应对不对称竞争的四大策略

1、.应对不对称竞争的四大策略在商战中，并不总是大鱼吃小鱼，赢者通吃。任何企业都是从小企业成长起来的，面对激烈的 市场竞争 时，小企业也不是全无胜算。只要练好内功，抓住时机，照样可以脱颖而出 ，思科、戴尔电脑、谷歌、联想、携程网、如家连锁酒店等这些当年的小企业，如今获得的巨大成功就是明证。当下，世界已进入“非 ”时代，力量非对称、竞争非均衡、对策非典型、发展非线性、局势非常态、信息非完备、合约非完全、环境非确定、未来非可测，所有这些“非 ”，都给了 中小企业 以小搏大应对不对称 竞争战略 创造了前所未有的机会和可能， 为中小企业的后来居上，提供了更加宽广的空间和舞台。相对大企业来说，中小企业虽然在

2、很多方面处于劣势，但并不是说小企业只能等着被进攻，也可以主动进攻，与大企业展开竞争。瓦斯康赛洛斯（vasconcellos）在其著作军事战略在管理中的妙用中，将进攻战略分为六种，如图1 所示。这六种战略中特别适合中小企业采用的有三种，即侧翼进攻战略、迂回进攻战略和游击战略。在具体的战略应用上，则可以参考柔道战略。侧翼进攻战略侧翼进攻是相对正面进攻而言。正面进攻是指企业直接进入在位者所在的主流市场，而侧翼进攻则是进入在位者所在的非主流市场，一般该市场在在位者销售额中，所占份额不超过 15。价格战就是常见的一种正面进攻形式，当某个企业采取降价行动时，同类厂商会立即跟进， 形成僵持局面，从而耗费攻防

3、双方大量资源。因此，正面进攻需要充足的竞争资源，否则，不但无法在进攻中取胜，还会把自己拖垮。所以，正面进攻一般是大企业才能采取的战略。中小企业由于没有充足的资源， 生产规模也不大， 一般在成本上也没有什么优势，所以，不适合采用正面进攻战略，尤其是在和大企业进行竞争的时候。中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。在细分市场的选择上，需注意三点：一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景； 二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；三是该细分市场与企业原有产品之

4、间能产生协同效应。对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。侧翼进攻要把握以下三个原则。（ 1）选好突破口 。侧翼进攻是避开 竞争对手 的锋芒，攻其不备，寻找竞争对手的薄弱环节，或是竞争对手不会激烈反击的环节，作为攻击的突破口。（ 2）进攻速度要快 。突然袭击是侧翼进攻成功的重要因素。从本质上讲，侧翼战是一场奇袭战， 兵贵神速。对于正面进攻，在位者往往可以预料，但最成功的侧翼进攻则是出其不意，以迅雷不及掩耳之势，对在位者予以打击。（ 3）切忌削弱自身的核心能力。选择竞争对手市场占有率较低的细分市场，进行侧翼.进攻之初， 容易取得暂时的成功。但竞争对手发现后必

5、然会进行反击，此时，企业需要投入大量资源，应对竞争对手的狙击。 而中小企业的资源是有限的， 如果不能在细分市场开发中，强化自身的核心能力，就可能被竞争对手拖垮。游击战略军事上， 游击战是弱小 * 向强大 * 发起进攻的常用方法。游击战的目的， 是巩固自身永久性的立足点， 而不是占领对方阵地；其方法是通过小规模攻击， 持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。 将游击战运用到市场竞争中， 则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。游击战略与侧翼进攻战略的相同点、不同点见表1。虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点： 一是中小企业缺

6、乏采用正面的进攻战略的各种资源； 二是在游击战中， 中小企业规模小的劣势反而成了优势。 正因为规模小， 能灵活多变，适应环境的能力强， 很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。中小企业在实施游击战略时，要注意三个方面。（ 1）要选准进攻位置。中小企业在采取游击战略之前，首先要寻找一个适合发起攻击的领域。比如， 大企业一般会将注意力和竞争的资源集中在大城市，对于一些小城镇， 则往往不屑顾及或无暇顾及，因而可以成为中小企业进攻的理想领域。（ 2）要建立一个快速反应的机制 。游击战旨在运动中消灭或消耗对手，贵在一个 “快 ” 字。中小企业天生具备快速转变经营方向的特点，要把这一优势用足。（ 3

7、）要随时准备撤退。当市场规模变大，大企业开始参与竞争的时候，中小企业要痛下决心，及时撤退，开辟新的 “游击战场 ”，千万不可感情用事，死守阵地，以至招来 “灭顶之灾 ”。迂回进攻战略迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。 迂回进攻战略开始并不进攻， 而是设法避免同大企业发生正面冲突， 等到自己的实力逐步壮大， 足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。迂回进攻战略与侧翼进攻战略的异同，见表2。迂回进攻的主要方式有两种。1、在产品或服务对象上进行迂回 。如大企业的产品针对高端客户，中小企业就可以先从低端客户做起，在资本、技术、人才等方面积累后，再向大企业发出挑战。如中国的蒙牛集团对伊利集团的挑战，

8、就是在产品或服务对象上， 采用迂回战略的典型范例。 在创业初期，面对乳业市场的龙头老大伊利乳业， 蒙牛采用了三方面的迂回：第一， 宣传上的迂回。 对外宣称做 “内蒙乳业第二品牌 ”。第二，产品上的迂回。 伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，而蒙牛则选择了低一个档次的利乐枕塑料袋包装。 第三， 地区市场上的迂回。 伊利的主战场在一些大城市， 蒙牛则从中小城市做起。 经过几年的积累和发展， 目前蒙牛已取代伊利的地.位，从先前的追随者一跃成为市场的引领者。2、采用多元化的迂回策略。发展和竞争对手完全不同的产品，实现市场多元化，然后通过技术创新和产品开发，以替换主要竞争者的现有产品。美国高露洁公司在面

9、对宝洁公司强大的竞争压力时， 就采取了这种策略。 高露洁加强了在海外市场的领先地位， 在国内实现多元化经营，采用迂回包抄战略， 向宝洁公司没有占领的市场发展。 高露洁不断收购纺织品、医药产品、 化妆品和食品公司， 获得了极大成功。 现在，高露洁已经成为与宝洁比肩的企业，在日化领域宝洁独步天下的格局已不复存在。柔道战略柔道战略（ judo strategy）与相扑战略 (sumo strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力， 将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。

10、一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵， “移动 ”使竞争对手难以找到有效的冲击点；“平衡 ”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力 ”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。1、移动柔道战术的移动原则是，结合进攻市场的特征，不断改进，保持灵活，尽可能避免在进入初期和发展期的直接冲突。要达到这一效果，企业需做到以下三点。（ 1）选准进入点 。市场总是存在待填补的空隙，竞争对手的薄弱环节也有很多，但并不是每个市场空隙或薄弱环节都适合企

11、业进入。 企业应根据自身的资源和能力， 透彻了解竞争对手和目标市场，选准进入点。（ 2）隐蔽进入 。为避免进入初期的激烈冲突，如与竞争对手的价格战，就需要灵活运用“移动 ”战术。在新入市场的分销环节上，可以多准备几种渠道，并根据销售情况，不断调整不同渠道的销售比重，从而避免引起竞争者的注意。（ 3）快速发展 。在进入目标市场后， 中小企业应尽快铺开资源， 全力以赴， 快速发展。只有在竞争对手尤其是强大的竞争对手察觉之前， 占领并稳固市场份额， 基本做到收支平衡，才有可能与竞争对手正面交锋。2、平衡中小企业进入市场后，或迟或早都会被竞争对手发现，并开始反击。此时，中小企业的战术要点是进退结合，通

12、过产品组合、区域组合、 渠道组合等方面的调整， 形成与竞争对手竞争与合作互现的态势，从而降低竞争对手反击的压力。.平衡原则包括以下三个方面。（ 1）贴近对手 。不管是何种竞争对手，都不可能具备全方位的优势。进入企业应找出竞争对手的相对弱点， 争取与之合作， 形成胶着态势， 这样更容易消除竞争对手的激烈反击；（ 2）局部出击 。在自身具备优势的方面，要有节制的反击，稳固自己的市场份额。同时，要让竞争对手意识到，进攻不仅代价很高，而且难以成功；（ 3）持续移动 。无论是贴近对手的合作还是局部出击，都需要保持灵活和移动，并在移动中扩大自身的优势区域，从而在平衡阶段保持发展。3、杠杆借力平衡阶段的后期，与竞争对手的正面交锋将难以避免。采用杠杆借力原则的要点是：利用竞争对手的反击，提升自己的市场地位。多数情况下，对手的反击也是一种推动。在位者越是激烈反击， 越容易引起消费者和媒体的注意，同时， 进入者的市场地位也得以提升，其效果比广告还要好。借力原则表明， 某些场合下对拥有较高知名度竞争对手的挑战，要高调迎战， 利用对手的盛名来提升自身的市场地位。在位者的品牌，从“左边 ”看是它的资产，是它最大的家底，但