如何有效实施绩效管理.ppt

1、如何有效实施绩效管理,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,理论篇,观念决定成败 要实施管理 先改变观念,改变你的观念,最好的管理手段是什么？ 胡萝卜+大棒 奖励+处罚 刚柔并济，恩威并施,人力资源管理人事管理,人事管理,强调,行政手段,常采取,处罚措施,改变你的观念,人力资源管理,强调,人性化 以人为本,常采取,激励措施,改变你的观念,绩效管理绩效考核 绩效管理不是“大棒”，不要把绩效当 作压迫员工的手段。 为什么要实施绩效管理？ 检查工作，改进工作，提高工作效率。 你做了一件事，你知道，你的直接主管可能知道，但我 们知道吗？,学会授权,为什么

2、要授权 “我没有时间，什么事情都要我来做” 你每天花了多少时间在你应该做的事情上？ （管理工作） 管理是要花成本的（时间成本），做绩效管理 也一样 公司提你为组长/班长/主管，就意味赋予你更 多的责任，你要花更多时间去管理别人 管理者最主要的工作，就是为你的下属指明一条道路，而不是什么事情都你去搞定,学会授权,怎样授权？,案例：买水果的故事,做好记录（任务分配给了谁，要求是 什么）,实务篇,目录,（一）绩效管理实施步骤 （二）、进行工作分析，制定各岗位KPI备选库 1、工作分析 2、指标分解与指标来源 3、KPI备选库。 （三）、制定考核表。 1、确定季度工作重点 2、在KPI备选库中选取指标

3、的方法 3、制定考核标准及指标权重 4、分配考核指标收集/汇总任务 （四）数据收集、分析与绩效辅导。 1、数据收集 2、数据分析，找出工作执行中的偏差。 3、绩效辅导 （五）绩效考核 1、考核程序 2、绩效比例的控制 3、绩效等级的确定,目录,4、考核结果汇总 （六）考核人季度述职 1、述职内容 2、述职报告管理 （七）绩效反馈 1、绩效反馈内容 （八）特殊问题 (九)绩效档案数据管理 1、绩效负责人 2 、绩效数据档案管理规范,绩效管理实施步骤,制定各岗位KPI 备选库,确定部门/科室 班组季度工作改 进点与重点,制定考核表； 分配绩效 数据收集任务,绩效数据 收集；关键 事件记录,绩效考核

4、,考核人述职 确定部门/科室 /班组改进点,绩效反馈沟通,准备阶段,考核周期初,考核周期中,考 核 周 期 末,进行工作分析，制定各岗位KPI备选库,工作分析的方法,第一步，由任职者将自己所做的所有工作及 做这些工作的流程描述后写出来 第二步，由任职者的上级进行补充。 第三步，对任职者所做的工作进行分类并填 写工作描述表,根据工作内容分成大类,工作分析的方法,举例：物料员工作描述表,退料流程,报废流程,指标分解,依据工作描述表中的具体工作描述及流程设立指标基本原则： 1、完成该工作的关键控制点应设立指标 2、该工作容易出错的环节/薄弱环节应设立指标 3、该工作的改进点/提高点应设立指标 注：

5、同一工作，如设立一个指标不足以控制，可以设立两个或两个以上指标。,举例：物料员接料工作指标分解,指标分解,根据上述原则设立：物料摆放出错次数，入帐出错次数；点料发现异常次数等指标,注：设立指标时应考虑内外部客户的需求和业务配合。如“点料发现异常次数”这一指标是为了监督仓管员发料是否准确而设立的。,绩效指标来源,指标来源一：岗位职责 第一步，确定你做了什么，怎么做的。 第二步，将该岗位所有的考核指标都列举出来。 第三步，对该岗位所承担工作按重要性程度进行 排序 第四步，对指标按重要性程度进行排序。 （对比分析法） 第五步，建立各个岗位的KPI指标库（见模板） 练习： 以XXX岗位为例，按上述步骤

6、确定指标库,绩效指标来源,指标来源二 部门指标的分解。 注意：分解到什么程度，谁承接指标，承接什 么样的指标 举例： 部门决定从本季度开始，减少库存周转天数。 现状：目前我们的周转天数为46天，我们的目标是减 少到3天。物料班能影响的库存周 转天数目前 为16天。 怎么办？,绩效指标来源,第一步，谁承接指标？ 对于整个物料区来说，物料区直接负责人承接这个指标，并且部门制定的库存周转3天是他考核标准达到优秀或良好，甚至是合格标准（根据完成该指标的难度来确定） 第二步，物料区每个成员能为这个目标的达成做什么？ 1、能影响到这个指标的所有人都应承接这个目标 的分解指标。 2、以物料员来说，则应考核及

7、时性指标。 第三步，将这个指标加入该岗位KPI指标库,绩效指标来源,指标来源三： 第一步，检查目前你负责的班/组，部门的工作 弱势与改进点在那里？ 第二步，分析该岗位容易出错的地方在那里？ 第三步，针对上述两点，制定针对性的指标 第四步，将这些指标加如到指标库里。 指标来源四 临时性或领导交办的任务，应制定指标并将指 标加入到指标库中。,KPI备选库,岗位职责,部门指标分解,改进点/提高点 分解,临时任务分解,工作分析,KPI备选库,绩效考核指标来源,KPI备选库,认识KPI指标库的结构及填写方法,KPI备选指标库填写说明.xls,制定 考核表,确定季度工作重点与改进点,一、来源 上一季度末，

8、通过考核数据分析确定的改进点 本季度部门制定的工作重点进行分解 二、方法,部门制定的工作重点/改进点,制定主任 考核表,选取指标,分解,科室工作重点/改进点,选取指标,制定班长 考核表,分解,班组工作重点/改进点及对策,选取指标,制定组长 /员工考核 表,绩效指标筛选,第一步，考核季度初，确定你负责的部门该季度工作 改进的重点。 第二步，确定每个岗位/下属工作改进的重点。 第三步，调用岗位指标库，选取指标。 选取指标的方法： 是该岗位的重点考核指标吗？ 是部门改进目标所分解的指标吗？ 是本班/组、部门弱势和改进点分解的指标吗？ 是该岗位、该下属工作改进的重点分解的指标吗？,注意： 每个考核周期

9、初为本班/组，部门，岗位、下属确 定改进点，并告你的下属。 考核表、考核指标、考核标准均在考核周期初制 定，并充分与你的下属沟通。 考核指标动态的，不是一程不变的。 重点考核指标不一定是一个。 举例： 05年第一季度，把“配料单出错次数”做为重点来考核，也就是说该指标的权重是考核表中最高的。经过几个季度持续改进。配料单出错的次数为0，配料员这样成了良好的记录习惯，不大可能再出现错误，则应该把这个指标从考核表中去掉。,绩效考核标准制定,为你的下属制定一个“跳起来够的着的目标”,给下属留下希望： 1、了解现状（每季度末都要分析） 现状：目前，本组退料员退料单登记每季度平 均出错10次，下季度考核退

10、料单出错次数时， 出错10次就为物料员达到合格的标准。 2、让你的下属承诺他能达到水平。 3、结合你的期望，经过与下属“讨价还价”的沟通 后制定“优秀”、“良好”的标准。,绩效考核标准制定,举例： 考核指标：配料异常次数，考核对象：配料员 现状：20次/人/季度,下属承诺减少到15次，你的期望是减少到10次，经过“讨价还价”沟通后，他承诺减少到12次。那么：,绩效考核标准制定,季度末：该配料员实际出错次数为11次 那么下一季度配料异常次数小于11次为他合格的标准 经过持续改进： 配料出错次数已经为0次后，那么下季度可以将该指 标权中降低，进一步巩固成果。 如果还是没有出错，那么就可以不考核此指

11、标了。,绩效考核标准制定,给新员工一个机会 借用上面的例子，一个新进部门的配料员， 那么：,绩效指标权重确定,根据指标的重要性程度确定指标权重 考核周期初指标权重之和为100% 一般来说： 单个指标的权重不要大于30% 不应小于5% 临时任务在考核周期初没有权重，临时任务发生后，根据情况确定指标权重。但此权重不算在考核周期初的权重里。也就是说，如考核表中有临时任务指标，那么所有指标权重之和会大于100%,绩效数据收集任务分配,1、逐级分配绩效数据收集任务。 2、数据来源于本部门/科室/班组，责成专人负责 收集、分析。 3、数据来源于外部，责成专人负责汇总、分析 4、填写绩效数据收集任务书,数据

12、收集、分析 与绩效辅导,绩效数据收集,一、考核指标数据收集 1、数据收集人/汇总人根据上级分配绩效数据收集 任务，根据所收集数据的统计周期收集、汇总 、分析、提交考核指标统计分析表。 2、按日、周为统计周期收集数据的指标，数据收 集人每周五下班前提交一次数据，考核人当日 汇总数据后提交给区域绩效数据负责人。 3、按月、季度为统计周期收集数据的指标，数据 收集人每月、季度最后一天下班前提交一次数 据，考核人当日汇总数据后提交给区域绩效数 据负责人。 4、每月、季度数据收集人须汇总、统计数据并填 写季度绩效汇总表,绩效数据收集,二、未纳入考核的工作、临时工作检测与数据收集 1、数据收集工作工作日志

13、 2、工作日志分为关键事件日志记录-考核 人使用和日志记录被考核人使用 3、记录内容及使用方法见日志记录使用说明。,绩效数据收集,数据收集人的直接上级职责： 1、抽查、检查、监督收集收集人如实提交数 据，对数据的真实性负连带责任。 2、督促数据收集人/汇总人提交数据，并根 据数据收集/汇总人提交的数据情况填写 绩效数据收集任务书中“数据提交情 况”及“数据分析质量”两栏。 数据收集人的间接上级职责： 抽查、监督数据收集人如实提交数据。,绩效数据分析,一、数据收集/汇总人如发现所收集的数据出现重大异常应对其进行分析，找出原因并提出建议。 详细情况见： 考核指标统计分析表使用说明 季度绩效汇总表使

14、用说明 二、分析角度 1、当事人个人技能方面可提出培训建议 2、当事人态度方面可提出强化考核建议 3、内/外部流程方面可提出流程优化建议 4、外界影响的其他方面针对性建议,绩效辅导、沟通,一、根据收据收集/汇总人提供的分析、建议与 当事人进行沟通。 1、当事人个人技能方面 沟通内容：技能辅导、技能培训承诺。 2、当事人态度方面 沟通内容：问题确认及欲采取的强化考核措施。 3、内/外部流程方面 沟通内容：流程优化的设想、方案等 4、外界影响的其他方面 沟通内容：针对性建议及措施 二、日常沟通 1、下属红事件（优秀完成任务、模范行为等） 2、下属黑事件（造成严重后果的事件等） 3、业务知识指导 4

15、、其他（非正式沟通）,绩效考核,考核程序,考核周期末： 自上而下进行考核，也就是说部门经理先考核主任、然后主任考核班长，班长最后再考核员工,比例控制,说明:此比例是对整个部门的要求,部门内部科室的比例 并不是严格要按此比例进行. 操作: 考核周期末,部门经理考核各科室主管。主管的考核结果影响整个科室的绩效比例分配。 举例: 某考核季度A班长综合等级为A,那么说明他所带领的这个班的绩效情况好, 那么他这个班得到A的人数相对要多些. B班长综合评定为D,那么他这个班也许就不会有得到A的人，无论他考核得分是多少。,考核指标一定要合理,被考核人绩效等级确定,我们的“总纲”是绩效管理制度第14条规定.,

16、被考核人绩效等级确定,第一步、先将下属考核的综合得分,在班组,部门中分 类、分组、分层次进行排序.,第二步、结合未列入考核的工作完成情况.,第三步、对照绩效管理制度14条,评出综合等级,被考核人绩效等级确定,举例: 物料员张三05年第一季度考核表综合得分为90分, 在班组中排名为第一名. 没有列入考核的工作完成情况也非常优秀.(要有日志记录) 注意: 1、班组中有多少人能得到”优秀”,取决于他个人 绩效和团队的整体绩效情况. 2、用事实说话,用数据说话. 3、将例外的工作例性化,将例行的工作规范化、制度化.,被考核人绩效等级确定,具体操作：假设上述例子中，该物料员（张三）所在的小组分的3个得“

17、A（优秀）”的名额。,综合等级评定表,考核结果汇总,考核人应分类、分层、分组将被考核人绩效 考核结果汇总到绩效考核结果统计表中 绩效考核结果统计表,考核人季度述职,考核人述职内容,1、本科室、班组上一季度考核情况 针对季度初制定的重点、改进点，用图表表述 达成情况 2、对未达成目标的工作进行原因分析、建议 3、对下属完成情况差的工作进行原因分析 4、个人工作完成情况 5、下季度改进点建议,述职报告管理,考核周期末： 各考核人分别向上一级管理者述职，由上一级管理者评阅下一级管理者的述职情况，并确定下一季度本科室/班组改进点。 述职报告应责专人统一管理,述职报告模板,绩效反馈,绩效反馈,需准备的资

18、料： 1、下属考核表 2、考核双方的日志记录 绩效反馈内容： 1、针对考核指标完成情况及日志记录肯定下属工 作成绩。 2、针对考核指标完成情况及日志记录指出下属工 作不足。 3、与下属一起分析原因 4、针对原因制定对策及承诺计划。 5、 建议及问题反馈,绩效沟通模板,特殊问题,管理者如何考核,注意： 团队绩效为该团队工作成果的结果性指标 举例： 物料组长：配料异常次数 配料员：来料清点的准确性、配料准确性等。,领导交办临时性任务如何考核,如果该任务持续的时间超过或接近2/3的考核周期时间。 那么：该任务做为本职工作，设计考核指标，在考核表中正常考核。 如果该任务持续的时间接近或超过1/3的考核

19、周期时间。 那么：作为领导交办的临时任务进行考核 如果该任务只持续了几天。 那么：作为关键事件加分,绩效档案数据管理,绩效负责人,根据需要,每个科室可配备一到两名兼职(专职)绩效负责人 绩效负责人职责: 1、协助各绩效考核人进行绩效管理。 2、督促各绩效负责人提交数据，并根据提交情 况，填写区域绩效提交情况登记表。 3、绩效相关档案资料管理。 4、协助处理部门/科室绩效事宜。 5、其他绩效事务。,绩效档案数据管理,一、需存档的资料如下 KPI备选库 考核表（电子档&书面档） 数据统计分析表 季度绩效数据汇总表 工作日志（考核双方登记的均存档） 科室/班组设计的绩效数据收集辅助表单 绩效数据收集

20、任务书 区域绩效数据提交登记表 绩效考核结果统计表,绩效档案数据管理,考核人季度述职报告 绩效反馈面谈结构化提示表 绩效反馈面谈记录（被考核人记录）,二、管理规范 按相关制度和说明存档、管理,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环