; 将通用电气视为以客户和效益为中心; 既要对技术娴熟掌握又要有深厚的财务背景和能力; 确有冲动要实现财务结果而不只是技术的成功.,通用电气核心领导要素,“E4”,Energy (活力)个人精力充沛 Energizer (激

4、励)调动和鼓励他人的能力 Edge (敏锐)竞争精神 Execution (执行)达到目标,成功必须的价值观和行为准则,领导模式范本,正直 商业敏锐 全球思维 客户联系 引入变革 谦逊而又自信 广开言路,团队组织者 围绕企业目标重组力量的能力 动员和激励 富有感染力的热情 实现盈利目标 乐于此道,无界限的形式主动与决断的速度 以及实现延伸目标的自信,韦尔齐告戒管理者,压缩会议 削减文件 下放权力 对日常事务不必事事过问 带来新的观念来激励你的同事 放轻松幽默点,成功的管理取决于领导的艺术,Self-confidence Vision Ability to articulate the visi

5、on Strong convictions about the vision Behavior that is out of the ordinary Appearance as a change agent Environment sensitivity,Key Characteristics of Charismatic Leaders,2作风和行为理论 ( Behavior theory ) 这一类理论是从领导者的行为和作风方面进行研究，其中对现代领导理论影响较大的是四分图理论和管理方格理论。四分图理论又称为俄亥俄模式，它将领导行为分解为两个方面：一是以工作为中心，强调的是组织的需要。领

6、导者主要依靠给员工提供组织结构方面的条件来使之作出令人满意的成绩；二是以人际关系为中心，强调的是员工个人的需要。领导者要造成一个相互信任的工作气氛，尊重下级的意见，通过参与管理来调动人的积极性。 根据研究，领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，因此可以将领导行为用二维坐标的平面组合来表标，每一个维度划分为高和低，从而形成四种典型的领导方式。,The Ohio State Univ. Studies (in the 1940s) 定规维度(Initiating Structure)：为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属角色的倾向程度。设立工作、工作关系和目标的行为。 关怀维度(Cons

7、ideration)：一个人所具有信任和尊敬下属的看法与情感的工作关系的程度。 帮助下属解决问题，平易近人，公平地对待每一个下属，关怀他们的生活、健康和满意度等。 高高型领导者一般比其他三种更能使下属达到高绩效和高满意度，但并不总能够产生积极效果。直接的上级主管对领导者的绩效评估与高关怀成负相关。,The Univ. of Michigan Studies 研究小组将领导行为划分为二个维度：员工导向（Employee oriented ） 和生产导向（Production oriented）。 员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导

8、向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,布莱克（Robert R . Blake） 莫顿（Jane S. Mouton） 提出了管理方格理论 ( Managerial gird )，将领导行为的两个坐标进一步细化，形成 81个方格，并指出了五种典型的领导方式： 1-1 类作风 贫乏型(Impoverished)管理 9-9 类管理 团队式(Team)管理 1-9 类管理 乡村俱乐部式(Country Club)管

9、理 9-1 类管理 任务型(Task)管理 5-5 类管理 折衷式(Middle of the Road)管理,利克特的四种管理方式： 管理方式 1 ：专制权威式 管理方式 2 ：开明权威式 管理方式 3 ：协商式 管理方式 4 ：群体参与式,3权变理论 （Contingency Theories) 领导的权变理论是在特性理论和行为理论的基础上发展起来的，所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的” 或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可用下面这个公式来表标这一观点： 有效的领导 = f（领导者

10、，被领导者，环境）,权变领导理论中较有影响的是： （1）费德勒模型 ( Fied1er model ) 费德勒（Fred E.Fied1er）在大量调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导者有效性的环境因素包括： 领导与下属的相互关系（Leader-member relations） 职位权力（Position power）。 任务结构（Task structure）。,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益

11、8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,菲德勒的 LPC 问卷,Lea

12、st-Preferred Co-worker questionnaire,（2）情境理论 ( Situational Theory ) 该理论由卡曼（AKKorman）提出，后由何塞（PauI Hersey）和布兰查（Kenneth Blanchard）进一步发展。该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。注重下属反映了正是下属决定接受或拒绝领导者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行动。 何塞和布兰查认为，所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。,何塞和布兰查提出了四种领导方式

13、： 命令式（高任务一低关系）：领导者对下属进行分工，指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。 说服式（高任务一高关系）：领导者既给下属一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。 参与式（低任务一高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。 授权式（低任务一低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。,何塞和布兰查把成熟度分成四个等级 不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信； 初步成熟（M2）：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能； 比较成熟（M3）

14、：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。,（3）目标途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的，是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达成目标的途径

15、。,领导者行为 指导型 支持型 参与型 成就导向型,下属权变因素 控制点 经验 知觉能力,结果 绩效 满意,环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体,指标性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导作出（此方式类似于主导型结构和任务导向型行为） 支持型领导行为。与下属友善相处、领导平易近人、关心下属的福利、公平待人（与关心型及关系寻向型相似）。 参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。 成就寻向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表标出充分的信心。,（4）领导参与模型（leader parti

16、cipation model) 1973年维克多弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普那顿（Phillip Yetton）主要指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一决策树模型包括了七项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和五种可供选择的领导风格。,该模型认为对于某种情境而言，五种领导行中的任何一种都是可行的，它们是： 独裁I （AI）；独裁 II（AII）；磋商I（CI）；磋商II

17、 （CII）和群体决策II（GII）。具体描述如下： AI ：使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。 AII： 从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在决策中下属扮演的角色是向你提供必要信息，而不是提出或评估可行性解决方案的人。 CI ：与有关的下属个别讨论，获得他们的意见和建议。 CII ：与下属们集体讨论，收集他们的意见和建议。 GII ：与下属集体讨论问题，提出和评估方案，试图找到一致的解决方法。,其 他 的 研 究 成 果 领导的归因理论 Attribution theory of leadership 领袖魅力的领导理论 Charismatic leadership 变

18、革型的领导者 Transformational leaders,情 境 领 导,情境领导,情境领导,领导的实质领导人该做什么领导的过程如何完成领导领导的目的为什么领导,情境领导,1969年 Paul Hersey & Ken Blanchard 提出情 境领导理论领导者的行为包括： 指示性行为 支持性行为如何有效地结合领导者行为于不同的情境？,情境领导,部署的发展水平,能力高 意愿高,能力中到高 意愿变动,能力有些 意愿低,能力低 意愿高,S3 S2 S4 S1,支持性,指示性,情境领导,情境领导的四种模式,S3 S2 S4 S1,支持性,指示性,支持 教导,低,高,高,授权,指示,情境领导,

19、s3,s2,s4,s1,指 示 性 领 导,给于指示 告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做 告诉部属对策与决策 仔细密切督察部属的工作状况 帮助部属提出及控制决策与问题解决 帮助部属计划活动 帮助部属澄清问题 帮助部属建立目标 帮助部属确定他/她的角色,教 导 性 领 导,与部属一起研讨，订出行动计划 向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见 先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策 支持并赞美他/她的积极主动 指出问题 为他/她制订目标 指示他/她的工作方向 评估他/她的工作绩效,情境领导,s3,s2,s4,s1,支 持 性 领 导,当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策 当他/

20、她需要时，提供意见或资源给他/她 教导他/她如何去解决问题 确认他/她有完成工作的能力 问他/她如何可将工作做好或如何去做 帮助部属评估他/她的工作,情境领导,s3,s2,s4,s1,授 权 性 领 导,允许他/她去制定计划，解决问题，做决策 让他/她自己评估他/她自己的工作 让他/她主动全权去做 将功劳归附于他/她 让他/她自己去发现问题，找出问题 一起共同设立目标 不定期偶尔看一下他/她的工作绩效,情境领导,s3,s2,s4,s1,最 佳 情 境 组 合,部属的发展水平 领导者相应的领导风格,情境领导,D1 能力低 意愿高,S1：DIRECTING 确切告诉D1如何去完成工作， 确认D1能

21、成功完成,D2 能力有些 意愿低,D3 能力中到高 意愿变动,D4 能力高 意愿高,S2：COACHING 确切告诉D2如何去完成工作，纳其意见，确认D2能成功完成,S3：SUPPORTING 给于D3适当的鼓励，但让 D3去独立完成任务,S4：DELEGATING 给于D4足够的资讯及资源， 充分授权D4完成任务,关系组型,情感组型,行动组型,改革者,助人者,地位寻求者,艺术型,思考型,忠诚型,好动型,领导者,和平共处者,领导技能,领导效能,无效,想法,有效,成功,失败,领导技能,领导者行为,关系行为,1.关心、支持 2.赞美、鼓励 3.倾听、接触,领导者行为,指标行为,1.告知、命令 2.

22、明确地指标 3.着重5W,2H,领导者行为,领导者行为,个人效能 =,意 愿,专注度,吸引力,能 力,意愿 =,能力 =,知 识,经 验,技 巧,兴奋感,部属的准备度,领导交际准则,对上交际准则 同级交际准则 对下交际准则 对外交际准则,对上交际准则,熟悉上级的心理特征，进行正常的心理沟通 服从上级领导，不要采取抗拒和排斥态度 敢于指出和弥补上级的失误，但不一定用逆耳之言。 要设身处地地从上级领导的角度考虑问题。 要经得起挫折和反复。,同级交际准则,一切以工作为出发点。 自己的工作上尽职尽责，也适时适地地帮助别人。 心理上要宽容，与人和善，友好相处。 待遇上不争名逐利。不计个人得失。 气质上要

23、追求异质互补，少追求同质共性。,对下交际准则,不搞人身依附、拉帮结派。 不要高高在上，盛气凌人。 不要嫉贤妒能。 不要自高自大。,对外交际准则,同外界应当积极交往，不要闭关自守。 主动帮助其它单位，同他们友好相处。 同外交往要有长远的战略。 同外界交往要言而有信。 同外界交往时礼节及礼仪要恰当。,领导交际技巧,赞美 自谦 尊重 礼节,管理的实践经理人的训练,建立愿景与共识 制定战略与组织 汇集与分配资源 建设企业文化,构建与领导团队 建立程序与标准 实施领导与考核 培育与激励部属,管理的实践经理人的训练,建立工作关系 制订工作方法 进行工作指导 实施工作改善,1 接受上级指标 2 完成自身任务

24、 3 实现自我超越,定义：主管对部属特定行动的要求或禁止 要素：明确（自己的）动机 提高（对方的）意愿 讲求方式和方法 类型： 指标 期望 暗标 咨询 讨论,管理的实践经理人的训练,技巧： 明确目的与目标 注意态度与用语 让对方了解重要性 交流达成状况共有 让对方参与讨论 让对方提出问题 提供必要的信息,管理的实践经理人的训练,管理的实践经理人的训练,辅佐篇管理你的上司 了解上司的工作目标 了解上司的性格秉好 了解上司的工作类型（听者型 / 读者型） 了解上司的决策类型（授权型 / 控制型） 认知胜于尊敬 不要轻视上司，也别只是奉承 不要试图改变上司，要使他象他自己 不要让上司感到难堪和压力,

25、适 应 领 导,共事篇管理你的同事 必须与同事发展良好的工作关系，才能自在、真诚地沟通。因为“沟通不良”通常是“关系不良”的表象。 建设有效且具有建设性的平行关系，避免冲突是错误的，冲突未必不好，问题是它是建设性的还是破坏性的。 认真地思考谁向你提供信息，以及你向谁提供信息。,相 互 支 持,激励篇管理你的下属 经理人的职责乃是使部属的绩效能充分发挥 经理人应当做的三件事： 我该做什么协助部属； 了解部属的长处在那里（能为组织奉献什么）； 把部属安排到最能发挥长处的岗位上去（适才 所用，用其所长） 经理人的任务是协助，不是控制；是激励，不是指挥；我要尽力为部属排除障碍，为他们创造发挥才智的舞台。,协 助 激 励,时间管理矩阵图,有效能地生活在第二象限,在第一象限中只