房地产项目管理师培训课程227PPT.ppt

1、1,项目管理,周 云 2007年4月10日,（项目管理师培训课程）,2,学习成果 明确了解项目项目管理者的角色、职责和知识/技能要求 掌握国际先进的现代项目管理的知识体系，如项目风险管 理、项目费用管理、项目质量管理、 项目人力资源管理、项目范围管理等（PMI九大项目管理知识领域），覆盖了项目计划制定、变更管理、项目团队建设、项目冲突解决、项目风险评估与应对等多方面项目管理实用理论及在具体项目中的应用 掌握进行项目管理常用的实际技能和项目管理工具技术，如SOWT、WBS、项目任务网络分析法、甘特图等实用技术 通过实战演练加深对项目管理理论在项目的实际应用中的认识 使学员最终能够掌握整个项目生命

2、周期的管理过程和方法，在丰富项目管理理论的同时，强化实际项目管理技能，真正成为管理项目的高手。,3,项目管理师培训课程,第一单元：基础知识 1、项目管理知识 1.1 项目的定义及特点 1.1.1 项目定义 1.1.2 项目特点,4,特定的目标 一个期望的产品或结果。 需要运用各种资源来执行任务。资源包括人力，组织，设备，原材料和工具。 包含许多不重复的任务，并按一定的顺序完成，以便达到项目目标。 有具体的时间计划或有限的寿命。 项目可能是独特的。 每个项目都有客户。客户提供必要的资金和要求。 项目包含一定的不确定性。完成时间和成本可能会与预计不同。,项目的定义及特点,5,建造一座大楼、一座工厂

3、或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 演出、影视剧拍摄 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,典型的项目,6,与项目有关的类似名词,7,1.1.1项目的定义 (p.4) 由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。,8,构成项目的最基本要素: (1)项目的总体性 (2)项目的共性 (3)项目阶段与过程 (4)项目结果,9,1.1.2项目的特点(p4-5) (1)独特性 (2)目标的特定性 (3)一次性 (4)制约性

4、(5)不确定性 (6)临时性和开放性 (7)成果的不可挽回性,10,1.2.1项目管理概念,1.2项目管理的概念、主要内容及意义,项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制等连续过程的活动，以达到项目目标。,11,项目管理的主要内容,范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。,12,1.2.2项目管理主要内容 （项目管理九大知识体系）,13,1.2.3项目管理主要目标,(1)满足项目的要求与期望 (2)满足项目利益相关者各方不同的要求和望期 (3)满足项目已识别的要求和期望 (4)项目尚未识别的要求和期望,14,1.2.4 项目管

5、理的意义,(1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式 (2)项目管理丰富了现代管理学的重要分支内容 (3)项目管理促进创新,15,1.2.5项目管理与日常管理之间的差别,16,2、项目管理的环境知识,2.1 项目阶段和项目生命期 2.2 项目利益相关人 2.3 项目组织的概念、类型及其影响 2.4 项目经理的作用 2.5 项目团队的组建 2.6 对社会经济的影响,17,2.1 项目阶段和项目生命期 2.1.1 项目阶段和项目生命期概念 2.1.2 项目阶段和项目生命期特点 2.1.3 项目阶段的工作步骤,18,项目阶段,2.1.1 项目阶段和项目生命期概念,19,项目阶段与过程之间的关系,

6、包含着计划、决策、组织、沟通、协调、控制等活动,20,9个知识领域与项目管理5个过程组的关系,21,2.1.2 项目阶段和项目生命期特点,22,项目阶段特点 1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物,23,项目生命期特点 1)项目资源投入 2)项目面临风险程度 3)外界因素对项目的影响程度,24,213每个阶段实施步骤,25,1.3.1项目管理发展历程 -1957 年，杜邦把PM用于设备维修，把停工时间从125小时减为78小时。 -1958 年，美国的北极星导弹设计中，应用PM，把设计时间缩短了两年。 -自60年代起，PM被广泛 应

7、用于各个行业，适用于大公司和各种中小企业。,26,项目管理的发展历程,项目管理的初始阶段 20世纪30年代至50年代初 横道图(又称甘特图)和里程碑系统 美国研制原子弹的曼哈顿计划,27,(2)项目管理的形成阶段 20世纪50年代至70年代 关键线路法(CPM)和计划评审技术 (PERT)，现代项目管理出现的象征 美国阿波罗登月计划,28,(3)项目管理的发展阶段 20世纪70年代到80年代 项目管理范围的扩大，以及与其他学 科交叉渗透和互相促进,计算机技术、价 值工程和行为科学理论在项目管理中得到应用。,29,(4)现代项目管理阶段 80年代以后 让客户满意以成为项目管理的中心目标项目管理开

8、始普遍在各行业得到应用。,30,1.3.2国际项目管理认证培训体系,以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA） 以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI） 编写了项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge简称PMBOK)。PMI的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人员认证制度。 中国职业资格项目管理师 （四级）,31,2.2 项目利益相关人,在一个项目中，主要的项目干系人有：项目经理、高级管理层、委托人、项目团队、监督执行者、股东。,定义： 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。

9、,32,2.2 项目利益相关人,33,2.3 项目组织的概念、类型及其影响,2.3.1 项目组织的概念 2.3.2 项目组织类型 2.3.3 项目组织的影响,34,“组织”一词是指人们为了达到一项共同目 标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。,35,项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,2.3.1项目组织的概念,36,2.3.2 项目组织类型,职能式适合小型项目 项目式适合大型、复杂项目 矩阵式

10、适合大型、复杂或同时承担多个项目 事业部式适合远离公司本部的项目,37,38,39,40,41,42,事业部式组织,43,44,未来的项目管理组织结构,任务突击队 (TASK FORCE)是现代组织中用来处理一次性情况的常用项目组织结构。 暂时的 成员是兼职的,45,项目组织的核心、项目团队的灵魂 项目经理 领导项目的计划，组织和控制工作，以实现项目目标。项目经理和团队越早参与项目计划，他们越能积极负责地执行项目”。 项目经理的职责 计划 组织 控制,46,2.4 项目经理的作用,2.4.1 领导作用 2.4.2 沟通作用 2.4.3 组织作用 2.4.4 计划作用 2.4.5 控制作用 2.

11、4.6 协调作用,47,项目经理应具备的素质,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； 拥有成熟个性，具有个性魅力，能够使项目组 成员有生气； 与高层领导有良好的关系； 有较强技术背景； 有丰富工作经验，曾在不同岗位和部门工作过， 有助于展开各项工作； 具有创造性思维； 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。,48,项目经理的性格特征,诚实、正直、热情； 遇事沉着、冷静、果断； 善于沟通； 敏感、反应敏捷； 多面手； 精力充沛、坚韧不拔； 自信、具有进取心； 善解人意。,49,项目经理应遵守的12条重要规则： 弄清所面临的问题，机会和期望 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物。

12、 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标。 意识道组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。 精于领导(LEADER INTENSIVE)，灵活机动。 明白项目成功的标准：预算，进度计划，效绩标准，客户满意。 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者，教练，活跃气氛者，维和人员和冲突裁决人。 你所表现出的情绪-无论正面或负面，都将是你的团队成员培养品质的基础。 经常做一些“如果-那么”的假设，避免安于现状。 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的目标。 有效地利用好时间。 首要任务是：计划，计划，计划。,50,项目经理与职能经理,职能经理的目标 发展员工的技能来满足项目的需要 分派合适的人员到

13、项目工作。,项目经理的目标 按时，按预算完成项目，满足规范要求。 员工发展通常不在其列。,两者的目标会发生冲突： 项目经理希望得到有经验的员工来执行项目中的活动。 而职能经理可能派遣经验不足的员工通过项目得到训练。,51,2.5 项目团队组建 2.5.1 项目组建的原则 2.5.2 项目团队组建 设立项目办公室 团队组建 培训 沟通计划,52,(有“梦之队”之称) 从不同部门选择主要成员 (全职 兼职 分职） 取得部门经理的承诺 取得成员的承诺 确保成员能代表他们的部门作出相应的决定,2.5.2 项目团队组成,53,26 项目对社会经济的影响,2.6.1国际标准认证组织发布的标准和规定 2.6

14、.2 国际化 2.6.3 文化影响,54,3.1.项目范围管理,3.项目管理知识体系,项目组织要想成功地完成一个项目，达到项目目标，必须开展一系列的工作，这些必须开展的项目工作内容就构成了一个项目的工作范围。项目范围管理就是对一个项目从立项到完成整个生命期中所涉及的工作范围所进行的管理和控制。,55,项目范围管理过程和内容 (1)启动授权开始项目或项目的某一阶段。 (2)范围计划编制编制一个书面说明，作为项目决策的基本依据。 (3)范围界定依据项目产出物和项目目标，具体界定项目任务和工作过程，将项目按可交付成果细分为几个更易管理的单元。 (4)范围核实对项目范围进行正式的认可。 (5)范围变更

15、控制控制项目范围的变更。,56,3.2.项目时间管理,项目时间管理就是为确保项目按时完成对所需要的各个过程活动进行管理。,57,1)时间管理的过程和内容 (1)工作界定为完成各种项目的可交付成果确定必须进行的各项具体活动。 (2)工作排序识别项目工作清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项工作的先后顺序的安排。 (3)工作持续时间的估算对项目确定的各项工作的时间长短进行估算。,58,(4)编制进度计划根据项目工作顺序、工作时间和所需资源来编制项目进度计划。 (5)进度计划控制对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的管理控制工作。,59,2)技术与方法 (1)网络计划技术 关键线

16、路法(CPM) critical path method 计划评审技术(PERT) program evaluation and review technique 图形评审技术(GERT) graphical evaluation and review technique 风险评审技术(VERT) venture evaluation and review technique,60,(2)持续时间的压缩 当网络计划执行过程中，出现计划拖延时，经分析后需压缩某些工作的持续时间，以保证项目按期完成。,61,(3)资源平衡 资源平衡就是力求每天的资源需用量接近平均值，避免出现短期内的高峰或低谷，在不

17、延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。,62,3)进度计划表示方法 (1)横道图（Gantt chart） (2)里程碑图（milestone chart） (3)网络图 (4)时标网络图（time coordinate network）,63,3.3.项目费用管理 1)过程和步骤 (1)编制资源计划通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。 (2)费用估算编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。 (3)费用预算将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。 (4)费用控制努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。,64,3.3.项目费用管理 2)技

18、术与方法 (1)费用分解结构 将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。 (2)S曲线 以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。 (3)挣值分析法 通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。,65,3.4.项目质量管理 1)编制质量计划 2)质量保证 3)质量控制 4)技术与方法,66,3.5.项目人力资源管理 1)编制项目组织规划 2)人员甄选与配备 3)团队建设,67,3.6.项目沟通管理 1)编制沟

19、通计划 2)沟通方法与技巧 3)绩效报告,68,3.7.项目采购管理 1)编制采购计划 2)询价 3)供方选择 4)合同管理,69,3.8.项目风险管理 1)风险识别 2)风险评估 3)风险应对计划 4)风险控制,70,3.9.项目综合管理 1)项目综合计划编制 2)项目综合管理的应用,71,4.1 劳动法的相关知识 4.2 合同法的相关知识,4、相关法律与法规知识,72,聘 用 合 同 甲方（聘用单位）： 泉州市科立泰家用电器专卖店 乙方（受聘人）： 吴 瑸 甲乙双方根据国家和本市有关法规、规定，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。 第一条 合同期限 1、1、合同有效期：自 2003

20、年 11月 05日至2005年11月05日止（其中2003年11月05日至2004年02月05日为见习期，试用期），合同期满聘用关系自然终止。 2、2、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘用合同。 3、3、签订聘用合同的期限，不得超过国家规定的退离休时间，国家和本市另有规 定可以延长（推迟）退休年龄（时间）的，可在乙方达到法定离退休年龄时，再根据规定条件，续订聘用合同。 4、4、本合同期满后，任何一方认为不再续订聘用合同的，应在合同期满前一个月书面通知对方。 第二条 工作岗位 1、1、甲方根据工作任务需要及乙方的岗位意向与乙方签订岗位聘用合同，明确乙方的具体工作岗位及职责。（参见附

21、件1、2） 2、2、甲方根据工作需要及乙方的业务、工作能力和表现，可以调整乙方的工作岗位，重新签订岗位聘任合同。,73,第三条 工作条件和劳动保护 1、甲方实行每周工作40小时，每天工作8小时的工作制度。 2、甲方为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方的人身安全及人体不受危害的环境条件下工作。 3、甲方根据乙方工作岗位的实际情况，按国家有关规定向乙方提供必要的劳动保护用品。 4、甲方可根据工作需要组织乙方参加必要的业务知识培训。 第四条 工作报酬 、根据国家、市府和单位的有关规定，乙方的工作岗位，甲方按月支付乙方工资为1,500元人民币。 2、甲方根据国家、市府和单位的有关规定，

22、调整乙方的工资。 3、乙方享受规定的福利待遇。 4、乙方享受国家规定的法定节假日、探亲假、婚假、计划生育等假期。 5、甲方按期为乙方缴付养老保险金、待业保险金和其它社会保险金。,74,第八条 其它事项 1、甲乙双方因实施聘用合同发生人事争议，按法律规定，先申请仲裁，对仲裁裁决不服，可向人民法院提起诉讼。 2、本合同一式叁份，甲方二份，乙方一份，经甲、乙双方签字后生效。 3、本合同条款如与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。 甲方（盖章） 乙方（签字） 代表（签字） 签约时间： 年 月 日 签约时间： 年 月 日,75,总结：,76,第 二 单 元 项 目 启 动,77,第二单元：项目

23、启动,1、项目需求分析(p.87) 1.1 需求分析过程 1.2 项目需求的调查方法 1.2.1 观察法 1.2.2 询问法 1.2.3 实验法 1.2.4 抽样调查法,78,1.1 需求分析过程 111 需求的产生 项目来源于人类生活、社会发展的各种需要，主要分为二大类： 公共项目推动社会公共事业发展的项目 私人项目包括个人、家庭、社会团体、 组织、企业等,79,1.1.2 需求分析,需求识别 项目概况陈述 (PROJECT OVERVIEW STATEMENT，POS) 陈述问题/机会 -“需求建议书”(REQUEST FOR PROPOSAL， CALL FOR TENDER)，由客户提

24、出。 确定项目目标 识别成功的标准 列出假设，风险，困难,80,1.2 项目需求的调查方法(p.89) 1.2.1 观察法 1.2.2 询问法 1.2.3 实验法 1.2.4 抽样调查法,81,1.3.1 明确阐明需求 1.3.2 避免发生误解 1.3.3 了解需求的变化 1.3.4 使用分析工具 1.3.5 建立监督变更机制,13 项目需求分析的基本原则(p.90),82,1.4项目需求分析的依据及内容p184（1）需求分析的依据 国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测 地区的人口状况 国家和地区的有关法律、法规和社会习俗 地区的社会经济发展状况及预测,83,（2）需求分析的主要内容(p.

25、184) 国家和地区需求分析 社会需求分析 消费群体需求分析 项目业主的需求分析 项目实施中的需求分析,84,15 项目构思 151项目构思的含义(P.92) 152构思主体和任务 确定项目目标 识别制约项目成功的因素,85,(1)确定项目目标,目标说明的标准：SMART 明确性 (SPECIFIC)：明确针对一个目的 度量性 (MEASURABLE)：建立进展的度量尺度 授权性 (ASSIGNABLE)：每个目的都可授权给具体的人负责 现实性 (REALISTIC)：说明利用可用的资源能够实现什么 时间相关性 (TIME-RELATED)： 何时完成 目标 预期的结果 或最终产品,86,工作

26、范围：工作说明 质量 产品质量”：项目可交付的成果质量 过程质量”：项目管理过程本身的质量，焦点在于项目管理过程进行得如何以及如何改进。 成本：客户同意支付的资金。包括项目成员的薪水，原材料和工具租金。 时间/进度计划：使每项任务开始和结束时间具体化。顾客的要求按时完成。许多无法预见的因素会影响项目的按时完成和在预计的成本内完成。 原材料的成本可能高过最出的估计。 恶劣的气候可能会导致延误。 指标的修正 资源：人，设备，设施等资产。,(2)制约项目成功的因素,87,1.5.3 项目构思的内容(P.184)1)项目的投资背景及意义。2)项目投资方向和目标。 3)项目投资的功能及价值。4)项目的市

27、场前景及开发的潜力。5)项目建设环境及开发的潜力。6)项目的成本及资源约束。,88,7)项目所涉及的技术及工艺。8)项目资金的筹措及调配计划。9)项目运营后预期的经济效益。10)项目运营后社会、经济、环境的整体效益。11)项目投资的风险及化解办法。12)项目的事实及其管理。,89,1.5.4项目构思的过程(p.185) 1）准备阶段 明确拟定构思项目的性质和范围 调查研究、收集资料和信息。 进行资料、信息的初步整理，去粗取精。 研究资料和信息 2）酝酿阶段 潜伏 创意出现 构思诞生 3）调整完善阶段 发展 评估 定型,90,1.5.5 项目构思的方法(p.186) 项目混合法 比较分析法 头脑

28、风暴法 集体问卷法,91,2、项目可行性研究,提出项目,提出项目建议书,提出立项报告,决策部门提出审批意见,编制可行性研究报告,否决项目,否决项目,提出立项报告,下达计划文件,金融机构提出评估报告,承诺贷款和意向,决策部门提出审批意见,92,可行性研究 (FEASIBILITY STUDY) u可行性研究是科学的投资决策的依据； u可行性研究是项目计划的依据； u可行性研究是项目实施的依据； u可行性研究是项目评价的依据；,主要作用,93,21 项目的信息的收集方法与途径 22 可行性研究的主要内容 23 项目的评估,2、项目可行性研究,94,2.1.1项目的信息的收集方法 现场调查法 现有信

29、息收集法(p.93) 包括：组织内部资料（报表、信息）、图书馆、政府部门、市场调查机构、行业协会、推销员、供应商、展览会、展销会、竞争对手、互联网、潜在的消费者、当地大学等,2.1项目的信息的收集方法与途径(p.92),95,2.1.2信息收集的途径(p.93),自然收集 相关市场衍生 意外收获,96,2.2.1 研究的阶段 （1）机会研究 特定项目机会研究 方案策划 （2）初步可行性研究 (项目建议书) （3）详细可行性研究 2.2.2 可行性研究报告的内容 (p.96),22可行性研究的主要内容(p.93),97,项目建议书 (PROJECT PROPOSAL) 由承约商根据要求提呈 (T

30、ENDERNG DOCUMENTS) 决定项目的细节， 应让所有项目成员参与 每项工作活动的详细描述 完成活动所需的资源 每项工作活动的预计开始和结束日期 项目的预估成本和完成日期,98,2.3.1 项目评估的含义 2.3.2 项目评估的程序 2.3.3 项目评估内容 2.3.4 项目评估与可行性研究的区别,23 项目的评估(p.97),99,一般项目评估程序可扼要归纳为六个步骤，即： 制定评估计划 调查核实资料 审查分析项目 汇总评价论点 编写评估报告 报送评估报告并归档,2.3.2项目评估的程序(p.99),100,2.3.3 项目评估内容(p.99),1、项目建设必要性评估 2、项目建设

31、条件评估 3、项目技术评估 4、财务效率评估 5、经济效益评估 6、社会效益评估,101,2.4 投资分析原理(p.187)2.4.1时间价值原理1)资金时间价值的含义 2）利息和利率 资金的时间价值通常用利息和利率来表示。利息是指占用资金所付的代价(或放弃资金使用权利所得的补偿)。如果将一笔资金存入银行，这笔资金就称为本金。在一定时期内所得利息额与本金的比值，就是利率，通常用百分数表示。,102,2）利息和利率 单利和复利 名义利率和实际利率 3）现金流量 一定时期内，流入系统的资金称为现金流入，流出系统的资金称为现金流出。 把现金流入视为正现金流量，把现金流出视为负现金流量，则同一时点上的

32、现金流入量和现金流出量的代数和称为净现金流量。,103,4）等值的概念 P1895）资金时间价值的计算方法 一次支付终值公式(已知P，求F) 见例题一次支付现值公式(己知F，求P) 见例题等额支付终值公式：见例题等额分付偿债基金公式: 见例题等额分付现值公式:见例题等额分付资金回收公式,104,2.4.2价值(投资)分析原理2.4.3成本效益分析原理 1)含义P1912)成本效益分析的基本准则 最有效原则 最经济原则 费用效益比原则 3)成本效益分析指标 静态分析指标 动态分析的指标计算,105,4）方案比较法原理方案比较法的含义P193方案比较法的可比原理,106,2.5 项目可行性研究的方

33、法与步骤 2.5.1机会研究的方法与步骤要素分层法:机会研究中常用的方法列举项目影响因素。 影响要素分层。 做出分层矩阵。 要素评分。 评分修正。 决策。,107,2.5.2 项目方案策划的程序与方法 项目方案策划的程序 项目目标与功能分析。 总体方案设想。 总体方案规划。 方案各部分功能设计。 对总体方案进行粗略选择。 确定供可行性研究的项目方案。,108,项目方案策划的方法 进行方案策划可利用的方法主要有以下两种： 项目方案策划时可运用价值工程中的创造性思维和功能分析的方法。 进行方案比选时可运用方案比较法。,109,2.5.3可行性研究的方法与程序 P195,110,项目的经济评价 P1

34、99,111,第三单元：项目范围管理,1、项目范围 1.1 项目范围概念 2、项目范围管理的过程 2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围界定 2.4 范围核实 2.5 范围变更和控制,112,项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。,1.1项目范围概念,113,在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。 （1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产

35、品或服务所期望包含的功能和特征的总和； （2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。,1.1项目范围概念,114,项目范围管理,范围变化和控制,范围核实,范围界定,启动,范围计划,2、项目范围管理的过程,115,2.1 启动,授权开始项目或项目的某一阶段 重要问题明确目标和项目范围 （期望可交付成果，做些什么工作才能实现项目的预期目标）,116,2.2 范围计划(P101),里程碑： 通常用于与过渡时期里程碑相联系的长的工作包，或者一组在已经定义了控制点的里程碑的活动职能中。当里程碑完成时价值也就得到了实现。 里程碑为大家一共了短期努力的目标，让大家感觉到工

36、作的进展，产生“赢得感觉”。更重要的是，里程碑把个人从“只关心自己的工作”中拉出来，去审视整个子系统，把重心放在所有有关子系统的工作上，从而在项目一开始就形成了真正意义上的团队合作。,117,2.2.1 工作分解结构(p101) ( 1）项目工作分解结构（WBS）的作用 1明确和准确说明项目的范围； 2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度； 4为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准； 5将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6便于划分和分派责任； 7确定工作内容和

37、工作顺序； 8估算项目整体和全过程的费用。,118,(2)工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。,119,WBS是对工作的分级描述 (WBS内容),WBS 树形图,目标,120,2.2.2 范围说明书记录项目目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容为未来基线。由项目团队编写做到二点：P214,121,范围

38、说明书主要内容,合理性说明：项目的目的是什么 项目目标：至少包括费用、时间、质量标准（量化） 可交付成果清单 项目产品,122,范围计划主要方法,成果分析法：P215 常用价值工程 成本效益分析方法 常用投资收益率、投资回收期,123,2.3 项目范围的界定,项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构 （Work Breakdown Structure），简称(WBS) 。,124,项目范围的界定目的： （1）便于项目的具体分工,明确各成员的权、责、利； （2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性； （3）为绩效测量与控制定义一个基准计划； （

39、4）便于进行明确的职责分配。,2.3 项目范围界定,125,范围界定的工具 工作分解结构模板和分解 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,126,在一项活动内要做的工作称为工作包。 工作包(WORKCELL)是一个详细描述工作的文件，即使项目经理或活动工作的拥有者(OWNER)不在时，其他人也可以利用工作包了解任何以最少的时间损失来继续工作。,工作包 (WORKCELL),工作包的目的 工作包经理(T

40、ASK OWNER)负责制定每项任务的描述，开始和完成日期。 工作包也可用于状态报告。通过检查已完成的任务，可以衡量活动完成的百分比,127,WBS主要有三个基本要素 层次结构、编码和报告,128,(1)分解层次与结构 1)分解层次,先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 确定可交付成果的组成元素。 核实分解的正确性。,129,130,2)结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。WBS结构底

41、层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；结构上的第二个层次将比第一层要窄，而且另一层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推。,131,2）结构设计,132,133,（1） (2)WBS的编码设计:P104,134,（3）设计报告 设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。,135,24 范围核实 项目的

42、利益相关者，如发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受过程。 技术与工具检查 结果正式验收,136,25 范围变更和控制 2.5.1 范围变更概述 2.5.2 影响范围变更的因素 2.5.3 范围变更控制方法:p77、P295 2.5.4 文档建立（支持性文件）P78 2.5.5 范围变更控制系统P164 2.5.6 范围管理计划的更新；P292 2.5.7 项目整体变更管理P293 2.5.8 项目变更评价P294,137,项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope

43、 Change）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。,2.5.1项目范围变更（P39）,138,2.5.2 影响范围变更的因素,某个外部事件 新技术、新手段或方案 项目团队本身发生变化 计划存在遗漏或失误 业主提出新要求,139,2.5.3 范围变更控制方法：P77、295,方法和工具： 范围变更控制系统、绩效测量、补充计划 信息反馈系统、监控系统、组织实施系统,140,项目变化的行为都要有记录文档保存,2.5.4 文档建立（支持性文件）P78,141,2.5.5 范围变更控制系统P164 2.5.6

44、 范围管理计划的更新；P292 2.5.7 项目整体变更管理P293 2.5.8 项目变更评价P294,142,第四单元：风险管理 1、风险与项目风险 2、风险管理计划 3、风险控制,143,1.1 风险 1.1.1 风险的定义 1.1.2 项目风险的分类 1.1.3 风险的基本性质（特征） 1.2 项目风险 1.2.1 项目风险定义 1.2.2 项目风险的分类 1.3 项目风险管理 1.3.1 项目风险管理定义 1.3.2 风险管理与项目管理的关系 1.3.3 与项目风险管理的过程与体系结构,144,145,1.3 项目风险管理,风险处理,风险评估,风险规划,风险监控,风险辨析,风险分析,风

45、险管理,146,2.1 风险管理计划概念 2.1.1 风险管理计划的基本内容 2.1.2 风险识别 2.1.3 风险估计 2.2 风险识别方法 2.3 项目风险评估,2、风险管理计划,147,制定风险管理计划,148,风险管理计划的一般形式,149,2.1.2 风险识别,150,2.1.3 风险估计,151,2.2 风险识别方法,2.2.1头脑风暴法(ISHIKAWA/FISH BONE DIAGRAM) 2.2.2 德尔菲法：P128的解释 2.2.3 SWOT 2.2.4 检查表 2.2.5 流程图法 2.2.6 因果分析图：类似于鱼骨图功能,152,2.2.3 SWOT分析,153,优势

46、 S（Strength） 劣势 W（Weakness） 机会 O（opportunities） 威胁 T (threats),优势带来的机会SO 以有利机会来克服弱势 WO 优势战胜威胁 ST 回避威胁让劣势降低 WT,S W O T,154,225 流程图法,155,231 定性风险评估,156,风险评估矩阵,用风险评估矩阵比较和排列潜在风险的高低,157,232 定量风险评估,158,3、项目风险控制 3.1 项目风险控制概念 3.1.1 项目风险监控 3.1.2 项目群风险管理,159,应 对 措 施,预防措施 ： 预防措施减少风险发生的概率 预防措施胜过补救措施 预防措施应集中于风险发

47、生的根源,补救措施： 补救措施减少项目风险的效应 补救措施应集中于风险引起的效应(EFFECT) 补救计划必须有一个启动点 (TRIGGER) 何时实施补救措施。,启动点 (TRIGGER) ： 描述检测补救计划的情形和变化界限 (CIRCUMSTANCES AND VARIATION LIMITS) 确保所有相关部门同意并记录下启动点。,160,进度措施 (SCHEDULE ACTIONS) 高风险活动的截止日期应留有余地 保守地估算各项活动的期限 计划“必须要做的”而不是“想要做的” 尽可能先开始高风险活动 定期评估所有假设条件,资源措施 (RESOURCE ACTIONS) 让有能力的人

48、(HIGHCALIBRE)承担高风险活动和关键活动 配置后备人员以应付团队成员的流失(辞职或调离),应 对 措 施,161,前10个风险列表,162,3.2 风险监控技术与方法 3.2.1 建立项目风险监控体系 3.2.2 项目风险审核 3.2.3 挣值分析 3.2.4 附加风险应对计划 3.2.5 项目风险评价,163,第六单元：项目沟通管理,1、项目沟通管理概述P67 1.1 项目沟通概述 1.2 项目沟通的方式 2、项目沟通管理 2.1 项目沟通计划 2.2 项目沟通控制,164,1.1 项目沟通概述 1.1.1 项目沟通定义 1.1.2 项目沟通的意义 1.1.3 沟通过程的一般模式

49、1.1.4 沟通的渠道 1.1.5 沟通方式的分类,165,沟通定义： 沟通是指一般人与人之间的信息交流过程。 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式， 人醒着的时候大约70%的时间在进行沟通。,项目沟通定义： 项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息传递和理解 。 项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。,166,1.1.2项目沟通的意义,P67的解释,167,项目沟通管理,目的在适当的时间以适当的方式产生、收集、处理、存储和交流 编制沟通计划、沟通方式、绩效报告,168,1.1.3沟通过程的一般模式,P68 1.1.4沟通的渠道 P69 1.1.5沟通方式的分类 P71,169,沟通的方式分类

50、,从沟通的方向看：自上而下的沟通、自下而上的沟通、水平沟通 从沟通的正式性看：正式沟通、非正式沟通 从言语使用的情况看：言语沟通、非言语沟通 从沟通双方的地位看：单向沟通、双向沟通 从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通,170,“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息” “管理者制定计划所必须的信息，据估计有50%是经由小道消息得来的。”,171,项目信息的特点,n 真实性 n 等级性 n 价值性 n 延迟性,172,项目信息的分类,n 自上而下的项目信息 n 自下而上的项目信息 n 横向流动的项目信息 n 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 n 项目管理班子与

51、环境之间进行流动的项目信息,173,项目信息的表现形式,n书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。 n 在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等 n 集体口头形式如工作讨论、会议等。 此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式,174,1.2 项目沟通的方式(P150) 常用:报告、会议、电话、网络、传真、演讲等 1.2.1 项目会议 1.2.2

52、 项目报告 1.2.3 演讲技巧 1.2.4 有效沟通,175,完整的计划编制日程 第一次会议（项目启动会议）：项目实施前的内部会议 第二次会议： 编写项目综述 (POS) 第三次会议： 整个项目团队创建WBS的第一个层次 主题专家对WBS进一步分解，整个计划团队提意见。 估计活动工期和资源需求 创建项目网络图 确定关键路径 修订和批准项目完工日期 确定资源进度 就项目计划达成共识,合理安排会议,176,问题升级 当意外情况发生时(进度，资金，技术)，项目经理需要判断问题的严重程度，并采取恰当的纠正措施。首先依靠自己掌握的资源解决问题，其次要用到资源经理控制的资源，最后不得不用到客户控制的资源

53、和约束条件。 基于项目经理的策略：如果问题发生作非关键路径的活动中，可用自由浮动时间来解决问题。非关键路径活动上的资源是否可以调配到出现问题的活动上呢？ 基于资源经理的策略：资源经理可协作调配额外的资源。 基于客户的策略：要求延长交付时间 (最后的选择)。,解决问题的步骤 对问题作出说明：以书面方式定量描述问题的含义和内容。 找出问题的可能原因 (BRAINSTORM) 收集数据，确定最有可能的原因 (ROOT CAUSE) 得出可能方案：不要轻率采用最明显的方案。 评估可行方案 ：确立标准 (资源，费用，技术) 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得以解决,项目问题解决会议,1

54、77,团队的协作能提供更准确的活动估计；团队计划能让参与成员对项目有更强的责任感。 计划的制定是个繁琐的过程，但是必须的。 参与者经常会情绪化，并坚持自己的观点以获得公认,参与者 推动着：必须以开放的思路而不是偏见的思想来开发计划。可以是个中立着 (外部咨询师)或项目经理。 项目经理：承担最终责任的人。 核心项目团队：有技术专长的人，从而容易估计活动工期和资源需求。 客户代表：客户的参与非常重要。 资源经理 职能经理 要有正式邀请，说明项目，项目的方向和目的。,项目会议的管理,178,进展报告系统 项目状态报告类型 当前报告 累积报告 例外报告：显示与计划的偏差。专门为管理层快速解读而设计。

55、如何更新和哪些信息需要更新 每周固定的工作日更新信息 报告实际完成的工作 记录完成的和剩余的工期 报告实际花费的工时 完成比例：用组成活动的任务完成比例来表示活动完成的比例。,收集和报告项目进展的频率 建议每周吸取五下午 偏差 正向偏差：进度超前或实际的花费小于计划花费 负向偏差：进度延迟或实际的花费超出计划花费,项目报告,179,122 项目报告：P153的解释 报告的分类 报告准备的原则 123 演讲技巧：155的解释 124 有效沟通：P155,180,头脑风暴法 (ISHIKAWA/FISH BONE DIAGRAM) 注重想出主意的数量，而不是质量。 鼓励新奇或突破常规的主意。 要遵

56、循两个原则： 不进行讨论，没有判断性评论 参与人员不要使用身体语言，如皱眉，冷笑或叹气来表达评判意见。,有效的沟通,181,2.1 项目沟通计划(P122、P247) 2.1.1 项目沟通计划编制（P122、248） 2.1.2 项目沟通编制的依据（P123、248） 2.1.3 项目沟通编制的方法（P123） 2.1.4 项目沟通计划的主要内容（P249） 2。1。5项目沟通需求确定（P247）,2、项目沟通管理,182,沟通计划编制的依据（P122、248）,n 沟通需求 n 沟通技术 n 约束条件和假设,183,沟通计划编制的方法,n 项目利益相关者分析 沟通计划编制的结果 n 沟通管理

57、计划(正式或非正式)看书中表,184,项目沟通需求的确定,项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据，因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。,185,项目沟通管理计划涉及的主要内容,(1)信息收集的方式和渠道 （2）信息收集的归档格式 （3）信息发布的方式和渠道 （4）信息的发布与使用权限 （5）准备发布信息的详细说明 （6）信息发布的时间表 （7）更新和修订沟通管理计划的方法 （8）约束条件和假设前提,186,2.2 项目沟通控制 1)项目进展报告的编写（P319） 2)信息发布（P322）,187,沟通的障碍(P174),认知因素 价值取向因素 人际沟通风格,188,克服沟通障碍(

58、P174),充分运用反馈 选择合适语言和文字 积极主动倾听 抑制不良情绪 积极使用非言语性沟通 选择适当的时间与场合 通过多种沟通渠道沟通 重视双向沟通,189,项目信息管理： 是指对项目信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用等一系列工作的总称。,190,1、数据和信息的收集,2、信息的存储,3、信息的加工,4、信息的传递,5、信息的提供,项目信息管理的基本知识,191,软件功能发展三阶段： 第一层次，也称基本功能，如进度控制、质量管理、费用控制等。这是对基层工作流程的模拟，在一定程度上实现数据共享，减轻了基层项目管理人员的工作强度。 第二层次，此时的软件具有了分析和预测功能。 第三层次，整

59、个项目管理业务与Internet结合，实现了项目管理的网络化和虚拟化。目前市场上还没有出现此类软件。,192,系统用户通过网络使用系统的权限控制由系统后台应用服务器和数据库服务器配合完成。（案例）,193,资源管理流程图:,194,第七单元：团队建设 1、项目团队的基本知识 2、项目团队建设 3、冲突管理,195,1.1 基本概念 1.1.1 项目团队的定义 1.1.2 团队协作的基本原则 1.2 团队发展阶段及高效团队 1.2.1 发展阶段 1.2.2 高效团队特征,196,2.1 项目团队的组建 2.1.1 组建原则 2.1.2 如何建立团队 2.2 项目团队建设方法 2.2.1 合理的人员配置 2.2.2 加强沟通 2.2.3 团队建设活动 2.2.4 项目会议 2.2.5 绩效考核与激励 2.2.6 集中安排 2.2.7 培训,197,3.1 项目冲突 3.1.1 冲突定义 3.1.