战略管理的基本理论.ppt

1、,战略管理基本理论,2020/9/23,目 录,一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略,-2-,战略”的来源和发展历程,-3-,战略的定义（1/2）,-4-,战略的定义（2/2）,-5-,计划：,企业战略的简单表述,-6-,备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。,战略的特征,-7-,战略的构成要素,-8-,活动领域：企业从事生产经营的活动领域，即为企业的经营范围或业务组合。企业活动领域的确定除了受到社会、市场、顾客等外部环境因素的影响

2、，还受到企业战略领导人对战略的概念和企业具体情况的认识。,资源配置：资源配置的优劣将在极大程度上影响企业战略的实施能力。企业的资源配置不但包括对企业过去、目前的资源与技能进行配置、整合，还包括根据内外环境变化情况，对企业资源与技能进行重新配置和再组合。,竞争优势：企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位就是竞争优势。其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。,协同优势：通过有效的配置组织资源，可以实现组织中各要素共同努力的“1+12”的效果，即分力之和大于各分力简单相加的规模优势。在企业管理中，可通过投资协同、生产协同、销售

3、协同、管理协同来实现协同优势。,战略的结构层次,-9-,我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ 如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图？,在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应该在什么样的基础上进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？,公司战略和经营战略强调的是“做正确的事情（Do the right things）”，职能战略则强调“将事情做好（Do the things right）”。,战略理解的误区,-10-,有效的战略的特征,-11-,“我们的企业未来图景将是怎样？,企业对愿景的描述一般包括企业长期发展的方向、目标、理想、愿望以及企业自我设定的社会责任和义务

4、,可以从企业对社会的影响力、在市场或行业中的地位、与客户和股东等利益相关者的关系来描述,愿景的意义不在于“你能做什么，所以你想做什么”，而在于“你想做什么，所以你能做什么”,愿景是什么,-12-,描述愿景时注意的三个问题,-13-,简单、清晰、概括性强,迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处,迪斯尼,将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处,可口可乐,百事可乐,蒙牛,中石油,我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司,做质量最好、最专业、最专注的乳品企业,建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司,著

5、名公司的愿景,-14-,使命是什么,-15-,聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值,华为,帮助杰出的公司和政府更为成功,麦肯锡,迪斯尼,沃尔玛,蒙牛,使世界快乐起来,给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西,为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长,著名公司的使命,-16-,-17-,华润置地,龙湖,思源,愿景：成为中国地产行业最具竞争力和领导地位的综合型地产公司 使命：提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好；承担起快速建设时期的社会责任；实现股东价值和员工价值最大化。,愿景：通过提供高品

6、质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖、处于行业领先地位的地产公司 使命：为客户提供优质产品和服务，并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会,愿景：做房地产流通领域最优秀的综合服务商 使命：帮助人民安居乐业、帮助更多思源人成功,愿景、使命华润置地、龙湖、思源,愿景、使命万科,-18-,愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业 使命： 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。 不断深化研究，

7、因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。,愿景、使命众美,愿景： 致力于成为全国领先的创新型房地产服务商,使命：为广泛客户提供优质服务 为员工持续成长提供机遇 与合作伙伴共同成就未来,目 录,一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略,-20-,外部环境分析,-21-,宏观环境分析,行业环境分析,竞争对手分析,内部环境分析资源,-22-,内部环境分析能力,-23-,企业定位,投资集团,产业集团,-24-,若一家企业集团只是购买不同产业内企业的股票或是企业债券，成为这些企业的投资人或是债权人，但是不参与企业的生产经营和管理，只是参与企业的利润分配，这种方式形成的企

8、业集团，我们称之为投资集团,一家企业集团选择好投资的产业后，投入资金，建造厂房，购置设备、原材料等，从事生产、流通活动，自己来经营管理，这样形成的企业集团，我们就称之为产业集团,企业定位,产业定位,-25-,战略协同,-26-,投资顺序定位,-27-,目标客户定位,-28-,从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位,谁是我们的客户”、“我们为谁提供产品和服务”,对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占居有利位置,产品定位,-29-,产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位,价值链定位,-30-,地域定位,-31-

9、,目 录,一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略,-32-,企业成长的一般规律,-33-,组织规模,创业阶段,成长阶段,成长阶段,成熟阶段,密集性 成长,多元化成长,国际化成长,退出 战略,衰退阶段,一体化成长,密集性成长战略,-34-,密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。,一 体 化,前向一体化。以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向前延伸，使企业业务活动更加接近最终用户。,后向一体化。以企业初始生产经营

10、的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目。,横向一体化。与处于相同行业、生产同类产品或者工艺相近的企业联合，实质是资本在同一产业内的集中，目的是实现扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场定位。,一体化成长战略,-35-,多元化成长战略,-36-,多元化成长战略，是指企业的发展、扩张是在现有产品或业务的基础上增加新的产品或业务,主营业务,业务2,业务1,业务3,业务4,-37-,多元化成长战略的两种类型,多元化经营的程度,-38-,国际化经营战略,-39-,国际化经营战略的类型,国际成长战略。企业通过把自己有价值的技能和产品推向

11、外国市场而获得收益。这些市场中的当地竞争企业不具备这些技能、不生产这些产品或不提供这些服务。企业往往将开发功能放在国内进行，总部始终保持着对产品的牢牢控制权。,多国成长战略。又叫国际本土化战略，企业最大限度的满足于各个国家和地区的地域差别，它们在把本国所开发的技能和产品向海外市场转移的同时，为适应各国不同的具体情况，广泛地调整产品和营销战略。,全球增长战略。实施全球成长战略的企业根据最大限度的获取低成本竞争优势的目标来规划其全部经营活动，它们将其研发、生产、营销等活动按照成本最低的原则分散在少数几个最有利的地点进行，而在产品和其他功能活动方面则更多采取标准化和统一化以节约成本。,多国成长战略。

12、企业同时在获取低成本和适应各地区差异化两方面努力。一方面，按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地域产别对企业活动提出的要求。,-40-,国际化经营战略的实施方式,-41-,成长战略的实现方式,-42-,内部创业,战略 联盟,兼并收购,企业通过内部投资或者创新进入一个新的业务领域。,企业与企业之间通过战略性合作，形成一种协作性竞争组合，合作各方保持着生产经营的独立性。,通过兼并或收购取得其他企业的控制权。,商业模式定位,-43-,销售模式指的是产品或服务的销售方式。,资本模式主要指企业获得资本的方式以及资本运行的方式。,运营模式特指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式。,销售模式,运营模式,资本模式,竞争战略选择,-44-,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,又叫目标集聚战略或聚焦型战略，是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特